鄧斌：華為如何“打勝仗”

華為成長(zhǎng)之路是“教科書(shū)級(jí)”的打勝仗案例。

華為之所以能從一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展到今天的世界級(jí)知名企業(yè)，與其在成長(zhǎng)時(shí)期所經(jīng)歷的推動(dòng)其歷史進(jìn)程的關(guān)鍵事件息息相關(guān)。

我們會(huì)很吃驚地看到，在這些關(guān)鍵事件發(fā)生時(shí)，無(wú)論是6個(gè)人，還是20萬(wàn)人，華為始終是一個(gè)整體，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。這，就是軍隊(duì)的基因。

在本文中，我將通過(guò)鮮活的案例，解析華為在打勝仗路上的目標(biāo)管理、協(xié)同方法、組織賦能等關(guān)鍵實(shí)踐，希望讀者在構(gòu)建自己企業(yè)的管理系統(tǒng)時(shí)能夠從中得到有益的借鑒。

不是學(xué)習(xí)華為的“現(xiàn)在”，

而是學(xué)習(xí)華為如何走到現(xiàn)在

企業(yè)的成長(zhǎng)如同人一樣，不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎能見(jiàn)彩虹。

見(jiàn)賢思齊焉，在企業(yè)管理領(lǐng)域，近年來(lái)學(xué)習(xí)華為的風(fēng)潮從未間斷。但是，照抄、照搬華為模式并不可取，因?yàn)椴皇敲考移髽I(yè)都擁有華為的資源和實(shí)力。

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，重要的不是學(xué)習(xí)華為的“現(xiàn)在”，而是學(xué)習(xí)華為如何走到現(xiàn)在；不是學(xué)習(xí)年銷售收入9000億元時(shí)的華為，而是學(xué)習(xí)年銷售收入100億元、10億元、1億元甚至剛剛起步時(shí)的華為。

如今年銷售收入9000億元的華為，在30多年前是基于2.1萬(wàn)元注冊(cè)資金起步的。創(chuàng)業(yè)維艱，如何一步步地把企業(yè)做大？市場(chǎng)復(fù)雜，如何與對(duì)手抗衡？在不確定的時(shí)代里，面對(duì)重壓，關(guān)鍵時(shí)刻該如何抉擇？

這些問(wèn)題，是每個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)的過(guò)程中必須回答的問(wèn)題。讀史使人明智。讀華為的成長(zhǎng)史，讀華為一路經(jīng)歷過(guò)的風(fēng)雨和坎坷，也許會(huì)讓我們?cè)诟惺艿角楦泄舱竦耐瑫r(shí)，對(duì)這些問(wèn)題有更深入的思考。

華為30多年來(lái)的成長(zhǎng)之路可分為四個(gè)階段。

《打勝仗：常勝團(tuán)隊(duì)的成功密碼》

田濤、宮玉振、吳春波、鄧斌等/著

產(chǎn)品定位期：把企業(yè)做成

我們先來(lái)看第一階段——產(chǎn)品定位期，此時(shí)的華為聚焦于“把企業(yè)做成”。

華為創(chuàng)辦于1987年，誕生在深圳市的一間單元房?jī)?nèi)，那一年，任正非43 歲。20世紀(jì)80年代的深圳，正處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)騰飛的重要階段。一次偶然的機(jī)會(huì)，任正非得知國(guó)家在大力發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，他抱著試一試的心態(tài)，做起了交換機(jī)代理銷售的生意，結(jié)果誤打誤撞進(jìn)入了通信行業(yè)。

當(dāng)時(shí)通信產(chǎn)品技術(shù)含量高、利潤(rùn)高，吸引了世界上大部分的大型電子企業(yè)進(jìn)入這個(gè)賽道進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)—那是寡頭之間的競(jìng)爭(zhēng)。用任正非的話講：“當(dāng)時(shí)的華為就像一只螞蟻，站在大象的腳下，口中喊著要長(zhǎng)得和大象一樣高，活脫脫是一個(gè)現(xiàn)代版的堂吉訶德?！?/span>

不過(guò)，恰恰就是這種無(wú)知無(wú)畏的精神，才讓華為敢于踏上這條狹窄的賽道，在技術(shù)要求十分苛刻、競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的通信市場(chǎng)上大展宏圖。

1987年至1994年的這7年，是華為成長(zhǎng)的第一階段。這個(gè)階段的華為，核心任務(wù)只有一個(gè)，那就是活下來(lái)。

但是很快，華為就迎來(lái)了一個(gè)關(guān)乎存亡的、異常艱巨的挑戰(zhàn)。早期的華為，做的是代理銷售業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，國(guó)內(nèi)至少有400個(gè)對(duì)手同臺(tái)競(jìng)技。盡管華為的服務(wù)非常好，但經(jīng)營(yíng)依然深陷兩難的境地：生意不好時(shí)，它發(fā)愁如何賣貨；生意好時(shí)，卻經(jīng)常從廠家那里拿不到貨。而且因?yàn)槿鄙傧鄳?yīng)的配件，產(chǎn)品在客戶那里出了問(wèn)題也不能及時(shí)得到維修，十分影響客戶的體驗(yàn)。做代理商，終究不是長(zhǎng)久之計(jì)，華為需要擁有自己能掌控的核心產(chǎn)品。

任正非很快看清了這個(gè)現(xiàn)實(shí)。1990年，在技術(shù)門(mén)檻超高的通信行業(yè)，籌款研發(fā)自己的產(chǎn)品實(shí)在是難上加難。但是，來(lái)不及考慮這些，為了讓華為活下去，任正非義無(wú)反顧地開(kāi)始了自主研發(fā)之路。

華為嘗試自主研發(fā)小型用戶交換機(jī)BH03，獲得了初步成功。經(jīng)歷了數(shù)次開(kāi)發(fā)，1994年，華為第一個(gè)大規(guī)模進(jìn)入電信運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的產(chǎn)品——C&C08數(shù)字程控交換機(jī)全面走向商用。華為迎來(lái)了真正“屬于自己的春天”。

自主研發(fā)，就是把知識(shí)變成產(chǎn)品。那么，從知識(shí)到產(chǎn)品，中間的鴻溝靠什么來(lái)填補(bǔ)？答案是資金。

在當(dāng)時(shí)，華為申請(qǐng)銀行貸款較為艱難，其他渠道的外部融資也進(jìn)行得相當(dāng)困難。雖然華為曾向員工承諾過(guò)比較高的薪資，但是在這段時(shí)期，業(yè)務(wù)發(fā)展需要大量的現(xiàn)金流。經(jīng)營(yíng)狀況不好時(shí)，甚至出現(xiàn)過(guò)“只能發(fā)一半的工資，另外一半算是企業(yè)向員工借的，打白條、給利息”的情況。

那么，如何才能緩解資金窘境呢？信守契約的華為想出了一個(gè)權(quán)宜之計(jì)：那就是把欠發(fā)員工的工資、獎(jiǎng)金通過(guò)“債轉(zhuǎn)股”的方式轉(zhuǎn)成內(nèi)部股票，這樣既可以解決燃眉之急，又可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)展的紅利，提升員工對(duì)組織的歸屬感。

這個(gè)被窘境“逼出來(lái)”的權(quán)宜之計(jì)，不僅很奏效，后來(lái)還成了一段佳話。多年之后，“員工持股計(jì)劃”成了華為留住員工的“金手銬”，反倒起了激勵(lì)員工的作用。

據(jù)2021年3月31日華為官方發(fā)布的《華為投資控股有限公司2020年年度報(bào)告》，華為員工總數(shù)約19.66萬(wàn)人，個(gè)人股東121269人，占華為員工總數(shù)的61.68%，也就是說(shuō)，每?jī)晌蝗A為人中，就至少有一位持有華為的股票。

不過(guò)，需要注意的是，華為早期探索員工持股計(jì)劃的初衷并不是激勵(lì)員工，而是融資渡過(guò)難關(guān)，有這樣的結(jié)果算是“無(wú)心插柳柳成蔭”。這種持股模式有著特殊的時(shí)代背景，不宜照搬，否則可能有一定的法律風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期有三道坎：產(chǎn)品、資金和人才。那么，早期的華為在人才招聘方面，又有什么可借鑒之處呢？

說(shuō)起這個(gè)，就不得不提這樣一段故事。1992年的一天，郵電部要舉辦一個(gè)培訓(xùn)班，全國(guó)從事交換機(jī)開(kāi)發(fā)的企業(yè)幾乎都會(huì)派技術(shù)骨干參加學(xué)習(xí)。華為也派人去了，不過(guò)，任正非派去的華為骨干除了學(xué)習(xí)之外，還有一項(xiàng)額外的重要任務(wù)——挖人。

當(dāng)學(xué)員結(jié)束了一天的學(xué)習(xí)回到宿舍后，華為骨干們就開(kāi)始活動(dòng)起來(lái)，去各個(gè)宿舍與學(xué)員“聊天”。后來(lái)任華為研發(fā)部經(jīng)理、華為高級(jí)副總裁等一系列要職的人員，有很多都是在這個(gè)培訓(xùn)班上被挖過(guò)來(lái)的。

另外，華為還陸續(xù)在各理工類高校聚集地成立了研究所，并且大力鼓勵(lì)已經(jīng)入職的華為員工邀請(qǐng)同學(xué)、朋友加入華為；對(duì)于肯跳槽的精英，華為還負(fù)責(zé)報(bào)銷他們來(lái)深圳面試的往返機(jī)票，給予安家費(fèi)等補(bǔ)償，以減少人才的后顧之憂。

回顧初創(chuàng)時(shí)期的華為，雖然核心關(guān)鍵詞只有一個(gè)——生存，但當(dāng)“生存”變成了信念，企業(yè)的生命力也就深深地扎下了根。

正如任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)的那樣：“活下去，是華為奮斗的最低綱領(lǐng)，也是最高綱領(lǐng)。”“活下去”，始終在這家企業(yè)的DNA之中，這不僅僅體現(xiàn)在2019年以來(lái)美國(guó)極限施壓的時(shí)期，也淋漓盡致地體現(xiàn)在華為的產(chǎn)品定位期。

市場(chǎng)復(fù)制期：把企業(yè)做大

驚險(xiǎn)度過(guò)初創(chuàng)時(shí)期的華為，緊接著就進(jìn)入了下一個(gè)階段——市場(chǎng)復(fù)制期，重點(diǎn)在于“把企業(yè)做大”。

為什么這個(gè)階段被稱為市場(chǎng)復(fù)制期呢？如果說(shuō)企業(yè)發(fā)展的第一階段產(chǎn)品定位期是從0到1，那么第二個(gè)階段就是從1到N。企業(yè)在這個(gè)階段的關(guān)鍵動(dòng)作就是復(fù)制、復(fù)制，再?gòu)?fù)制，擴(kuò)大自己的規(guī)模。

在1994年至1998年這短短的五年間，華為的組織規(guī)模和銷售收入迅速擴(kuò)張了10多倍，步入了中型企業(yè)的行列。而被業(yè)界所熟知的“狼性文化”，也正是在這個(gè)時(shí)期成了華為的標(biāo)簽之一。

華為形成“狼性文化”與這個(gè)階段的企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)息息相關(guān)，它表現(xiàn)在三個(gè)方面。

敢搶敢拼的華為員工就是憑借著這股精神，不斷地沖進(jìn)市場(chǎng)去攻城略地，甚至在客戶的辦公室門(mén)口等待五個(gè)小時(shí)只為換取五分鐘的見(jiàn)面機(jī)會(huì)。他們用這樣的堅(jiān)持換來(lái)了一個(gè)又一個(gè)新的訂單。他們跑馬圈地，不停向前奔跑，只為一個(gè)夢(mèng)想，那就是：10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為占其一。這支“狼群”的力量，可見(jiàn)一斑。

在市場(chǎng)復(fù)制期跑馬圈地的過(guò)程中，企業(yè)需要對(duì)“以客戶為中心”這一經(jīng)營(yíng)理念有深刻的認(rèn)知。這個(gè)理念的背后其實(shí)是一組關(guān)鍵詞：天、地、路、鞋。

行業(yè)為地，客戶為天，戰(zhàn)略就是在天地之間選擇的路，組織就是腳上的鞋。我們經(jīng)營(yíng)企業(yè)，就是在天地之間，穿上一雙合腳的鞋，飛奔在自己選擇的道路上。

為什么我們先談行業(yè)和客戶？因?yàn)檫@兩者都是站在第三方的角度來(lái)看企業(yè)的。

行業(yè)是什么？行業(yè)為地，就是我們腳下的土壤。隔行如隔山，你在這個(gè)行業(yè)能干得風(fēng)生水起，到另一個(gè)行業(yè)就未必了。同樣，你在另一個(gè)行業(yè)碰了一鼻子灰，換一個(gè)行業(yè)沒(méi)準(zhǔn)會(huì)如魚(yú)得水。

東北的黑土地適合種植大豆，江南的水鄉(xiāng)適合種植水稻。不了解我們腳下的土壤，我們就會(huì)違背自然規(guī)律，我們能不能生長(zhǎng)，首先得看我們所處的這個(gè)行業(yè)給不給我們機(jī)會(huì)。

客戶是什么？客戶為天。作為“地”的行業(yè)，它決定了我們能否長(zhǎng)起來(lái)；作為“天”的客戶，它決定了我們能夠長(zhǎng)多大。一家企業(yè)要頂天立地，必須先要知天知地。我們之前強(qiáng)調(diào)知己知彼，現(xiàn)在知己知彼已經(jīng)不夠了，知天知地變得更為重要，這是一個(gè)前提條件。天和地加在一起就是我們的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

當(dāng)我們知天知地之后，也就知道真正的驅(qū)動(dòng)力是行業(yè)機(jī)會(huì)和客戶需求，我們接下來(lái)就必須作出一個(gè)經(jīng)營(yíng)選擇。

行業(yè)機(jī)會(huì)有很多，客戶需求也有很多，我們必須挑選適合自己能力的?！疤暨x”這個(gè)活動(dòng)的對(duì)象實(shí)際上就是我們經(jīng)常聽(tīng)到的一個(gè)術(shù)語(yǔ)——戰(zhàn)略。對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略選擇的重點(diǎn)是不做什么，因?yàn)橛刑嗟臋C(jī)會(huì)向大企業(yè)涌來(lái)，如果不加以選擇，它們就會(huì)分散精力。

在這種情況下，大企業(yè)必須主動(dòng)排除一些機(jī)會(huì)。華為就經(jīng)常對(duì)很多機(jī)會(huì)說(shuō)“不”，如房地產(chǎn)項(xiàng)目、財(cái)務(wù)性投資項(xiàng)目、與伙伴爭(zhēng)利的大集成項(xiàng)目，它都堅(jiān)定地選擇不做。

當(dāng)我們?cè)凇疤臁焙汀暗亍敝g作出一個(gè)選擇之后，即有了自己的戰(zhàn)略之后，我們就要通過(guò)我們的商業(yè)模式去創(chuàng)新，作出一些嘗試。有了戰(zhàn)略，接下來(lái)就是搭建團(tuán)隊(duì)，確定組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略是蹺蹺板的兩端，必須動(dòng)態(tài)匹配。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)高于企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，組織效率就會(huì)比較低，客戶給企業(yè)的錢(qián)會(huì)在內(nèi)部管理中被消耗掉；當(dāng)組織結(jié)構(gòu)低于企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，“地基”和“結(jié)構(gòu)”不足以支撐業(yè)務(wù)“大廈”的向上快速發(fā)展，客戶就會(huì)認(rèn)為企業(yè)無(wú)法取得未來(lái)的成功，就不敢把重要的事情交給企業(yè)去做。因此，組織設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程：從行業(yè)，到客戶，到戰(zhàn)略，再到組織結(jié)構(gòu)。

在市場(chǎng)復(fù)制期，華為有三個(gè)關(guān)鍵事件值得我們關(guān)注。

第一個(gè)關(guān)鍵事件：市場(chǎng)部集體大辭職。

很多企業(yè)把成敗寄托在企業(yè)內(nèi)部“能人”和“英雄”的身上，但當(dāng)這些人居功自傲，不愿聽(tīng)從企業(yè)的指揮和調(diào)度時(shí)，企業(yè)難免會(huì)遭遇“成也蕭何，敗也蕭何”的境況。

早年的華為，為了讓員工放開(kāi)手腳去開(kāi)拓市場(chǎng)，曾經(jīng)授予了一線辦事處非常大的權(quán)力。但是，在1995年下半年，這樣的權(quán)力下放讓華為內(nèi)部出現(xiàn)了“山頭林立”的現(xiàn)象。

為了消除這種不良風(fēng)氣，分管市場(chǎng)部的領(lǐng)導(dǎo)孫亞芳為任正非獻(xiàn)上了一計(jì)。這個(gè)計(jì)策，便是“市場(chǎng)部集體大辭職”。

1996年，華為擬制了一份辭職報(bào)告的模板，要求所有市場(chǎng)部的辦事處主任“主動(dòng)辭職，重新競(jìng)聘上崗”，這樣的舉動(dòng)轟動(dòng)了業(yè)界。通過(guò)這樣做，讓一線市場(chǎng)員工再次煥發(fā)活力，使華為得以繼續(xù)向前發(fā)展。

第二個(gè)關(guān)鍵事件：建立任職資格認(rèn)證體系?，F(xiàn)如今，各行各業(yè)都有著一定的準(zhǔn)入門(mén)檻，比如開(kāi)車的司機(jī)需要駕駛證，否則就沒(méi)人敢坐他的車。那么，企業(yè)中的“駕駛證”是什么呢？答案就是“任職資格”。

1998年，華為從英國(guó)引入了任職資格認(rèn)證體系，這讓華為的人力資源管理從“調(diào)兵遣將靠欽點(diǎn)”變成了“開(kāi)山劈地有標(biāo)準(zhǔn)”，一步一步讓“論功行賞”造成的混亂局面趨于規(guī)范。

第三個(gè)關(guān)鍵事件：頒布《華為基本法》。《華為基本法》從1996年便開(kāi)始起草，歷時(shí)兩年多，終于在1998年3月正式頒布。這件事對(duì)華為產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，因?yàn)檫@套基本法總結(jié)了華為過(guò)去10年來(lái)為什么能取得成功，同時(shí)為華為未來(lái)的發(fā)展指明了方向，意義重大。

在市場(chǎng)復(fù)制期，為了將企業(yè)做“大”，華為實(shí)行的是粗放型的擴(kuò)張政策。市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，往往是企業(yè)舍棄眼前利益、透支未來(lái)利益換來(lái)的。

那時(shí)的華為雖然擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率，逐步縮小了與行業(yè)巨頭的差距，但企業(yè)內(nèi)部的許多問(wèn)題并沒(méi)有得到及時(shí)解決，這些問(wèn)題成了華為走向管理規(guī)范期所面臨的關(guān)鍵問(wèn)題。

管理規(guī)范期：把企業(yè)做強(qiáng)

“大而不強(qiáng)”是無(wú)法成就一家世界級(jí)企業(yè)的。對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，要想站在世界最高點(diǎn)，就一定要把規(guī)范的“秩序”建立起來(lái)。因此，在經(jīng)歷了市場(chǎng)復(fù)制期之后，華為進(jìn)入了成長(zhǎng)的第三個(gè)階段——管理規(guī)范期，主要任務(wù)是“把企業(yè)做強(qiáng)”。

這段時(shí)期持續(xù)了10多年，從1998年開(kāi)始到2011年。華為在管理規(guī)范期的焦點(diǎn)，與之前的產(chǎn)品定位期、市場(chǎng)復(fù)制期有本質(zhì)的差異，主要體現(xiàn)在這幾個(gè)方面：職業(yè)、規(guī)范、國(guó)際化和做強(qiáng)。

在這個(gè)階段最知名的關(guān)鍵事件就是“拜師IBM”。為什么華為要將IBM當(dāng)作老師呢？這一切還要從1997年的冬天說(shuō)起。

這一年，華為已經(jīng)創(chuàng)立了10年，員工數(shù)量增長(zhǎng)到5600人。雖然已經(jīng)開(kāi)始起草《華為基本法》，但任正非突然意識(shí)到，在起草《華為基本法》的教授和專家中，其實(shí)沒(méi)有一個(gè)人是做過(guò)大企業(yè)的，甚至華為的這些領(lǐng)導(dǎo)干部中，也沒(méi)有任何一個(gè)人有這樣的經(jīng)驗(yàn)。

要想在這種情況下讓華為成為世界級(jí)的大企業(yè)，豈不是閉門(mén)造車、天方夜譚？帶著這個(gè)問(wèn)題，1997年12月，任正非帶著幾位高管遠(yuǎn)赴異國(guó)，開(kāi)始尋找答案。

他們拜訪了四家美國(guó)企業(yè)，分別是惠普、休斯電子、貝爾實(shí)驗(yàn)室和IBM，其中，在IBM停留的時(shí)間最長(zhǎng)。那時(shí)的IBM剛剛經(jīng)歷為期五年的企業(yè)變革，正是這五年的變革，讓IBM這個(gè)險(xiǎn)些被時(shí)代拋棄的大型企業(yè)重新迎來(lái)了輝煌。任正非一行人在聽(tīng)取了IBM這五年的變革歷程之后，大為所動(dòng)。IBM時(shí)任CEO郭士納所提出的“制造業(yè)四條基本規(guī)律”，也讓華為的高管們感到如獲至寶。

IBM和華為，一個(gè)是現(xiàn)代企業(yè)的神話，“笨重的大象”重新起舞；一個(gè)是時(shí)代新星，用10年時(shí)光洗去了初生牛犢的青澀，野蠻生長(zhǎng)之后，充滿著對(duì)智慧與秩序的渴望。

面對(duì)IBM這種在IT行業(yè)有著近百年歷史，經(jīng)歷過(guò)三次以上大變遷，同時(shí)又與華為同處制造業(yè)的大型企業(yè)，任正非決定：華為拜IBM為師，誠(chéng)心誠(chéng)意向IBM學(xué)管理。

“只有破除狹隘的民族自尊心才是國(guó)際化，只有破除狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化?！睂?duì)于“拜師IBM”，任正非的這句話就是最好的詮釋。

除IBM外，華為的“管理老師”還有很多。

華為對(duì)標(biāo)了許多世界領(lǐng)先企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐來(lái)提升自身的管理水平，至今已經(jīng)把全世界范圍內(nèi)大家耳熟能詳?shù)闹稍児径颊?qǐng)了個(gè)遍，除了IBM，還有麥肯錫、埃森哲、羅蘭貝格、德勤、安永、普華永道、畢馬威、波士頓、合益、美世，等等。華為每年在管理變革方面的投資占年銷售收入的比例平均達(dá)到1.4%。

這筆專門(mén)為管理變革而規(guī)劃出的預(yù)算，其投入力度即使在如今的諸多大型企業(yè)中，也是非常少見(jiàn)的。

對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是什么？華為在不同時(shí)期，給出了不同的答案?！袄切晕幕弊屓A為在1994-1998年蓬勃發(fā)展，而為了管理更規(guī)范，發(fā)展更健全，1998-2011年的華為更加強(qiáng)調(diào)“不以規(guī)矩，不成方圓”。但是，規(guī)范帶來(lái)的不是永恒的益處，也帶來(lái)了官僚主義、總部權(quán)力感過(guò)強(qiáng)等弊端。

隨著時(shí)間的推移，有效的管理方法也會(huì)隨之而變化，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)不是永久的金科玉律，只有實(shí)踐才能出真知。華為自2006年試點(diǎn)“鐵三角”以來(lái)，堅(jiān)定地向美軍學(xué)習(xí)，把指揮所建在聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的地方，讓一線呼喚炮火。

“讓一線呼喚炮火”最早是任正非2007年在華為英國(guó)代表處的一次講話中提出的，之后不斷被強(qiáng)調(diào)，變成了華為的管理準(zhǔn)則。

任正非說(shuō)：“為了更好地服務(wù)客戶，我們把‘指揮所’建在聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的地方，把計(jì)劃、預(yù)算、核算的權(quán)力和銷售決策權(quán)力授予一線，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。打不打仗，客戶決定；怎么打仗，前方說(shuō)了算。由前線指揮后方，而不是后方指揮前線?！?/span>

為了“讓一線呼喚炮火”，任正非在華為管理上花了很多心思，并取得了讓業(yè)界驚嘆的成效。這里舉兩個(gè)小例子。第一個(gè)例子是稱謂的改變。

任正非要求：深圳總部只能被稱為“機(jī)關(guān)”，不能被稱為“總部”。

隨著企業(yè)的不斷成長(zhǎng)，有些站在行業(yè)風(fēng)口的企業(yè)最終會(huì)發(fā)展成為集團(tuán)型企業(yè)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，屁股坐在集團(tuán)總部的人，有滿滿的自豪感，會(huì)認(rèn)為決策權(quán)在總部，而那些在市場(chǎng)一線的人只能聽(tīng)總部指揮在外奔波。一旦有了這種想法，他怎么會(huì)有服務(wù)一線的精神和欲望？集團(tuán)總部怎么能成為服務(wù)型總部呢？

任正非認(rèn)為，華為“家里沒(méi)有礦”，所有的價(jià)值都是客戶創(chuàng)造的，只有大家愿意到一線貼近客戶，華為才有可持續(xù)發(fā)展的未來(lái)，因此必須給予一線足夠的權(quán)力，二線只能是服務(wù)一線的“機(jī)關(guān)”，二線員工不能高高在上，對(duì)一線員工指手畫(huà)腳，不要稱自己是“總部”人員，這就在心理上把后端的自豪感打掉了。

另外，在稱謂的正式化程度方面，華為也花了很多心思。什么叫稱謂的正式化程度？“董事長(zhǎng)”“總經(jīng)理”“總裁”“總監(jiān)”等稱謂是正式化程度比較高的稱謂；“接口人”“主管”“經(jīng)理”“負(fù)責(zé)人”“專員”等稱謂是正式化程度比較低的稱謂。

如果你留心就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)二線人員的稱謂正式化程度比較高，一線人員的稱謂正式化程度比較低，這就會(huì)導(dǎo)致一種現(xiàn)象，比如：一線的金牌銷售王主管回到二線開(kāi)會(huì)，遇到財(cái)經(jīng)管理部的李總裁時(shí)，他的腰會(huì)不自覺(jué)地彎下來(lái)，說(shuō)一聲“李總好”。為什么？因?yàn)椤爸鞴堋痹诜Q謂上低于“總裁”，王主管怎么硬氣得起來(lái)？此外，他內(nèi)心也會(huì)盤(pán)算一件事：盡快回到二線當(dāng)主管，別在一線打市場(chǎng)。

當(dāng)企業(yè)形成這樣的氛圍時(shí)，所有人都想往后端走，一線怎么會(huì)有優(yōu)秀的人才？沒(méi)有優(yōu)秀的人才，一線怎么能做出更好的業(yè)績(jī)？產(chǎn)生這些問(wèn)題的根源是我們的機(jī)制根本就不是導(dǎo)向沖鋒、導(dǎo)向未來(lái)的。我們得理解組織行為學(xué)中的一個(gè)常識(shí)：權(quán)力在哪里，人才就在哪里。

華為在稱謂上的設(shè)計(jì)很有意思：同等崗位，默認(rèn)一線的比二線的高出半級(jí)到一級(jí)；一線人員的稱謂正式化程度普遍比較高，二線人員的稱謂正式化程度普遍比較低。

業(yè)界傳聞，華為的“總”很多，這是怎么來(lái)的？一線的片區(qū)聯(lián)席會(huì)議負(fù)責(zé)人是“總”，地區(qū)部負(fù)責(zé)人是“總”，各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的業(yè)務(wù)代表是“總”，業(yè)務(wù)代表下面負(fù)責(zé)客戶、產(chǎn)品解決方案、服務(wù)、渠道的人也是“總”，從中可以看出，華為就是要提升一線人員的稱謂正式化程度。

華為二線人員的稱謂則比較簡(jiǎn)單，最典型的稱謂是“部長(zhǎng)”，如果你在華為深圳坂田基地或華為東莞松山湖基地聽(tīng)到華為某位后端的主管被稱為“部長(zhǎng)”，你不要小看他，他可能管理著5000人甚至上萬(wàn)人，他只是在稱謂上被稱為“部長(zhǎng)”而已。

經(jīng)過(guò)這樣設(shè)計(jì)后，有意思的現(xiàn)象出現(xiàn)了。每年華為開(kāi)市場(chǎng)大會(huì)時(shí)，那些一線的“總”回到華為基地，遇到二線的“部長(zhǎng)”時(shí)會(huì)出現(xiàn)這類情況：西非地區(qū)部陳總遇到備件管理部趙部長(zhǎng)，趙部長(zhǎng)的腰就會(huì)自覺(jué)地彎下來(lái)，說(shuō)一聲“陳總好”。陳總因此會(huì)感覺(jué)良好，感覺(jué)自己在這家公司有地位，回到一線后會(huì)和員工們說(shuō)：“這次我回基地開(kāi)會(huì)，公司對(duì)咱們還是很厚道的，家里很多人靠著我們打‘糧食’，還得靠咱們養(yǎng)著，大家能者多勞，多加把勁兒?！?/span>

這就是稱謂正式化程度帶來(lái)的心理暗示。當(dāng)然，任正非也不玩兒虛的，在“分錢(qián)、分權(quán)、分機(jī)會(huì)”時(shí)確實(shí)會(huì)向一線員工大力傾斜，沒(méi)有讓一線員工吃虧，這便形成了“能者多勞，勞者多得”的局面。從這個(gè)例子中我們學(xué)習(xí)到一點(diǎn)：一個(gè)優(yōu)秀的組織必須在機(jī)制層面確保最優(yōu)秀的人愿意去一線。

第二個(gè)例子是關(guān)于“賦能”的。

我在華為工作的11年間，感受到的最能體現(xiàn)華為對(duì)“賦能”認(rèn)知的一個(gè)例子是：組織賦予一個(gè)職級(jí)13級(jí)的年輕員工“呼喚”職級(jí)21級(jí)的機(jī)關(guān)干部的權(quán)力。

13級(jí)是什么概念？在華為，一名通過(guò)校園招聘進(jìn)入華為的研究生，工作滿一年，沒(méi)有犯錯(cuò)誤，他的職級(jí)就會(huì)被默認(rèn)為13級(jí)（12級(jí)及以下對(duì)應(yīng)操作崗），這是華為知識(shí)型員工的起點(diǎn)職級(jí)。

21級(jí)是什么概念？這在華為算是一個(gè)挺高的職級(jí)，沒(méi)為華為持續(xù)作出卓越貢獻(xiàn)，沒(méi)經(jīng)歷16-18 年的歷練，很難達(dá)到這個(gè)級(jí)別。

一個(gè)13級(jí)的一線“小毛孩”，因?yàn)樾枰?xiàng)目資源，便可以三更半夜撥打機(jī)關(guān)里一個(gè)他不認(rèn)識(shí)的21級(jí)干部的電話，而且對(duì)方還得接這個(gè)電話，這就是組織在機(jī)制層面的“賦能”。

任何一家優(yōu)秀的企業(yè)都有獨(dú)特的企業(yè)文化，有些文化體現(xiàn)在企業(yè)的“內(nèi)部黑話”中。華為也不例外，也有自己的“內(nèi)部黑話”。

曾經(jīng)有人在華為內(nèi)網(wǎng)“心聲社區(qū)”組織評(píng)選最具華為特色的“內(nèi)部黑話”，最終“ Welcome to join the conference”這句話得票最多。因?yàn)槿A為人在全球開(kāi)展業(yè)務(wù)，一線和后端溝通常常只能召開(kāi)越洋電話會(huì)議，“Welcome to join the conference”是華為電話會(huì)議中的第一句話。

華為人聽(tīng)這句話幾乎都聽(tīng)到耳朵長(zhǎng)繭了。華為一線的很多電話會(huì)議往往沒(méi)有足夠的時(shí)間提前通知相關(guān)人員，當(dāng)某人接到了一個(gè)電話號(hào)碼是“0755-28780808”或類似號(hào)碼的來(lái)電時(shí)，就知道是有會(huì)議要開(kāi)了。

接聽(tīng)之后，會(huì)議系統(tǒng)報(bào)出的第一句話就是這句話，然后接聽(tīng)者得輸入自己的華為工號(hào)，一線會(huì)議召集者才會(huì)再和他說(shuō)明是哪個(gè)地區(qū)部的項(xiàng)目需要求助于他的部門(mén)。

華為的電話會(huì)議很有意思，往往開(kāi)始時(shí)有3個(gè)人在開(kāi)電話會(huì)議，兩小時(shí)后，電話會(huì)議快結(jié)束時(shí)，在線的可能已經(jīng)有12個(gè)人了。為什么？

一線向你的部門(mén)求助，你說(shuō)只能提供部分資源，其他資源還需要某部門(mén)配合，于是一線會(huì)議召集者會(huì)把你說(shuō)的那個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人也“拉上線”，當(dāng)下就把資源確定下來(lái)。

更絕的是，當(dāng)這個(gè)電話會(huì)議快結(jié)束時(shí)，一線會(huì)議召集者（很可能是13級(jí)的“小毛孩”）會(huì)說(shuō)：“感謝家里各位兄弟的支持，我稍后寫(xiě)一份紀(jì)要并抄送給各位，大家明早回到部門(mén)，就請(qǐng)把資源落實(shí)一下?！?/span>

在華為，有一條不成文的規(guī)則：會(huì)議紀(jì)要具有法律效力，電子郵件就是命令（mail is order）。在業(yè)界的很多企業(yè)中，沒(méi)有董事長(zhǎng)簽字，會(huì)議紀(jì)要很難被執(zhí)行。

在華為，任正非說(shuō)：“我也不知道一線要多少資源合適，只能讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火，因?yàn)樗x客戶最近，大家先聽(tīng)他的，選擇先相信他，我們事后復(fù)盤(pán)時(shí)發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)彈藥了，再‘秋后算賬’、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)就好。”是誰(shuí)賦予了一線人員（13的年輕員工也不例外）這樣的指揮權(quán)？是組織！

通過(guò)這兩個(gè)例子，你便可以理解華為是如何“讓一線呼喚炮火”的。近些年，華為提出決策前移、下沉，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火，不斷總結(jié)和復(fù)盤(pán)，這在總體上有效支撐了華為在全球的快速擴(kuò)張。

生態(tài)聯(lián)動(dòng)期：把企業(yè)做久 

當(dāng)穿過(guò)產(chǎn)品定位期、市場(chǎng)復(fù)制期和管理規(guī)范期，華為來(lái)到了成長(zhǎng)的第四個(gè)階段——生態(tài)聯(lián)動(dòng)期，此時(shí)的華為主要看重建立生態(tài)文化，即看重“把企業(yè)做久”。

2011年，華為已經(jīng)成了運(yùn)營(yíng)商設(shè)備行業(yè)的全球領(lǐng)軍者之一。在前三個(gè)階段當(dāng)中，華為一直都將精力聚焦在自己的企業(yè)之內(nèi)，在做大做強(qiáng)的路上不斷成長(zhǎng)，但在第四個(gè)階段，華為的目光不再局限于自身，而是投向了企業(yè)之外更大的世界。如果用一句話來(lái)概括，那便是：獨(dú)樂(lè)樂(lè)不如眾樂(lè)樂(lè)。

進(jìn)入生態(tài)聯(lián)動(dòng)期，企業(yè)的志向便不再局限于“做成”“做大”和“做強(qiáng)”，還要“做久”。

每一個(gè)經(jīng)得住時(shí)間考驗(yàn)的企業(yè)，一定都不是“獨(dú)善其身”的。在做好了分內(nèi)之事后，組織的邊界會(huì)開(kāi)始跨出企業(yè)，整合企業(yè)內(nèi)部與外部的資源，和產(chǎn)業(yè)鏈的上下游伙伴一起進(jìn)行生態(tài)聯(lián)動(dòng)，它也會(huì)從獨(dú)自悶頭賺錢(qián)，變成幫助生態(tài)伙伴一起發(fā)展，成為平臺(tái)的賦能者。

要想了解生態(tài)聯(lián)動(dòng)期的華為，可以通過(guò)華為內(nèi)部的兩個(gè)高頻用語(yǔ)略窺一斑：一個(gè)是“深淘灘，低作堰”，另一個(gè)是“絕對(duì)不做黑寡婦”。

“深淘灘，低作堰”，是聞名世界的都江堰水利工程的治水名言?！吧钐詾本褪侵该磕隁q修時(shí)，河床淘沙要淘到一定深度。這體現(xiàn)在企業(yè)管理上，就是要不斷挖掘內(nèi)部潛力，發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)才能做久。

“低作堰”是指堰頂適宜做得低一些，便于排洪排沙，起到“引水以灌田，分洪以減災(zāi)”的作用。這體現(xiàn)在企業(yè)管理上，就是不要急功近利，并且善待合作伙伴，不要為獲得更高的利潤(rùn)率而放棄對(duì)市場(chǎng)的培育和對(duì)客戶的回報(bào)，更不能因?yàn)槎唐诘哪繕?biāo)而損害長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。

“深淘灘，低作堰”，就是以這樣的含義成了華為生態(tài)聯(lián)動(dòng)期的關(guān)鍵思想。另一個(gè)高頻用語(yǔ)是“絕對(duì)不做黑寡婦”。

黑寡婦是有劇毒的蜘蛛，這種蜘蛛有一個(gè)可怕的習(xí)性，那就是在交配之后，雌性蜘蛛會(huì)把雄性蜘蛛吃掉，以此為自己孵化幼蜘蛛提供營(yíng)養(yǎng)。

華為的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，在20多年前快速擴(kuò)張的階段，曾有些部門(mén)在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品沒(méi)有思路時(shí)，會(huì)發(fā)起招標(biāo)，把業(yè)界做得不錯(cuò)的小企業(yè)召集起來(lái)交流一下，之后就沒(méi)有下文了。

正是基于這樣的情況，很多合作伙伴在與華為交流時(shí)，總是會(huì)“留一手”，不敢與華為“交心”。顯然，這樣導(dǎo)致華為失去了與很多優(yōu)秀的合作伙伴合作的機(jī)會(huì)。在那段時(shí)間，華為在業(yè)界供應(yīng)商中的口碑也很受影響。

為了改變這種情況，讓華為真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，任正非引入了“黑寡婦”這個(gè)概念，認(rèn)為華為絕對(duì)不能做吃掉“合作伙伴”的黑寡婦，而是要發(fā)揚(yáng)開(kāi)放、合作的精神，在企業(yè)生態(tài)圈打造多贏的局面。

在生態(tài)聯(lián)動(dòng)期，華為也發(fā)生過(guò)許多推動(dòng)成長(zhǎng)的關(guān)鍵事件，比如2011年“三駕馬車”分立，啟動(dòng)輪值CEO制度，創(chuàng)立2012實(shí)驗(yàn)室，2019年以來(lái)經(jīng)歷了眾所周知的美國(guó)“實(shí)體清單”極限施壓，2021年重兵押注智能汽車賽道，等等。

在這個(gè)不確定的世界里，華為愈發(fā)展現(xiàn)了領(lǐng)先企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感和民族企業(yè)的勇敢擔(dān)當(dāng)。

結(jié)語(yǔ)：沒(méi)有成功，只有成長(zhǎng)

對(duì)于華為成長(zhǎng)的四個(gè)階段，我們簡(jiǎn)單做一下回顧。

在第一階段產(chǎn)品定位期，華為在艱難的環(huán)境中開(kāi)辟了一片全新的天地，解決了產(chǎn)品、資金和人才的問(wèn)題。

在第二階段市場(chǎng)復(fù)制期，華為擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，向領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)軍。

在第三階段管理規(guī)范期，華為走向了精細(xì)化管理，敢于變革，樂(lè)于學(xué)習(xí)，拜師 IBM，建立起科學(xué)的管理體系。

在第四階段，也就是華為目前所處的生態(tài)聯(lián)動(dòng)期，華為致力于更多地向外部賦能，積極聯(lián)動(dòng)合作伙伴，構(gòu)筑更加開(kāi)放的產(chǎn)業(yè)鏈，開(kāi)創(chuàng)更遠(yuǎn)大的未來(lái)。

縱觀30余年四個(gè)階段的實(shí)踐，華為的持續(xù)成功來(lái)源于兩個(gè)“道”。

一個(gè)“道”是對(duì)行業(yè)賽道的堅(jiān)持，華為選擇了一條很長(zhǎng)很寬的“賽道”，就是任正非所說(shuō)的“信息與通信技術(shù)”主航道，堅(jiān)持30余年不動(dòng)搖，堅(jiān)持幾十萬(wàn)人對(duì)一個(gè)城墻口猛攻。時(shí)間效應(yīng)巨大，時(shí)間成為華為人最好的朋友。曾經(jīng)那些遙不可及的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都被華為甩在身后。

另一個(gè)“道”就是華為管理之道，簡(jiǎn)而言之就是“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”。

以客戶為中心，可以解決價(jià)值獲取問(wèn)題；以?shī)^斗者為本，可以解決價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配問(wèn)題。這本來(lái)是常識(shí)，但是人們常常忘記：常識(shí)推到極致就是哲學(xué)。

環(huán)顧四周會(huì)發(fā)現(xiàn)，只有極少數(shù)人能夠做到“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”。對(duì)此，不僅任正非做到了，華為內(nèi)部也照此執(zhí)行，并且按照這個(gè)常識(shí)堅(jiān)持行事30余年，不被“基因論”和“宿命論”綁架，不被過(guò)去的成功局限，始終把客戶需求和對(duì)市場(chǎng)的洞察作為未來(lái)前進(jìn)的向?qū)В蛔尅袄卒h”吃虧，因此華為成了中國(guó)企業(yè)在世界上的名片。

做企業(yè)，猶如希臘神話人物西西弗斯推巨石上山。新時(shí)代的“硬漢”任正非始終堅(jiān)信這個(gè)理：沒(méi)有成功，只有成長(zhǎng)。千古興亡多少事，一江春水向東流……不回頭。