酒企要大品牌而不是多品牌

有話照說

多品牌戰(zhàn)略的有效性已經(jīng)過去了，集中資源支撐有限品牌才是白酒企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該做的事。

在白酒“寒冬”持續(xù)背景下，企業(yè)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷推出新品，一時(shí)呈現(xiàn)百花爭(zhēng)艷，定制酒、小瓶酒、光瓶酒、創(chuàng)意酒……然而，其中能夠最終被消費(fèi)者關(guān)注并記住的新品很少，大多數(shù)新品的結(jié)局是“花無百日紅”，僅僅曇花一現(xiàn)。

每年我們都能看到很多新品亮相，而細(xì)數(shù)起來，其中有不少品牌在熱熱鬧鬧登場(chǎng)之后不久就歸于沉寂，很多新品甚至是“見光死”，并沒有真正做起來。造成這一現(xiàn)象的原因是什么，又該如何提高新品的存活率？

市場(chǎng)的優(yōu)勝劣汰令品牌集中度持續(xù)提升，市場(chǎng)接受度不夠高、生命力不充足的品牌陸續(xù)“靠邊站”甚至退出競(jìng)爭(zhēng)，從而讓路給更具市場(chǎng)號(hào)召力的品牌。這是一個(gè)經(jīng)歷調(diào)整的“大”時(shí)代，也是一個(gè)追求單品放量的“小”時(shí)代。

消費(fèi)者記住一個(gè)品牌，往往會(huì)把這個(gè)品牌和某個(gè)戰(zhàn)略單品聯(lián)系在一起。比如：消費(fèi)者提起康師傅，會(huì)想到紅燒牛肉面；提起可口可樂，會(huì)想起紅罐可樂；提起百事可樂，會(huì)想起藍(lán)罐百事；提起加多寶，會(huì)想起紅罐加多寶；提起洋河，會(huì)想起藍(lán)色經(jīng)典；提起郎酒，會(huì)想起紅花郎……

白酒行業(yè)進(jìn)入收縮期，最直接的變化就是渠道利潤(rùn)率的萎縮。目前，整個(gè)白酒行業(yè)的渠道利潤(rùn)平均不超過30%，這必然導(dǎo)致渠道數(shù)量上的大幅減少和銷售鏈條在結(jié)構(gòu)上的縮短。渠道利潤(rùn)率的大幅降低，使得渠道商沒有足夠的銷量就不可能存活下去，于是單品放量取代單品高利潤(rùn)就理所當(dāng)然的會(huì)成為渠道新的存活模式。

大量的品牌將失去出現(xiàn)在消費(fèi)者面前的機(jī)會(huì)，而那些被商超所選擇的品牌，則一定是高知名度、高社會(huì)認(rèn)同度、群眾基礎(chǔ)好，有利于銷售的。與此同時(shí)，隨著白酒調(diào)整的深入，連鎖酒類銷售平臺(tái)和白酒電商也將會(huì)逐漸興起，連鎖銷售平臺(tái)和白酒電商是以低價(jià)低利潤(rùn)和大規(guī)模放量銷售為發(fā)展模式的，低價(jià)放量是連鎖銷售和電商的生存之本。連鎖平臺(tái)和電商講究放量，沒有放量就不能發(fā)展，為了放量，他們一定是主打主流產(chǎn)品的。因此，白酒連鎖銷售平臺(tái)和電商逐漸擴(kuò)大市場(chǎng)份額的過程，也是強(qiáng)化大單品的過程。簡(jiǎn)而言之，集中火力才能爆發(fā)市場(chǎng)能量。

很多人認(rèn)為，多品共進(jìn)，“東方不亮，西方亮”。還有人認(rèn)為，“多產(chǎn)品可以滿足消費(fèi)者多種口味、多種價(jià)位、多個(gè)細(xì)分人群的需求”。但事實(shí)卻反復(fù)證明長(zhǎng)尾理論并不適用于食品行業(yè)，因?yàn)槊恳豢罴庸な称窂氖姓{(diào)、設(shè)計(jì)、研發(fā)到發(fā)布都需要投入巨大的人力物力。因此，對(duì)那些一年之中動(dòng)輒推出5、6、7、8款新品的企業(yè)，筆者提醒一句，簡(jiǎn)單拼數(shù)量換不來質(zhì)量。多品牌戰(zhàn)略的有效性已經(jīng)過去了，集中資源支撐有限品牌才是白酒企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該做的事。

總而言之，小而散的模式大勢(shì)已去了，食品特別是白酒行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)名副其實(shí)的“大”時(shí)代。是否擁有較高的銷售“流量”，決定了一款產(chǎn)品及其所對(duì)應(yīng)的品牌和企業(yè)在市場(chǎng)上的生命力，成功的戰(zhàn)略單品成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。市場(chǎng)上從來不缺產(chǎn)品，缺的是優(yōu)秀的產(chǎn)品，特別是缺優(yōu)秀的戰(zhàn)略單品。