營運(yùn)資本管理：擠出海綿里的水

     在經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張期，管理人員通常專注于收入和盈利增長，而忽視了其他不太明顯的價值創(chuàng)造方法，如營運(yùn)資本的管理——相對于業(yè)務(wù)量，優(yōu)化凈流動資產(chǎn)的過程。然而，有效管理營運(yùn)資本的企業(yè)可以產(chǎn)生現(xiàn)金、精簡運(yùn)營并提高其成本定位。在經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張時，減少營運(yùn)資本的結(jié)果可
能是收購行動成敗的關(guān)鍵，或者是選擇用手頭現(xiàn)金還是通過舉債為戰(zhàn)略項目進(jìn)行融資的關(guān)鍵。
      有效的營運(yùn)資本管理的回報可能在經(jīng)濟(jì)萎縮時更為巨大，因為此時外部融資的機(jī)會將減少，而 銷售 的大幅下降可能極大地限制可用現(xiàn)金量。雖然那些存在流動性問題的企業(yè)在衰退時面臨特殊的挑戰(zhàn)，但是所有業(yè)務(wù)可能受益于對營運(yùn)資本的重新關(guān)注。那些存在短期流動性困難的企業(yè)可以減少存貨，優(yōu)化應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款，以迅速釋放現(xiàn)金；資產(chǎn)負(fù)債表良好但產(chǎn)品需求下降的企業(yè)可以通過減少產(chǎn)品庫存抵消銷售的下降，從而使?fàn)I運(yùn)資本比率不再惡化；那些 績效 一直較好的企業(yè)可以利用營運(yùn)資本戰(zhàn)略強(qiáng)化其財務(wù)地位，并打擊受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響的競爭對手。在衰退期間，有效的營運(yùn)資本管理可以造成破產(chǎn)和償付能力的差別或收購與被收購的差別——但很多時候，企業(yè)沒有采取行動。

營運(yùn)資本分類調(diào)整

      雖然營運(yùn)資本管理一直都很重要，但當(dāng)需求下降時， 企業(yè)戰(zhàn)略 必須進(jìn)行根本性的變革。銷售下降以及信貸市場緊縮提出的一系列挑戰(zhàn)與銷售增長和供應(yīng)短缺不同。因此，當(dāng)經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)榫o縮時，企業(yè)必須重新評估和調(diào)整每一個營運(yùn)資本類別的方案：庫存、應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款。
      庫存?zhèn)戎赜谙鳒p存貨 現(xiàn)在，需求的下降導(dǎo)致生產(chǎn)的所有階段庫存過多。在這樣的環(huán)境下，庫存管理的重點從保證供應(yīng)轉(zhuǎn)向減少庫存，這需要完全不同的思維模式和方法。第一步是停止庫存的增加。通過快速采取行動阻止新庫存的流入，企業(yè)可以避免危機(jī)并更多地采取遞增法來管理庫存。第二，減少緩沖庫存也可以釋放大量現(xiàn)金。企業(yè)可以根據(jù)不同的需求類型和服務(wù)水平確定理想的庫存率，針對生產(chǎn)流程的每一個步驟制定可靠的緩沖庫存指導(dǎo)原則。第三，要減少過剩庫存，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)成品檢查所有成品中將使用的原材料以及生產(chǎn)中所需的材料，并將這些數(shù)量與當(dāng)前銷售水平進(jìn)行比較。這一分析可能會使對成品庫存的理解不同于由僅僅計算可銷售數(shù)量提供的理解。
      應(yīng)收賬款側(cè)重于風(fēng)險管理 在衰退時期，應(yīng)收賬款管理的一個關(guān)鍵因素是針對客戶的差異化方案。因為經(jīng)濟(jì)對不同客戶造成的影響也不同，因此在決定針對每個客戶的最佳方式前先考慮他們相關(guān)的健康狀況以及對企業(yè)的重要性。比如，財務(wù)實力比較強(qiáng)的客戶可能愿意提前支付以換取更優(yōu)惠的價格；相反，現(xiàn)金緊缺的客戶可能愿意為了獲得更好的支付條件而支付略高的價格，信譽(yù)不太好的客戶需要風(fēng)險管理復(fù)興方案。
      應(yīng)付賬款是持續(xù)的融資來源 在衰退時期，應(yīng)付賬款代表著低成本的融資來源。當(dāng)現(xiàn)金緊缺時，通過推遲付款來“支持貿(mào)易”是一項能夠提供過渡貸款的策略。為了保存現(xiàn)金，永遠(yuǎn)不要提前付款給供應(yīng)商。只要可能，重新商議延長支付期限或盡快支付而獲得較大的折扣，這取決于你的企業(yè)地位。
      雙向車道 在規(guī)劃現(xiàn)金生成策略時，企業(yè)必須考慮到其客戶和供應(yīng)商可能采取的保護(hù)自身利益的行動，如商議更有利的條款、延期支付、取消訂單以及拒絕供貨等。沒有預(yù)測到這些行動并為之作好計劃的企業(yè)將處于不利地位，并可能發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)金情況惡化。要做好準(zhǔn)備，首先要確定你的應(yīng)對措施。
      比如，當(dāng)一個客戶要求更優(yōu)惠的支付條款時，手中要有準(zhǔn)備好的答案和論據(jù)，以更有效地管理談判并保持或提高你企業(yè)的支付地位。在某些情況下，主動談判重新審查的支付計劃 可能更加有利，可以提議撤回可以轉(zhuǎn)賣的庫存。一家主要歐洲 零售 商與面臨著潛在流動性問題的戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)系，主動提出將普通支付期限從60天降到15天，以換取1%至3%的價格折讓。這一戰(zhàn)略降低了零售商的總體成本，且加強(qiáng)了與最重要供應(yīng)商的關(guān)系。
      雖然營運(yùn)資本計劃最大的風(fēng)險是采取的行動不足，但企業(yè)也必須避免行動過激。過激的行動可能在短期內(nèi)釋放現(xiàn)金，但對一家企業(yè)的長期競爭地位產(chǎn)生的風(fēng)險可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過收益。比如，一家財務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)必須認(rèn)真考慮對財務(wù)較緊張的供應(yīng)商采取緊縮條款的收益。雖然談判實力上的效益可能馬上產(chǎn)生效果，但最終對關(guān)系的破壞可能在更大的需求回歸時引起供貨中斷。通過認(rèn)真權(quán)衡這類決策，企業(yè)可以進(jìn)行短期的現(xiàn)金管理以及長期的業(yè)務(wù)管理。

方案規(guī)劃

      沒有有效的進(jìn)攻計劃，營運(yùn)資本管理計劃可能遠(yuǎn)沒有發(fā)揮出全部潛力。制訂計劃有以下三個階段。
      評估流動性和需求 首先，評估企業(yè)當(dāng)前的現(xiàn)金狀況，并決定其產(chǎn)品需求朝著什么方向發(fā)展。然后，在一個規(guī)劃矩陣中確定其定位，以決定采取哪種方案。
      那些面臨需求下降以及缺乏流動性的企業(yè)處在最具挑戰(zhàn)性的地位。它們必須積極管理現(xiàn)金，利用每一種可能的手段保持或加強(qiáng)其地位，盡管有可能破壞長期結(jié)果。通過退還庫存、延遲付款以及積極地與現(xiàn)金短缺的供應(yīng)商重新談判條款，這些企業(yè)可以產(chǎn)生急需的現(xiàn)金。提供采購激勵措施以及銷量折扣等短期措施可以幫助清理庫存。
      那些需求穩(wěn)定而流動性不足的企業(yè)應(yīng)該為獲得現(xiàn)金進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，側(cè)重于短期效果。策略包括通過銷量折扣獲得前期銷售、為提前支付提供折扣價、控制庫存以及應(yīng)付賬款，以避免受到談判地位相對較強(qiáng)的供應(yīng)商的脅迫。
      流動性高而面對需求惡化的企業(yè)應(yīng)該利用其財務(wù)優(yōu)勢奪取市場份額。它們可以為高價值客戶提供延長的支付期限，以換取業(yè)務(wù)的增長；同時積極與供應(yīng)商談判獲取折扣，以換取更優(yōu)惠的支付條款。
      那些享有良好的流動性以及產(chǎn)品需求穩(wěn)定增長的企業(yè)可以側(cè)重于提高其競爭地位。良好的資產(chǎn)負(fù)債表緩和了可能傷害客戶、供應(yīng)商和競爭對手的現(xiàn)金流問題，而穩(wěn)定的需求則消除了支持銷售的迫切需要。在這種情況下的企業(yè)可以采取戰(zhàn)略性行動，以短期收益換取長期競爭地位。潛在行動包括接受戰(zhàn)略供應(yīng)商和重要客戶的過剩庫存以及不太有利的支付條款。
      營運(yùn)資本的比照研究 通過把你的企業(yè)放在圖1的規(guī)劃矩陣中，將企業(yè)當(dāng)前營運(yùn)資本水平與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及最近的競爭對手水平進(jìn)行比照研究，可以發(fā)現(xiàn)釋放現(xiàn)金的工作重點。比如，一家企業(yè)在應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)上優(yōu)于競爭對手，但在庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)和應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)上落后，那么它在客戶管理方面做得很好，但卻應(yīng)該側(cè)重于降低庫存并在供應(yīng)商支付方面收緊韁繩。
      評估潛在行動 接下來，根據(jù)“升級水平”評估每個潛在行動——即行動可能的嚴(yán)重性及其對企業(yè)業(yè)務(wù)的影響——以及效益需要多久才能實現(xiàn)。
      急需短期流動性的企業(yè)應(yīng)該側(cè)重于快速成果，而不考慮升級水平。財務(wù)實力雄厚的企業(yè)擁有更多的靈活性，可以選擇一系列具有不同升級水平和時間框架的行動。不管選擇什么樣的行動，企業(yè)應(yīng)該總是制訂應(yīng)急計劃，預(yù)測經(jīng)濟(jì)或財務(wù)條件惡化的影響。很多最佳實踐企業(yè)甚至應(yīng)該制訂更高升級水平的行動，以保證需要時快速實施。

目標(biāo)：一體化的現(xiàn)金管理體系

      雖然營運(yùn)資本管理是生成現(xiàn)金的有效工具，尤其是在經(jīng)濟(jì)緊縮期間，但它只是全面的、一體化的現(xiàn)金管理方法中的一部分。一體化方案的目標(biāo)不是在短期內(nèi)生成現(xiàn)金（雖然這可能是計劃中的一個要素），而是通過現(xiàn)金規(guī)劃和預(yù)測獲得可用現(xiàn)金的更多洞察，并把這兩方面與影響現(xiàn)金流的運(yùn)營手段聯(lián)系起來。這可以使企業(yè)有效管理現(xiàn)金，并對業(yè)務(wù)績效的變化迅速作出反應(yīng)。一體化的現(xiàn)金管理有三個關(guān)鍵要素：現(xiàn)金治理和組織、現(xiàn)金透明度以及積極的現(xiàn)金管理。
      現(xiàn)金治理和組織 通過把現(xiàn)金管理深深植入組織建立企業(yè)現(xiàn)金DNA，這樣現(xiàn)金流就成為了一項關(guān)鍵的管理標(biāo)準(zhǔn)。這項工作不應(yīng)限于財務(wù)或資金部。相反，要在組織的各層級設(shè)立現(xiàn)金治理專職負(fù)責(zé)人，并制定現(xiàn)金管理流程明確的指導(dǎo)原則。同時，通過學(xué)習(xí) 和研討會向所有員工傳播現(xiàn)金相關(guān)知識，以及把 薪酬 機(jī)制與現(xiàn)金流目標(biāo)掛鉤。目標(biāo)是使現(xiàn)金管理成為日常運(yùn)營的一個基本組成部分，而不是財務(wù)部門僅在危機(jī)時期需要解決的問題。
      現(xiàn)金透明度 需要進(jìn)行規(guī)劃和監(jiān)督來獲得最大程度的現(xiàn)金透明度。分析現(xiàn)金對企業(yè)戰(zhàn)略計劃的影響，并利用各種經(jīng)濟(jì)和商業(yè)條件測試這些預(yù)測，以了解其現(xiàn)金狀況如何隨績效發(fā)生變化。然后，發(fā)現(xiàn)基本績效假設(shè)情景和目標(biāo)現(xiàn)金水平間的差距，以了解企業(yè)現(xiàn)金需求的數(shù)量和性質(zhì)。建立系統(tǒng)和流程，監(jiān)督企業(yè)的現(xiàn)金狀況，并跟蹤其改進(jìn)措施。
      積極的現(xiàn)金管理 通過適當(dāng)?shù)倪\(yùn)營手段，積極管理企業(yè)的現(xiàn)金狀況。管理營運(yùn)資本只是這類手段的其中之一。其它手段還包括優(yōu)化固定資產(chǎn)、削減成本以及提高銷售額，每種手段都有填補(bǔ)現(xiàn)金理想水平與預(yù)期實際現(xiàn)金流入之間差距的潛力。在商業(yè)周期的所有階段考慮這些行動，而不只是在衰退時期才考慮。結(jié)果將是一個有效、長期的現(xiàn)金方案，與收入增長和利潤率提高一樣作為價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略機(jī)動性的工具之一。
      在經(jīng)濟(jì)衰退時期，有效的營運(yùn)資本管理作為廣泛的現(xiàn)金管理的一部分，可以為抵消收入和利潤率的負(fù)面壓力作出很多貢獻(xiàn)。大多數(shù)企業(yè)可以通過更仔細(xì)地管理庫存、應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款迅速生成現(xiàn)金。這一新增流動性更易于抵御金融危機(jī)。同樣重要的是，現(xiàn)金充裕的企業(yè)在衰退時期能夠自由地采取更大膽、更具戰(zhàn)略性的行動，它們在未來可以建立更強(qiáng)勢的地位。

 Patrick Buchmann 是波士頓咨詢公司董事經(jīng)理，常駐漢堡辦公室。
David Gold 是波士頓咨詢公司咨詢顧問，常駐赫爾辛基辦公室。