便利店的風口來了，不如學學7-11是怎么做零售的

新零售時代，便利店迎來風口？

近日，京東宣布將在未來5年開設超過100萬家京東便利店；阿里巴巴旗下本地生活服務平臺口碑發(fā)布“碼”戰(zhàn)略，計劃把線下300萬家門店通過二維碼與口碑店鋪接入移動互聯(lián)網(wǎng)。

就在去年，馬云提出新零售概念，指純電商的時代很快就會結(jié)束，未來的十年、二十年將沒有電子商務，取而代之的是新零售。線上線下和物流結(jié)合在一起，才會產(chǎn)生新零售。

而此前，阿里零售通期望能夠突破傳統(tǒng)的經(jīng)銷體系，讓夫妻便利店主使用零售通平臺采購進貨，同時向社區(qū)零售店植入更多增值服務，打通整套體系。

相關調(diào)查顯示，在中國，連鎖化、規(guī)模化經(jīng)營的零售企業(yè)只占傳統(tǒng)零售市場份額的13%，其他個體零售終端占到了87%的市場份額。據(jù)《2016年中國便利店行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析》，目前我國能夠識別的便利店共有8.3萬家，而夫妻店的數(shù)量達300多萬家。

有人指出具有無限增量的便利店，長期游離在主流視線之外。

在新零售大背景下，零售巨頭、風險資金紛紛涉足便利店，一場圍繞占比87%的單體零售終端的戰(zhàn)爭已經(jīng)展開。2017年，便利店似乎有了弱復蘇的跡象。

作為線下零售形態(tài)離消費者最近的便利店，風口真的來了嗎？

“世界上只有兩家便利店”

據(jù)資料，被稱為“日本新經(jīng)營”之神的鈴木敏文，領導的日本最大的零售集團SEVEN& I控股公司為全球第四大，亞洲最大的零售王國，營業(yè)額約等于日本GDP的1.25%，可謂富可敵國。

因此，在零售業(yè)有一種說法：“世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。”

全球最大的便利店連鎖公司創(chuàng)始人鈴木敏文，結(jié)合40多年的零售經(jīng)驗，在《零售的哲學》中講述消費就是一場心理戰(zhàn)。在這場戰(zhàn)斗中，競爭對手是客戶的需求。

“讀懂了世間的變化”，無論賣什么都能大賣。作為生活基礎設施的便利店的一系列創(chuàng)新，在如今已成為商界常識。

鈴木敏文究竟如何領導7—Eleven沖破阻力，進行創(chuàng)新，進而使之成長為全球最大的便利店連鎖公司的呢？

鈴木敏文于1963年進入經(jīng)營新興綜合超市的伊藤洋華堂。20世紀60年代后期，大型超市迎來了繁榮期。鈴木認為大型商店和中小零售店能共存共榮，經(jīng)營在于方式方法，核心因素是產(chǎn)品的品質(zhì)和服務的內(nèi)容，與店鋪規(guī)模的大小并無直接關系。

恰巧，鈴木在前往美國研修學習期間邂逅7-Eleven小店鋪，驚訝“美國有如此小的店鋪”，后發(fā)現(xiàn)其為美國南方公司在北美擁有4000多家連鎖店的頂級優(yōu)秀企業(yè)，由此將其引入日本，以獨立子公司形式運營便利店。

鈴木將1號便利店設定為加盟店形式，1974年5月15日，日本首家真正意義上的便利店正式開業(yè)。

一

關于零售的一切，選址、訂貨、銷售、物流、管理，7-Eleven以挑戰(zhàn)姿態(tài)在一片片反對聲中進行了零售創(chuàng)新。

提升店鋪生產(chǎn)效率

首先，7-Eleven實行減少采購量的“小額配送”，減少不良庫存壓力；為了保證便利店365天都能為顧客提供新鮮食品，向供應商提出了正月假期也供貨的合作模式，這樣顧客在新年也能享受新鮮食品。

密集型選址戰(zhàn)略

1號便利店店開業(yè)后，7-Eleven貫徹密集型選址戰(zhàn)略，以便提供合理有效的采購及物流制度，靈活滿足消費者的各種需求，提升品牌效應。相比分散的“點”，連鎖店應以“面”的方式覆蓋，在位置上毗鄰現(xiàn)有的門店呈網(wǎng)狀發(fā)展。

兩年時間，7-Eleven總店鋪數(shù)已達100家，而美國南方公司建立100家店鋪則用了15年時間。“有7-Eleven真好”“全年無休真方便”的廣告詞大獲好評，有顧客將店稱為“深夜超市”。

實行共同配送的物流結(jié)構(gòu)

共同配送是指生產(chǎn)廠家、供應商和7-Eleven總部三方通過互相合作，集中原本相對分散的配送路徑，形成合理化的物流體系。

在混合配送模式下，7-Eleven又對產(chǎn)品進行了細分，在各個區(qū)域設立了共同的配送中心，根據(jù)產(chǎn)品的不同特性，分成冷凍型，微冷型，恒溫型，暖溫型四個溫度段進行集約化管理。

改變產(chǎn)品排列方式

并且，7-Eleven在產(chǎn)品陳列方式上做了改變，此前供應商送貨時單獨把自己品牌陳列在最顯眼位置，只想讓顧客看到自己的產(chǎn)品，7-Eleven則將各個品牌的產(chǎn)品排在一排，讓顧客自主選擇。賣方市場做法已過時，時代已進入了買方市場。

二

在7-Eleven的具體日常運營中，鈴木講述了他對零售的獨特見解。

7-Eleven的日均營業(yè)額為什么能領先其他連鎖便利店？鈴木歸納了三點：始終貫徹密集型選址戰(zhàn)略，具備產(chǎn)品研發(fā)與供應商的基礎體系，注重與員工的直接溝通。

與員工直接溝通

真正的競爭對手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”。

因此，從創(chuàng)業(yè)之初就要重視與員工的直接溝通。管理層的經(jīng)營思路及時與總部員工分享，要保證每個加盟店的店長與店員能快速正確理解，這樣企業(yè)才能穩(wěn)步向目標邁進。

在溝通時，直接溝通遠勝于“傳話游戲”。因此，7-Eleven內(nèi)存在各種具有不同導向性的會議，比如針對店鋪經(jīng)營顧問的“區(qū)域顧問會議”，作為確保7-Eleven成長的重要傳統(tǒng)，未來會一如既往的舉辦下去。

雖然每次會議的主題大同小異，但反復強調(diào)同樣的會議主題，能讓員工認識到管理層的執(zhí)著和重要性。通過面對面的討論進行理念滲透，“為了成長，必須積極應對變化”。

時代瞬息萬變，要置身于信息中，但如何運用信息更為關鍵。以網(wǎng)上超市為例，老齡化問題日益嚴重，年輕一代過于忙碌無閑暇時間購物，從2013年起，7&I集團整體的電子商務事業(yè)展開了突破性的推動。

在溝通中，在尚不具備明確的根據(jù)時，最好不要公開宣布業(yè)績目標。否則容易陷入為了目標而不顧工作品質(zhì)的怪圈。

便利店也能開銀行？

一旦決定開拓某項事業(yè)，一定要堅持到底。從消費者的立場出發(fā)，以消費者的視點，深入考察需求。

增設 ATM、推出代收水電煤等公共事業(yè)費服務以及“便利店創(chuàng)建獨立商業(yè)銀行”都是為了順應顧客需求。

為了能設立自有的ATM，7-Eleven放棄合資，選擇了申請銀行經(jīng)營牌照。雖然困難重重，2001年，“IY BANK”終于順利營業(yè)。

在店內(nèi)安裝ATM之后，大多數(shù)在店內(nèi)ATM取錢的顧客會順便在店內(nèi)消費，銀行的新價值得到了認可，公司實現(xiàn)了金融廳規(guī)定的“三年內(nèi)盈利的”目標，成為了網(wǎng)絡銀行等同期新銀行中的一枝獨秀。

2005年，公司重組為7& I 控股集團后，“ IY”  銀行更名為“ Seven銀行”。

研發(fā)是核心競爭力 越美味東西越容易膩

以團隊形式研發(fā)產(chǎn)品是7-Eleven的一大法寶。

尤其是食品研發(fā)項目，7-Eleven對口味的要求近乎苛刻。一款新產(chǎn)品的問世，不僅要得到產(chǎn)品研發(fā)負責人的同意，還必須通過所有高層懂事試吃，只有所有人對味道感到滿意，才能正式允許對外發(fā)售。

在尋找生產(chǎn)廠商時，7-Eleven聯(lián)合廠商成立了NDF ，其最大特點為“只為7-Eleven制造產(chǎn)品”，在合作研發(fā)時在原料購買和品質(zhì)管理上執(zhí)行統(tǒng)一標準，避免產(chǎn)品交叉污染。

鈴木認為“越美味的東西越容易膩”，雖然美味，但卻不會天天享用，反而是便當、飯團和面包這類顧客每天都會購買的經(jīng)典款，在口味上要不斷嚴格要求，推陳出新。

在嚴苛要求下，紅豆糯米飯團、“正宗炒飯”都成為直到今天依然大熱的產(chǎn)品。為了實現(xiàn)從“家常味道”轉(zhuǎn)向“家中難以實現(xiàn)的味道”，湯汁和“Seven咖啡”也應運而生。

7-Eleven永遠追求品質(zhì)

不能給消費者帶來價值感的產(chǎn)品無法在市場中占有一席之地。2007年，集團自有品牌7—Premium誕生，之后成長為擁有超過1700個食品種類的產(chǎn)品系列。

2010年，更高端的系列產(chǎn)品“7—Gold”也順勢推出。便利店追求的不是價格的高低，而是精湛的產(chǎn)品品質(zhì)。

三

消費是場心理戰(zhàn)。

• 建立信息系統(tǒng)

顧客的期望值越來越高，7-Eleven為了更有效率，著手建立信息系統(tǒng)。1978年，訂貨終端機研制成功，訂貨方式從原先的手工記帳進化為使用終端讀取貨品條形碼發(fā)送電傳數(shù)據(jù)的流程。1982年，引進POS系統(tǒng)（ Point of Sales，銷售時點信息管理系統(tǒng)）。

• “單品管理”策略

以銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點，結(jié)合第二天的天氣、氣溫、街市的活動等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理，以此為基礎訂貨。通過當天結(jié)算系統(tǒng)，印證調(diào)整假設，這種重復執(zhí)行“假設—執(zhí)行—驗證”的步驟即“單品管理”。單品管理的核心在于主動思考，應對消費者的未來需求。

• 迎合顧客情感訴求

1989年，政府導入3%消費稅制度，之后又提高到5%。內(nèi)需長期在冰點徘徊。7-Eleven開展了返還5%消費稅的活動，迎合顧客的情感訴求，在消費乏力時期，便利店反而實現(xiàn)了營業(yè)額增長。

• 特色飯團的成功

7-Eleven“特色飯團”熱銷表明消費者選購產(chǎn)品時并不只考慮價格因素。在通貨緊縮的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，價格戰(zhàn)會將企業(yè)拖入即使產(chǎn)品熱銷也沒有任何利潤的惡性循環(huán)，所以要盡量避免卷入其中。相對其他便利店推出100日元的飯團應戰(zhàn)，7-Eleven特色飯團160日元，170日元的售價可謂破天荒高價，卻受到了消費者熱捧，銷售額增長率同比達兩位數(shù)。在產(chǎn)品過剩，消費飽和的時代，相比價格的高低，特色飯團具有新價值才是決定購買行為的關鍵。

不能從“為了顧客”思維模式出發(fā)，要站在顧客的立場考慮。

• 進攻型經(jīng)營

不管從心理上還是空間上，要主動貼近顧客，從“等待型經(jīng)營”變?yōu)?ldquo;進攻型經(jīng)營”。心理上以具有新鮮感、美味度及有益于生活的產(chǎn)品或服務設計促進買方的消費欲望；空間上采取“送貨上門”和“網(wǎng)絡零售”等形式。

網(wǎng)絡店鋪帶給實體店鋪的影響，并不只是通過數(shù)據(jù)分析促進產(chǎn)品銷售，還能發(fā)送會員優(yōu)惠券，聯(lián)合周邊產(chǎn)品活動進行營銷。

四

20世紀80年代，美國南方公司加入了強勁的打折促銷活動，被卷入價格戰(zhàn)，陷入惡性循環(huán)，多元化擴張策略又失敗，加速了破產(chǎn)進程。

當時媒體甚至宣稱“便利店時代已走到了末路”。

1991年，7-Eleven收購了美國南方公司70%的股權(quán)，重組南方公司，并進行了改革，也讓臨時工負責訂貨。只有讓最清楚消費者動向的一線員工決定采購，自主訂貨，然后負責地推銷自己訂購的產(chǎn)品，才能獲得可觀的利潤。

在日本，作為子公司的7-Eleven市值卻超過了母公司伊藤洋華堂。2005年，鈴木提出了架構(gòu)重組、成立控股集團的決定，9月，7&I 控股集團成立。2012年起，伊藤洋華堂開始了經(jīng)營管理體制的改革，增加臨時和專職員工，由自助服務轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅卮偷姆?，由以產(chǎn)品為本轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶楸尽?/span>

時代和社會一直在變化，7-Eleven便利店的舞臺是世界，應該為一家不斷主動做出變化的公司。

應對變化經(jīng)營策略放之四海而皆準，熟悉當?shù)厝说娘嬍称镁湍?ldquo;稱霸世界”。7-Eleven在進駐北京前，了解到當?shù)厝讼矚g吃熱食，由此特別推出了“現(xiàn)場烹飪”服務，由專用工廠的中央廚房將統(tǒng)一切好的食材和調(diào)味品配送到各家店鋪，便利店只需在小廚房內(nèi)完成加熱操作即可。

目前，7-Eleven在全球16個國家和區(qū)域都設有加盟店，全球門店總數(shù)已超過6萬家。

摘編《零售的哲學》