企業(yè)級業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)的“五難”

我們簡單回顧一下，以業(yè)務(wù)架構(gòu)的發(fā)展過程和對業(yè)務(wù)模型基本介紹作為開始，結(jié)合筆者的工作經(jīng)驗(yàn)和自身一些不成熟的理解，在業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)方面陸續(xù)講到了企業(yè)戰(zhàn)略解讀、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響、如何劃分業(yè)務(wù)領(lǐng)域和流程、與流程建模配套的數(shù)據(jù)建模、企業(yè)級的模型標(biāo)準(zhǔn)化，并設(shè)計(jì)了一個(gè)虛擬的案例；在業(yè)務(wù)架構(gòu)驅(qū)動(dòng)開發(fā)方面，講到了如何將業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)架構(gòu)方案、業(yè)務(wù)架構(gòu)師如何基于模型與項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)溝通、項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)如何基于模型開展設(shè)計(jì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)、模型基于實(shí)施的調(diào)整和企業(yè)級項(xiàng)目完成后如何繼續(xù)建立持久的企業(yè)級工作機(jī)制，之后還分析了與敏捷開發(fā)的關(guān)系。這已經(jīng)算得上是一個(gè)完整的歷程了，包括了企業(yè)級轉(zhuǎn)型的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施及建成后的應(yīng)用機(jī)制。企業(yè)級建設(shè)是個(gè)很艱難的過程，經(jīng)歷前面的介紹之后，我們不妨聊一聊企業(yè)級的實(shí)施之難，也給各位已經(jīng)投入或者即將投入企業(yè)級轉(zhuǎn)型的同仁們提供一點(diǎn)兒思路上的參考，或者就算幫大家發(fā)發(fā)牢騷、吐吐槽吧。

企業(yè)級是一個(gè)美好而艱難的愿景，了解“領(lǐng)域驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)（DDD）”的朋友可能會(huì)知道，DDD 是不對企業(yè)級抱太大希望的，認(rèn)為企業(yè)級的建設(shè)路徑只能是一個(gè)領(lǐng)域一個(gè)領(lǐng)域的不斷嘗試融合，換句話說，DDD 不認(rèn)為企業(yè)級真的可以通過自頂向下的規(guī)劃產(chǎn)生，只能是自底向上的生長；科技公司中如果說企業(yè)級的代表，可能莫過于阿里的“大中臺”模式，但這個(gè)模式是“演化”出來的，有興趣的朋友可以讀讀相關(guān)書籍，但阿里畢竟有個(gè)好處，其業(yè)務(wù)范圍總體而言是垂直的電商領(lǐng)域，當(dāng)然，這并不是說電商業(yè)務(wù)很簡單、很單一，而是領(lǐng)域中還是有一定的公共部分可以抽離的，這個(gè)觀點(diǎn)也得到一些阿里同學(xué)的認(rèn)同。

但說到金融，學(xué)過或者做過金融的同學(xué)可能有體會(huì)，這是一個(gè)很不“專業(yè)”的專業(yè)，里邊東西五花八門，看似大家都在同一個(gè)領(lǐng)域，實(shí)際上卻是“各懷鬼胎”，傳統(tǒng)的存貸款跟票據(jù)業(yè)務(wù)其實(shí)沒啥直接關(guān)系，票據(jù)跟金融市場沾邊，但是關(guān)系也不深，代收代付不過是個(gè)約定轉(zhuǎn)賬，現(xiàn)金管理是個(gè)大雜燴，托管是另外一個(gè)領(lǐng)域，后來還多出個(gè)養(yǎng)老金，這幾年新興的資管、理財(cái)完全可以自成一體，不然支付寶、余額寶也不會(huì)發(fā)展那么迅速。說到底，大家的共性無非是客戶都是同一群客戶，圍繞客戶共建了一個(gè)賬戶體系，業(yè)務(wù)雖然差別很大，但是多數(shù)都得記賬。也就是說，如果自頂向下看，客戶和賬務(wù)是應(yīng)該企業(yè)級的，而其他部分，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卣f，真就像 DDD 主張的那樣，得一個(gè)領(lǐng)域一個(gè)領(lǐng)域去研究，這也是建模和標(biāo)準(zhǔn)化的難點(diǎn)。所以，企業(yè)級建設(shè)的難度跟企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)有直接關(guān)系，沒有一個(gè)通用的企業(yè)級業(yè)務(wù)模型可以隨便套，甚至一個(gè)行業(yè)內(nèi)，企業(yè)跟企業(yè)之間內(nèi)部特點(diǎn)的差別，也會(huì)決定企業(yè)級建設(shè)路徑和結(jié)果的不同。

這算得上是企業(yè)級的 第一難 吧，也即，很難通過簡單復(fù)制的方式快速切換到企業(yè)級。別人的經(jīng)驗(yàn)，無論成敗，對你而言都是個(gè)借鑒，自己的路還要自己走，但是實(shí)踐中找個(gè)“老司機(jī)”帶帶路，找個(gè)做過企業(yè)級開發(fā)的科技公司幫助做轉(zhuǎn)型還是比較穩(wěn)的。

第二難，企業(yè)級多數(shù)情況下不是個(gè)技術(shù)問題。這是非常讓技術(shù)人員為難的，因?yàn)檫@根本不在他們的能力范圍之內(nèi)。前面提到過綜合積分的事情，這只是眾多要協(xié)調(diào)的事例中的一個(gè)，如果是一個(gè)業(yè)務(wù)種類繁多、部門龐雜、等級森嚴(yán)的傳統(tǒng)企業(yè)，建企業(yè)級不次于一場“內(nèi)戰(zhàn)“，一場對部門邊界、協(xié)同關(guān)系的重新界定。你可能會(huì)覺得，真有那么可怕嗎？如果沒有那么可怕，我倒寧愿相信是以下兩種情況中的一種：一是企業(yè)之前分工非常合理，無可挑剔；二是大家都沒去觸動(dòng)真正要解決的問題，一團(tuán)和氣的結(jié)束了。前者基本是不可能的，而后者是非?？赡艿?。如果真的是下了決心要做，對于一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)而言，要改的東西實(shí)在太多了，而引入新方法、新思維產(chǎn)生的沖擊也需要大量的時(shí)間去消化，是一個(gè)徹頭徹尾的大轉(zhuǎn)身。這其中，需要業(yè)務(wù)上做的調(diào)整不亞于技術(shù)上的調(diào)整，而對企業(yè)文化的調(diào)整尤為重要，現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說過這樣一句名言：“文化能把戰(zhàn)略當(dāng)午餐吃掉（Culture eats strategy for lunch）”，這的確是個(gè)難題。

第三難，應(yīng)對理想與現(xiàn)實(shí)的落差。做項(xiàng)目很重要的一項(xiàng)工作是管理好用戶的預(yù)期，企業(yè)級建設(shè)也是如此。因?yàn)橐馁M(fèi)大量人力物力，所以，企業(yè)級項(xiàng)目啟動(dòng)之前，往往會(huì)將藍(lán)圖描繪的太過美好，但是建設(shè)周期的漫長、建設(shè)過程的曲折，以及中間不斷對現(xiàn)實(shí)做的一些妥協(xié)和折衷，會(huì)讓很多“泡沫”被擠掉，這會(huì)讓實(shí)現(xiàn)的結(jié)果看起來很“骨感”，之前文章中我也提到過，有些目標(biāo)其實(shí)不是企業(yè)級要去解決的問題，有些成果也不是非得記在企業(yè)級的功勞簿上，甚至做企業(yè)級的成本和收益都難以直接計(jì)算。這有點(diǎn)兒像從單體應(yīng)用到 SOA、微服務(wù)的演變，看起來零件化了，靈活性上升了，但通信、維護(hù)也變復(fù)雜了，企業(yè)級效果的積極方面可能也要隨著時(shí)間才能逐漸顯現(xiàn)。這會(huì)產(chǎn)生對企業(yè)級的懷疑，尤其是在項(xiàng)目剛結(jié)束的一段時(shí)間內(nèi)，大家都期盼著出現(xiàn)跟以往迥然不同的“大轉(zhuǎn)變”，但是，往往需要“讓子彈飛一會(huì)兒”。所以，要管理好企業(yè)的預(yù)期，不需要給企業(yè)級項(xiàng)目戴上太多的“高帽”，而忽視了真正該戴的“高帽”——完成一次企業(yè)文化的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)整體轉(zhuǎn)型，如果這個(gè)目標(biāo)沒實(shí)現(xiàn)，那才是真正該失望的，不要只用系統(tǒng)去檢驗(yàn)企業(yè)級。

第四難，架構(gòu)的權(quán)責(zé)定位。在組織中，一件事情能做好，其前提就是做事的人權(quán)責(zé)匹配，無論是臨時(shí)事項(xiàng)還是長期事項(xiàng)，否則，成功就是僥幸而不可復(fù)制的。企業(yè)級轉(zhuǎn)型期間，作為臨時(shí)性項(xiàng)目組織，架構(gòu)可以有較大權(quán)力去保證項(xiàng)目落地，但是轉(zhuǎn)型期結(jié)束，轉(zhuǎn)入常態(tài)開發(fā)時(shí)，架構(gòu)如何定位呢？我之前給出的機(jī)制是一種解決辦法，畢竟架構(gòu)就是架構(gòu)，不是企業(yè)的管理者。但是，架構(gòu)定位的困難在于，權(quán)力太小，不足以維護(hù)企業(yè)級，甚至讓企業(yè)級隨著時(shí)間的流逝而“名存實(shí)亡”；權(quán)力過大，又會(huì)發(fā)展成新的部門化組織，一旦開始以架構(gòu)“衛(wèi)道士”自居，就會(huì)導(dǎo)致對架構(gòu)創(chuàng)新的阻礙。這種說法可能科技公司不太容易理解，但是對傳統(tǒng)大型企業(yè)而言，是很正常的，因?yàn)檫@些企業(yè)中本就有強(qiáng)烈的“官本位”思想。企業(yè)級建設(shè)實(shí)際上是要讓這些習(xí)慣了業(yè)務(wù)管理的企業(yè)去正視技術(shù)，定位好自身的科技基因，如何對科技中很重要的一股力量——架構(gòu)師（既包括業(yè)務(wù)架構(gòu)師也包括其他架構(gòu)師）做出合理定位，就成了對企業(yè)的一個(gè)大考。

第五難，志貴有恒。企業(yè)級的長期堅(jiān)持是件難事兒，大家可能會(huì)覺得，業(yè)務(wù)架構(gòu)有了、模型有了、地圖有了、機(jī)制有了，還會(huì)很難嗎？當(dāng)然會(huì)的，愛美之心，人皆有之，都知道體型好又漂亮又健康，花錢、花時(shí)間減肥的大有人在，但是真正堅(jiān)持到底、不反彈的有多少？企業(yè)和個(gè)人都是一樣的道理，水會(huì)自然流向阻力最小的地方，所以，企業(yè)級的放棄和崩壞，未必是把架構(gòu)組織撤銷、機(jī)制停掉這么激烈的動(dòng)作，而是各種“畏難情緒”、“客觀原因”導(dǎo)致的緩慢的無序，跟減肥、忌煙失敗差不多。

說了一堆難處，讀者也能體會(huì)到，傳統(tǒng)企業(yè)，尤其是大型企業(yè)談企業(yè)級，跟那些互聯(lián)網(wǎng)科技公司是不大相同的。對于后者，雖然也有管理方面的因素，但更多還是技術(shù)規(guī)劃、技術(shù)棧建設(shè)的問題；而對于前者，自始至終，非技術(shù)因素的作用與技術(shù)因素相比，至少是等量齊觀的。但是時(shí)代已經(jīng)進(jìn)入了數(shù)字化時(shí)代，正如某次交流會(huì)上，一位嘉賓豪言，“未來已來，你愛來不來”。隨著國家開放程度的不斷提高，民營領(lǐng)域創(chuàng)新能力的不斷提升，大型傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了被動(dòng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之中，是否會(huì)迎面走上、順利走通企業(yè)級轉(zhuǎn)型這條舉步維艱之路，我們拭目以待吧。