從火車頭到動(dòng)力組

　　北大縱橫高級(jí)合伙人、高級(jí)管理講師

　　企業(yè)發(fā)展是一個(gè)螺旋上升的過程：大多數(shù)企業(yè)早期通過運(yùn)作一個(gè)項(xiàng)目開展一項(xiàng)服務(wù)起步，老板往往只是項(xiàng)目經(jīng)理或首席服務(wù)員，這時(shí)候企業(yè)稱為作坊或者項(xiàng)目部更為恰當(dāng)。隨著項(xiàng)目帶來盈利，企業(yè)有可能參與更多的項(xiàng)目或進(jìn)入更多的領(lǐng)域，隨著多種交叉業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，隨著項(xiàng)目增多并帶來組織的成長發(fā)育，企業(yè)開始有了戰(zhàn)略和文化建設(shè)。 這時(shí)候，真正意義上的企業(yè)才開始出現(xiàn)。從作坊到公司，這對(duì)一個(gè)組織而言是一個(gè)脫胎換骨的變化。從原來的三五個(gè)人兩三條槍到正規(guī)軍甚至集團(tuán)軍，企業(yè)管理方略也要由“火車頭模式”向“動(dòng)力組模式”轉(zhuǎn)換。

　　大家經(jīng)常說：“火車跑的快，全靠車帶頭。”在傳統(tǒng)的火車動(dòng)力設(shè)計(jì)中，車頭是火車運(yùn)行快慢的決定因素，車廂被動(dòng)接受車頭的“領(lǐng)導(dǎo)”，車頭拖著車廂滾滾向前。但是隨著動(dòng)力組火車的出現(xiàn)，每一個(gè)車廂組都有自己的動(dòng)力源，各節(jié)車廂和火車頭都是火車前行不可或缺的重要力量，它們和車頭一起共同推進(jìn)火車加速向前?？梢哉f，動(dòng)力組火車帶來了火車提速的一個(gè)新時(shí)代。動(dòng)力組勝過單一的火車頭，企業(yè)組織又何嘗不是？

　　以萬科成長為例。我相信王石并不是天生的理想主義者，即使早年有理想主義情節(jié)，也不會(huì)是今天的境界。但是王石的理想主義情懷吸引了郁亮、解凍等一批人加盟萬科。反過來這支更加具有理想主義的團(tuán)隊(duì)倒逼帶頭大哥王石堅(jiān)守理想拒絕庸俗。是一個(gè)團(tuán)隊(duì)與王石一起相扶相伴走到今天，正是大家的合力所形成的的組織理性超越了個(gè)人理性。從這個(gè)意義上講，沒有王石，就沒有今天的萬科，同樣也可以說，沒有萬科就不會(huì)有今天的王石。這就是動(dòng)力組的意義所在。

　　從一個(gè)能人到一套有效的規(guī)則運(yùn)作，這是當(dāng)前很多中國企業(yè)面臨的最大問題之一。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)超越了當(dāng)初的作坊階段，如果老板仍舊事必躬親仍舊一言堂，那么員工的積極性就會(huì)被扼殺。解決之道，首先需要老板具備散財(cái)聚人包容開放的大胸懷，另外還要有大格局將事業(yè)做大。后者尤其重要，記得一位企業(yè)老總說：“老板只做一件事，就是挖池塘。”挖池塘的目的是養(yǎng)魚。如果把員工比喻為企業(yè)的魚，老板的工作就是養(yǎng)人。當(dāng)一條小魚逐漸長成大魚甚至巨龍時(shí)，池塘還是原來的池塘，面積和體積并未隨之增長，養(yǎng)小魚的池塘怎么關(guān)得下巨龍呢？巨龍的生存環(huán)境應(yīng)該是大海，員工跳槽是自然而然的事。所以，老板應(yīng)不斷地?cái)U(kuò)挖池塘，給員工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的舞臺(tái)。否則隨著企業(yè)盤子逐漸增大，企業(yè)事務(wù)越來越多。老板作為火車頭日漸感到帶動(dòng)龐大列車遠(yuǎn)行力不從心，但是管理團(tuán)隊(duì)卻沒有一點(diǎn)動(dòng)力發(fā)揮出來。這樣的企業(yè)往往走向失敗。

　　一個(gè)好的政體一定不是基于某個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，同樣一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)也一定不能僅僅靠一個(gè)能人。責(zé)權(quán)利分明、情理法統(tǒng)一——制度和理念體系建設(shè)尤為重要，當(dāng)然這個(gè)過程不是一個(gè)簡單的一蹴而就的過程。不過一旦這個(gè)任務(wù)完成，企業(yè)的發(fā)展就有了穩(wěn)固的根基。老板也可以更多的進(jìn)行戰(zhàn)略思考，享受老板的幸福時(shí)光。而且動(dòng)力組有一個(gè)更大的好處，那就是：人人負(fù)起責(zé)盡足力，則不會(huì)企亡人息。

　　從市場環(huán)境來看，中國的市場競爭已經(jīng)不是單一維度的競爭，而是復(fù)雜的多層次市場競爭。比如，營銷的背后不是單一營銷要素（比如價(jià)格、產(chǎn)品、促銷等）比較，而是綜合因素的整體比較，而且這種綜合性與整體性會(huì)越來越明顯；營銷競爭的背后不單純是資源的比拼，更是組織發(fā)育、人才結(jié)構(gòu)、甚至是產(chǎn)業(yè)整合尤其是價(jià)值鏈的競爭，后者的競爭在未來的競爭中有著更為深遠(yuǎn)的意義。

　　這也就意味著企業(yè)家個(gè)人單打獨(dú)斗時(shí)代的結(jié)束，對(duì)于具有偏執(zhí)和有自大傾向的企業(yè)家群體來說，如何克制自己的欲望實(shí)現(xiàn)組織健康成長至關(guān)重要。在企業(yè)中，如果一個(gè)企業(yè)家總是自我感覺良好，那么他的高管團(tuán)隊(duì)往往郁悶；反之，如果企業(yè)家能做到從諫如流，那么團(tuán)隊(duì)熱情高漲，其他管理人員及基層員工的積極性主動(dòng)性就能充分發(fā)揮出來。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)制度化規(guī)范化，那么該制度規(guī)范應(yīng)該首先約束企業(yè)家，就像盛洪先生講到的那樣“遵循規(guī)則直到傷害自己”。但是事實(shí)上，中國的很多企業(yè)主都有一幅高傲的姿態(tài)，他們用制度來約束下屬而自己則抽身制度之外，所以企業(yè)制度建設(shè)文化建設(shè)最后都成了一地雞毛。所以我堅(jiān)持認(rèn)為：管理提升的過程首先是企業(yè)家自我修煉的過程。如果企業(yè)主不能開放包容并嚴(yán)守規(guī)則，那么企業(yè)家會(huì)為企業(yè)封頂。