松下的“管事理人”，支撐起世界品牌！

先說“管事”。松下是制造什么的？

松下幸之助要求他的員工這樣回答顧客：松下電器是生產(chǎn)員工的地方，兼做電器產(chǎn)品。要培養(yǎng)人的好習(xí)性，就得從日常工作的一件件小事抓起，通過點滴行為的改變，進而改變觀念。所以，在“管事”的范疇里總是強調(diào)價值觀的統(tǒng)一，沒有太大作用。在目前的大環(huán)境下，尤其在團隊建設(shè)上，要懂得“和而不同”，允許人們有各自的價值觀和個人目的，但在人的行為和習(xí)性上要強調(diào)標準和統(tǒng)一，因為這是一起做事的基礎(chǔ)。天天跟員工講大道理是改變不了員工的。只要天天監(jiān)督員工做事，要求員工必須要這樣做，不能那樣做，員工的行為就能慢慢發(fā)生變化。通過改變?nèi)粘５男惺聛砀淖內(nèi)说牧?xí)性是真正有效的管人思路，即通過管事達到管人的效果。松下說它生產(chǎn)員工就是這個意思。日本的很多企業(yè)都強調(diào)，對人的管理是由“形式化—行事化—習(xí)慣化”這樣一點點改變來實現(xiàn)的。

再比如，一個員工在績效考核以后，總是被同事反映工作懈怠，如遲到、早退、不按時完成任務(wù)、在團隊中散布一些消極的言論，等等。這時，管理者監(jiān)督這個員工懈怠的各種行為，慢慢地同事們對他有了新的認識，開始改變對他的認知和想法。如果我們單純和他講道理，批評他懈怠的態(tài)度、宣講公司的理念和價值觀，他可能不會改變。這就是“管事”。但是，這種方法有局限性，因為員工行為背后的負面情緒沒有得到宣泄，一旦機會成熟，這種負面情緒還是會表現(xiàn)出來。顯然，這不是最好的方法。是否有更好的管理辦法呢？

這就需要“理人”了。何謂“理人”？

理人”就是通過溝通、激勵、授權(quán)等手段對人施加影響

“理人”是一種藝術(shù)。我嘗試用活躍于20世紀50年代的美國心理學(xué)家埃利斯(A.ELLIS)提出的合理情緒療法來破解。埃利斯經(jīng)常引用古希臘的哲學(xué)家埃皮克迪特斯(Epictetus)的一句話，“人不是被事情本身所困擾，而是被其對事情的看法所困擾”。ABC理論是合理情緒療法的核心。A是誘發(fā)事件；B代表個體對這一事件的看法、解釋或評價；C代表這一事件后，個體的情緒反應(yīng)及行為結(jié)果。這個例子中，遲到、早退等行為是C，A是績效考核，埃利斯認為A并不是引起C的直接原因，而是A發(fā)生后個體對A會產(chǎn)生某種想法、做出某種評價和解釋，從而產(chǎn)生關(guān)于A的某些評價B。這一過程經(jīng)常不被人所意識，但正是這個過程產(chǎn)生的B才是引起C的直接原因。在這個案例中，B就是這個員工覺得績效考核不公平，自己比別人貢獻大，但是領(lǐng)導(dǎo)不認可。用合理情緒療法再進一步分析，就是績效考核本身無所謂好壞，但當人們賦予它自己的偏好、欲望和評價的時候，便有可能產(chǎn)生各種無謂的煩惱和困擾（不公平、有黑幕等等），進而造成情緒和行為的問題（遲到早退、不按時完成工作等等）。

通過“理”，幫助員工積極主動思考，讓其自身領(lǐng)悟、修正或放棄原有的非理性觀念，并逐步建立起合理、正確的觀念，進而開始改變原有的情緒和行為的問題。比如，管理者可以和他一起分析績效低的原因，讓他認識到任何一個評估體系都不是十全十美的，他表現(xiàn)得好不一定績效就好；或許，該員工和考核者缺乏溝通，優(yōu)點被考核者忽視；他在某些方面確實比別人有優(yōu)勢，但不得不承認他在別的方面還有很大的提升空間，等等。他開始有所領(lǐng)悟，認為自己的成績有目共睹；考核中自己不足的地方正是今后改進的方向，等等。此時再和他溝通，使這一想法強化，并且使他進一步擺脫原有的不合理信念和思維方式。慢慢地，他又開始努力了，開始避免遲到早退，開始保質(zhì)保量按時完成任務(wù)，又回到了積極的狀態(tài)。簡言之，“理人”的目的就是減少個體各種不良的情緒反應(yīng)，使他們學(xué)會運用合理的思維方式，進而幫助他們擁有一個較現(xiàn)實和寬容的人生哲學(xué)。

所以，人是靠理的，事是靠管的。為什么要“先理后管”呢？

“先理后管”有三個層面的含義

第一層面是適材適所，這是每一個企業(yè)的人力資源管理的最高理想，就是始終把合適的人放到合適的位置。

第二層意思是因材施教，不同的“材”實施不同的“理”。

兩者和績效考核結(jié)合在一起。某公司的人力資源部門在2010年底運用這個工具對中層管理者進行了一次人才大盤點（該公司從2009年開始實施KPI加360考核，一年兩次），效果非常好。不僅將四次寶貴的績效成績進行了量化分析，還使公司高管對中層管理者有了清晰的認識，為未來管理中層管理者提供了強有力的依據(jù)。具體操作是，工作意愿用360度來實現(xiàn)，工作能力用KPI來實現(xiàn)。把所有中層管理者的KPI平均中間值和360的平均中間值重合在一起作為橫縱坐標的交點，由此形成四個項限（分別是能力高，意愿高；能力高，意愿低；能力低，意愿高；能力低，意愿低），每一個中層管理者的兩個維度得分都會在四個項限里找到相應(yīng)的位置。四個項限實際代表了企業(yè)對于不同“材”的四種“理”的方式，分別對應(yīng)授權(quán)、激勵、培訓(xùn)和放棄。2011年，得到晉升和股權(quán)激勵的中層管理者基本和數(shù)據(jù)的結(jié)果相同，每一個中管都得到了適當?shù)?ldquo;理”。

第三層意思就是竭其所能，比如可以用培訓(xùn)的方式來培養(yǎng)那些工作意愿高、工作能力低的人。這部分人群被稱為“菜鳥”，讓他們逐步向“中鳥”和“老鳥”過渡，不斷挖掘每一個員工的潛能，讓他們在自己的崗位上盡可能多地發(fā)揮自己的作用。分成四個項限的目的就是把有限的資源使用到極致。

綜上所述，只有“先理”才能“后管”，才能有針對性地去管，才能管得有效率。比如我們對要放棄的人還實施管理的話，那就是一種資源的浪費，也是對其他員工的不公平，同時也會增加管理方無謂的成本。

管和理可能都可以達到目的。但是，這兩種方式無論在實施的對象、手段還是結(jié)果上都不一樣。“管事”是把事“做對”，“理人”是把事“做好”。“做對”在職場上已經(jīng)很難，“做好”就更難，需要投入更大的成本。除了企業(yè)管理者，家庭和社會也會對“理人”承擔(dān)一部分責(zé)任。如果只想把事情做對，“管事”即可；如果想把事情“做好”，那就需要“理人”了。對于關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人、企業(yè)接班人，首先要“理”好。