我們過去做了些什么呢？大家可能注意到財報中的一些數(shù)據(jù)，比如，上半年的期間費用率下降了4%，至16.2%；管理費用下降了2%，至6.6%；財務(wù)費用率下降了2%；庫存周轉(zhuǎn)縮短23天，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)加快5.6天。
可以看到，我們各項管理成本都在下降。管理是個系統(tǒng)工程，制造 企業(yè)管理 更難做，牽扯到方方面面， 銷售 成本、人力成本、管理成本、財務(wù)成本等等，有些可控，有些不可控，比如上半年遇到人力成本問題，通貨膨脹、勞動力短缺、住宿成本增加等等，都會導(dǎo)致人力成本增加。
今天，福耀的內(nèi)部管理水平和 績效 不斷提升，要得益于從2007年開始精細化管理和反浪費運動。2006年，我注意到人民幣開始升值、出口退稅的稅率在調(diào)整，牽扯到了2880個稅號，我對這個非常敏感，我們趕緊進行了調(diào)研，這些政策出臺后會影響到出口企業(yè)20%的收益，當(dāng)時我們的利潤也就20%左右，如果不能很好解決這個問題，我們這些民營企業(yè)都要破產(chǎn)，必須要自 救。
于是，2008年福耀關(guān)閉了大量工廠 ，當(dāng)時我認(rèn)為國家會對 房地產(chǎn) 大力度調(diào)控，我就關(guān)閉了做房地產(chǎn)材料的玻璃廠 ，還關(guān)了4條浮法線，產(chǎn)值接近20億，一般企業(yè)關(guān)不起，如果沒有一定實力，關(guān)掉馬上就讓你破產(chǎn)。然后，我們提高廠房利用率、增加設(shè)備，提高產(chǎn)能，降低折舊費。在我們制造成本中，設(shè)備使用成本2006年占銷售比例8%～9%，現(xiàn)在占銷售比例只有3%，下降了五個點，等于節(jié)省了幾個億，綜合成本下降了20%，我覺得，這點我們做的非常厲害。
經(jīng)過準(zhǔn)確測算，我們還認(rèn)為節(jié)能降耗有文章可做，從2007年開始，我們在全廠發(fā)起反浪費活動，專門請韓國人來做，我們提倡做正確的管理，美國人歐洲人喊的節(jié)能減排其實是忽悠人的，減排技術(shù)都在他們手里，為了賣技術(shù)，我們不應(yīng)該跟著起哄。
我聽說美國人在沃爾瑪買襪子和襯衣，都是一打一打買，穿完就扔掉，我問為什么，他們說美國人有錢??！我曹德旺算中國的有錢人，我買襪子襯衣，一年只限制買六件，臟了拿去洗，洗了再穿，臟了再去洗，你們知道一雙襪子要多少碳嗎？所以，美國這樣的國家也要提倡節(jié)約，不能那樣消費的。中國現(xiàn)在也存在這種問題，我們單位GDP能耗浪費比較大，是美國的5倍，如果中國能把單位GDP能耗下降一半，我們現(xiàn)在一年需要30億噸煤，可以算一算，這樣會減少多少碳排放。比如，福耀把綜合成本降低20%，對應(yīng)的碳排放量是可以算出來的，我覺得要從這里解決問題。不能因為你們美國人研究了太陽能風(fēng)能的技術(shù)，就逼著全世界搞減排，搞綠色能源，這對世界不公平，而且對世界經(jīng)濟破壞非常嚴(yán)重。
大家看到了，我們的庫存周轉(zhuǎn)下降了23天，其實福耀的成品庫已經(jīng)關(guān)掉了，我們現(xiàn)在倉庫就是在貨運公司的集裝箱。今年因為供應(yīng)材料比較緊張，庫存今后沒有太大空間了，還牽扯到儲備資金的運用，儲備就跟儲蓄罐一樣，合理的儲備測算是你每日 的用量乘以采購供應(yīng)的間隔天數(shù)，比如30天，你倉庫里必須堆30天，每日 車間從倉庫里取貨，采購再補進來，要預(yù)防它出問題，沒有緩沖就會出問題，降得太低了不行，有的時候不能讓它降，我們確定計劃管理的時候，會專門來審查儲備問題。
在福耀這么大的企業(yè)，推動新的管理模式不是一天兩天就能見效，真正的見效是從2009年下半年開始。通過兩年半的變革，我們開始受益了。今年年初，我又提出新的戰(zhàn)略，希望再用5年時間，在去年的基礎(chǔ)上，綜合成本再降20%。這個目標(biāo)非常艱巨，不那么容易實現(xiàn)，但我們正在努力當(dāng)中。
曹德旺 福耀玻璃工業(yè)集團股份有限公司董事局主席、福建省政協(xié)委員、中國汽車玻璃協(xié)會會長，1987年創(chuàng)辦福耀，1993年在上海證券交易所掛牌，成為中國同行業(yè)首家 上市 公司。他被評為“中國十大慈善家”之一，2009年捐贈了個人持有的70%福耀股份，當(dāng)時這些股票價值43億元，2010年，他以現(xiàn)金方式捐款的總額已有10億元。
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