今天我們要討論的是最近幾年在房地產(chǎn)行業(yè)當中非常流行的一種制度設計，叫事業(yè)合伙人制度。
說到合伙人，前幾年有部電影叫做《中國合伙人》。電影以現(xiàn)實生活中新東方俞敏洪老師當年創(chuàng)業(yè)為背景，通過幾個合伙人之間因為利益、友情產(chǎn)生的沖突，來呈現(xiàn)一種復雜的人性。
通過這部電影，你會發(fā)現(xiàn)在教育行業(yè)、律師、會計師事務所以及國外的投資銀行這些人力資本比較密集的行業(yè)當中，每個人所具有的專業(yè)知識、經(jīng)驗和社會關系對公司的發(fā)展是非常重要的，相對來講，金錢為代表的物質資本的作用可能就不那么突出了。
因此為了調動大家的積極性，也是為了更好地把各種人力資本聯(lián)合在一起，這些行業(yè)當中的企業(yè)往往都采用了合伙人制度。
合伙人制度不僅在傳統(tǒng)的人力資本密集型的行業(yè)中用的比較多，最近這幾年也開始往新興的行業(yè)去擴展，特別是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。
這方面最典型的例子就是阿里巴巴這家企業(yè)，他就采用了合伙人制度。
阿里巴巴為何堅持合伙人制度
早年阿里巴巴是希望在香港上市的，但是他的合伙人制度和香港證交所所要求的股票制度是沖突的，最后阿里宣布放棄在香港上市，轉而去美國的納斯達克尋求上市。
阿里巴巴合伙人制度的特點就是阿里巴巴這家公司的董事會成員是由合伙人提名產(chǎn)生，而一般公司的董事會制度當中的董事是照股權產(chǎn)生的。
阿里之所以要設計這樣一個合伙人的制度，其實是因為他們希望把阿里的控制權掌握在馬云這些早期的創(chuàng)業(yè)元老手上，因此合伙人制度是幫助企業(yè)把握控制權的一個非常好的制度架構設計。
通過合伙人的制度把控制權掌握在手上和用股份制的方式來掌握企業(yè)控制權，兩者最主要的區(qū)別就在于一般的公司通過股份制度來控制企業(yè)控制權，往往同時也要獲取相應的收益權。
就是說控制權和收益往往是同時對等的，盡管有一些股權的設計只要求收益權不要求控制權，比如說優(yōu)先股，但是相對于合伙人來講，合伙人制度對公司控制權的把握要比股權制要更加緊密一些。
所以這樣一來，馬云就非常創(chuàng)造性地把合伙人制度和現(xiàn)代股份公司的公司治理結構相結合，這樣一種結合體現(xiàn)出中國的現(xiàn)代管理者對公司制度靈活運用，可以說是一種對公司制度的創(chuàng)新創(chuàng)舉了。
機會主義行為帶來道德風險
合伙人制度目前在中國房地產(chǎn)企業(yè)身上也用得非常廣泛。國內最早在房地產(chǎn)企業(yè)當中推行合伙人制度的公司是萬科。
萬科公司之所以會推行合伙人制度，主要是創(chuàng)始人王石的倡導。王石在哈佛大學訪問期間，拜訪了很多美國著名的公司，其中有一家著名的投資經(jīng)紀公司叫黑石公司。
在聽對方介紹公司治理經(jīng)驗時，王石就發(fā)現(xiàn)，黑石采用的就是合伙人制度，我在前面提到過，在這種人力資本密集型的行業(yè)當中，合伙人制度是極其常見的。
這對于王石來講的卻是一個大的啟發(fā)，他認為也可以把這種人力資本密集型行業(yè)當中所使用的合伙人制度推行到房地產(chǎn)公司身上來。
但是房地產(chǎn)公司是一個資本密集型行業(yè)，或者說是物質資本密集型的行業(yè)，不像教育、律師、會計師或者投行這么嚴重依賴人力資本。
為什么王石要在物質資本很密集的行業(yè)當中嘗試使用合伙人制度呢？實際上這應該看成是王石的一個創(chuàng)舉。
在房地產(chǎn)公司當中，企業(yè)面臨著不少風險管理問題，企業(yè)遭遇的風險主要分為兩種，經(jīng)營風險和道德風險。
所謂的經(jīng)營風險就是指因為市場波動所產(chǎn)生的風險。比如說企業(yè)從拿到地皮到開發(fā)樓盤，再到面向市場銷售樓房會有一個時間周期。
如果在拿地的階段價格很高，但等到你拿好地，蓋好樓，再向外銷售的時候可能會遇到調控期或者冰封期，這個時候你可能房子短時間可能賣不出去，由此會帶來經(jīng)營上虧損的風險。
企業(yè)經(jīng)營的道德風險是指公司的高管所采用的機會主義行為，給企業(yè)的盈利帶來的負面影響，企業(yè)高管的機會主義行為主要包括工作懈怠、腐敗、拿客戶回扣等等。在博弈論當中，有的時候也通俗的把這些行為稱為是偷懶問題或是不敬業(yè)的問題。
萬科如何減少企業(yè)道德風險
為了減少機會主義行為給企業(yè)帶來的道德風險，早期的管理方法無非是兩種，一種是提成，一個項目的項目主管，在項目取得盈利之后，可以從項目的盈利部分里分得部分獎金。一種是公司高管可以持有一部分公司的股權，通過股權來激勵。
然而不管是股權激勵，還是項目提成，這些激勵方式都有一個缺點，那就是如果客戶向高管行賄所提供的金額，相對于公司提供的年終獎和分紅都比較高的話，仍然很難避免這些機會主義行為問題。
萬科公司所推行的合伙人制度，和前面所講的人力資本密集型行業(yè)以及阿里巴巴的合伙人制度有一個很大的不同，就在于他這里的合伙人在項目啟動時是要掏錢來進行跟投的。
舉個例子，萬科要在北京上馬一個新的樓盤，這個項目可能需要萬科投五個億進來。如果說你是負責操盤的團隊，也是項目負責人，萬科可能就要求你要跟投。
比如說跟投10%，那么你們團隊或者你就要掏出5000萬來投入這個項目當中去。如果說這個項目最終因為各種各樣的原因賠錢了，你這5000萬可能要先賠進去，這種方式被稱為項目跟投。
項目跟投的方式實際上是讓企業(yè)的高管，或者是項目的團隊和企業(yè)一起來承擔經(jīng)營風險，盡管看上去是一個風險分擔機制，但實際上卻能夠減少企業(yè)高管人員的道德風險。
這樣一來，在使用項目跟投制度之后，萬科在全國各地的項目，不管是資金的周轉率，項目的完工率，質量的改善情況還是機會主義行為問題，都得到了很大的改善，從而成為整個房地產(chǎn)行業(yè)效仿的對象。
在這之后碧桂園、龍湖地產(chǎn)、融創(chuàng)等房地產(chǎn)企業(yè)都借鑒萬科這樣一種項目跟投制度。換句話說，合伙人制度在王石的手上又變成了一個非常好的抑制道德風險的工具。
合伙人制度在中國的創(chuàng)造性運用
同樣一種制度架構，在三位中國著名企業(yè)家的手中得到了非常靈活的運用。
一開始是新東方俞敏洪，他采用了傳統(tǒng)的在人力資本密集型行業(yè)運行所使用的合伙人制度，激勵每位合伙人貢獻自己的專業(yè)知識。
而到了馬云那里，他又把合伙人制度創(chuàng)造性地運用到去維護創(chuàng)業(yè)團隊對公司的控制權方面，是一個比股權還要好用的，來掌握公司控制權的一個制度設計。
再到王石身上，他又把這個制度用到了公司治理，特別是控制企業(yè)高管和項目團隊的道德風險問題當中。
以上三段故事的背后所體現(xiàn)的邏輯，其實是博弈論當中所講的激勵理論的核心：如何讓人不偷懶。
如果你要去創(chuàng)業(yè)的話，希望你能夠通過這三個企業(yè)家的故事更好地去理解合伙人制度的作用，并根據(jù)你所面對的問題，靈活地加以運用。
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