吉野家的牛肉飯危機

以牛肉飯著稱的吉野家，在2004年因日本政府禁止進口美國牛肉而停止 銷售 牛肉飯。吉野家掌門人安部修仁利用自己的“逆境經(jīng)營學(xué)”，幫助企業(yè)挺過了這次極度危機。

關(guān)鍵時刻：2004年1月6日，日本政府宣布對美國進口牛肉實施禁令，牛肉飯業(yè)務(wù)的停滯使以牛肉飯著稱的吉野家陷入了生死存亡的境地。

關(guān)鍵抉擇：吉野家如果使用非美國牛肉重新開始銷售牛肉飯，可以刺激營業(yè)額的上漲，但可能對吉野家牛肉飯這個品牌造成損害。

應(yīng)對策略：日本政府宣布停止進口美國牛肉的當天上午，吉野家決定暫停牛肉飯業(yè)務(wù)。在2004年秋，競爭對手相繼使用非美國牛肉重新開始銷售牛肉飯，吉野家再次抑制住重開牛肉飯的沖動想法，推出了替代牛肉飯的豬肉蓋飯和牛肉鍋膳等4款“新舊主打”套餐。

策略結(jié)果：吉野家利用“逆境經(jīng)營學(xué)”將平均利潤率恢復(fù)到了5%，并最終走出了困境。

在2006年9月18日要舉行“牛肉飯復(fù)活節(jié)”的前兩周，吉野家在東京會場舉行了“牛肉飯復(fù)活”大會。牛肉飯的重新開張，讓公司上下精神振奮。株式會社吉野家D&C社長安部修仁面對近600名營業(yè)部長和店長們說：“我能在這里真好，因為我們是一個有自主權(quán)的企業(yè)。”繼而他用顫抖的聲音說：“讓大家受苦了……謝謝大家。”

苦等牛肉飯重新開張的日子近在咫尺，安部修仁的腦子里全是受盡煎熬的這2年零7個月的回憶。

暫停牛肉飯  危機四伏

“在短期內(nèi)恢復(fù)牛肉飯的銷售會讓這個品牌受損，這樣的話還不如當下困難一點。” 2004年1月6日，日本政府宣布停止進口美國牛肉，由于吉野家的牛肉庫存不足，安部修仁決定暫停牛肉飯業(yè)務(wù)。

1899年吉野家始創(chuàng)于東京，松田瑞穗先生從其父親手里繼承后將其企業(yè)化，而后才慢慢形成現(xiàn)在的牛肉飯品牌。在持續(xù)不斷的努力下，時至今日，吉野家牛肉飯在對調(diào)味料、牛肉、洋蔥使用量以及制作時間的把握上，已經(jīng)極為考究，創(chuàng)造出讓顧客百吃不厭的好口感。在吉野家牛肉飯停銷之前，每日 有80萬人在食用。

事實上，安部修仁事先對美國牛肉供應(yīng)不足可能導(dǎo)致的后果是有一定心理準備的。2001年10月，吉野家曾啟動了一項牛肉工程，旨在試驗非美國牛肉是否能做出地道的牛肉飯味道。他們花了1年時間，去全世界各地的牛肉產(chǎn)地，事實證明用非美國產(chǎn)的牛肉也可以做出吉野家味道的牛肉飯，但非美國牛肉的供應(yīng)量卻遠遠不夠。不管吉野家如何努力地從世界各地尋找牛肉貨源，也只能維持供應(yīng)100家左右的店鋪，即便如此，也要花2-3天的時間才能供上，這會導(dǎo)致采購成本增加，最后安部修仁只好打消了使用非美國牛肉的念頭。

2004年2月11日，吉野家正式停止了牛肉飯的銷售。

美國 心理學(xué) 家亞伯拉罕·馬斯洛曾提出人的需求有5個層次，其實企業(yè)與人一樣，也有著同樣的需求：首先是事業(yè)能夠繼續(xù)開展下去的“基本生理需求”，能夠持續(xù)盈利的“安全需求”；接下來是能夠維持與同行其他公司收益水平相當?shù)?ldquo;社會需求”，能夠被社會認可的“自尊需求”；最后是成為業(yè)內(nèi)佼佼者的“自我實現(xiàn)需求”。

這次吉野家面臨的危機，也可以用馬斯洛的這5個層次來描述：停止進口美國牛肉后，最初帶給吉野家的是“基本生理需求”無法得到保證的恐慌。這個所謂“生理需求”就是如何繼續(xù)營業(yè)。所以，安部修仁最先做的就是把員工們的意識引領(lǐng)到“公司會繼續(xù)開張營業(yè)”這個方向上來。

由于當時吉野家擁有比較強的財政基礎(chǔ)，“即使2-3年不開張也能照常給員工發(fā)工資”，牛肉飯銷售停止的時候，安部修仁曾經(jīng)這樣說過。而對于公司的財務(wù)狀況，越是基層員工越是不了解，當外界傳說“營業(yè)額下降，公司會倒閉”時，基層員工會覺得害怕，進而再失去鎮(zhèn)定就麻煩了。

作為 零售 餐飲企業(yè)，只要有客源就會產(chǎn)生利潤，所以安部修仁決定，讓所有店面24小時不間斷營業(yè)，即使造成損失也要先讓業(yè)務(wù)步入正軌。雖然公司的財政穩(wěn)如磐石，但是在牛肉飯停止銷售造成的沖擊下，吉野家在2004年上半年產(chǎn)生了24億日元的赤字，且大都集中在一季度。對此有人指出，這是因為沒有開發(fā)出除牛肉飯之外的主打產(chǎn)品而使得經(jīng)營存在缺陷導(dǎo)致的，更有專家指出吉野家是在吃老本。

著力于替代品

危機的階段變了，關(guān)于經(jīng)營的課題也要隨之變化。決定24小時不間斷營業(yè)后，吉野家進入了馬斯洛需求理論中的“安全需求”階段。

2004年秋，食其家、松屋等競爭對手相繼使用非美國牛肉重新開始銷售牛肉飯，以刺激營業(yè)額。在那期間，吉野家內(nèi)部、加盟店甚至安部修仁自己都想開始銷售牛肉飯，且每個人都覺得“沒有美國牛肉，一樣可以銷售牛肉飯”。安部修仁這個時候之所以抑制住重開牛肉飯的沖動，是他覺得絕不能對吉野家牛肉飯這個品牌造成損害。

2004年8月，吉野家推出了替代牛肉飯的豬肉蓋飯和牛肉鍋膳等4款“新舊主打”套餐。2004年10月，吉野家實現(xiàn)盈利，至此“安全需求”得到了保障。

接下來危機轉(zhuǎn)移到第三個階段——“社會需求”。日本零售餐飲產(chǎn)業(yè)界的平均利潤率是5%，安部修仁為了鼓舞員工曾明確跟他們說：“即使沒牛肉飯業(yè)務(wù)，我們也不用害怕。”

2005年10月，吉野家對新增的豬肉飯進行口味改進。圍繞改變口味后的豬肉飯的定價問題，吉野家的經(jīng)營干部大會為了是否提價10日元發(fā)生了爭論。當時，幾乎所有董事都主張豬肉飯維持原價，但是安部修仁堅持上調(diào)10日元。主張豬肉飯維持原價的人覺得如果價格不變、顧客數(shù)量會大幅增加，這與漲價帶來的收益是一樣的；他們另一個堅持保持原價的理由是，其他牛肉飯連鎖店的豬肉飯一般都在200日元以下，而吉野家的是300日元，在原本就比對手價高的基礎(chǔ)上再漲10日元，風(fēng)險不小。

然而安部修仁并不這樣看問題，他認為如果保持原價，那么在廣告中所宣傳的“豬肉飯變得更加美味”的話就達不到應(yīng)有的宣傳效果，還不如用“漲10元，味道也提高了10元那么多”的方式引起消費者的關(guān)注。

最終，新口味的豬肉飯漲了10日元。價格雖然漲了，顧客卻增加了。在銷售數(shù)量上，豬肉飯所占比例由以前的45%，提高到50%以上。吉野家在2006年2月的總利潤比預(yù)想增漲了5億日元，達到了21億日元。

就這樣，吉野家提高了單價與利潤率，從而實現(xiàn)了“沒有牛肉飯，利潤率依然達到5%”的目標，滿足了企業(yè)的“社會需求”。接下來，當吉野家為實現(xiàn)“自尊需求”和“自我實現(xiàn)需求”努力時，可以說已經(jīng)從危機中解脫出來了。

牛肉飯復(fù)活

當2005年12月日本政府同意恢復(fù)進口美國牛肉后，吉野家于2006年2月11日做出重新售賣牛肉飯的決定。

經(jīng)過2年零7個月的等待，從2006年9月18日開始，吉野家以限定日期開業(yè)的方式重新售賣牛肉飯，牛肉飯的單價被定為380日元。那么，吉野家為什么要把之前單價為280日元的牛肉飯調(diào)為380日元？安部修仁認為，從公司角度講，一定要給商品合適的定位。牛肉飯是吉野家的主打產(chǎn)品，相信顧客也是這么認為的?？紤]到這個因素，安部修仁甚至曾想把價格定在400日元甚至更高。他覺得，牛肉飯重新開張后的價格，一開始給消費者可能會有些震動，但是如果客觀地從市場行情來考慮的話，消費者就會覺得這是個公正的價格。吉野家不可能每年都調(diào)價，所以必須要在預(yù)見中遠期市場 行情 的基礎(chǔ)上定價。

即便比停銷前漲了100日元，牛肉飯重新開張后，吉野家各個店輔里還是人滿為患。至此，吉野家總算徹底擺脫了瘋牛病引發(fā)的牛肉飯銷售危機。在這兩年多的時間里，沒有牛肉飯的吉野家，憑借顧客的支持和厚愛，度過了空前危機。

停售牛肉飯正確嗎？

在停止美國牛肉進口前，吉野家的營業(yè)額多半是由光顧頻率很高的老顧客帶來的。對于這些人來說，吉野家的牛肉飯不僅有口味上的吸引力，而且在他們心中已經(jīng)成為包含信任等無形價值的強勢品牌。如果欠缺了這些有形或無形要素，就將失去顧客對這一品牌的信賴，那么吉野家的牛肉飯也就變成了平庸之物。

大阪市在瘋牛病疫情剛爆發(fā)后進行的一項調(diào)查顯示，平時吃牛肉飯首選吉野家的人在瘋牛病危機過去后，最想吃的仍然是吉野家的牛肉飯；而對于平時光顧其他牛肉飯連鎖店的顧客來說，危機過后還會光顧的意愿大部分降到了原來的5成以下。吉野家的支持率如此之高，由此可以判斷出“吉野家牛肉飯”作為一個品牌，已被大眾熟知并且擁有眾多的支持者。

停售牛肉飯，盡管讓吉野家在短期內(nèi)損失了營業(yè)額，但卻徹底保住了最主要顧客的期待，且自此和顧客建立了更牢固的信任關(guān)系。

那么 資本市場 對陷入困境的吉野家又是怎樣評價的？瘋牛病危機之后，分析人士對2004、2005年的吉野家股票收益率的預(yù)期都不樂觀，盡管如此，吉野家股票的價格下降仍是小幅的，且下降之后又迅速恢復(fù)了上漲。和使用非美國牛肉繼續(xù)銷售牛肉飯的松屋食品等對手相比，停止銷售牛肉飯的吉野家當時的股價大幅下跌，但市值卻和松屋食品等幾乎同樣保持了堅挺，尤其在對未來預(yù)期這一項中，當時的吉野家竟然不可思議地保持了大幅增長。

所以，可以得出這樣的結(jié)論——吉野家的強大不是得益于其在危急時刻的 危機管理 ，而在于吉野家擁有一些“不可撼動的東西”，它們是“一脈相承的企業(yè)理念和文化”、“基于信賴的穩(wěn)固和客戶基礎(chǔ)”、“追求徹底的效率以從自身實現(xiàn)經(jīng)營價值”等等。

（本文摘編自日本著名財經(jīng)作者廣田顯司的《吉野家的逆境經(jīng)營學(xué)》，中信出版社出版）