以人力資本為核心的人才管理

　　■ 文/愛德華 E。勞勒  南加州大學高效組織中心主任、馬歇爾商學院教授

　　管理的優(yōu)先選擇

　　毋庸置疑，有效的人才管理始于組織的最高層。管理高層團隊需要分出很大一部分時間用于人才管理。具體多大比例很難精確界定，它取決于所需管理的人才的類型、組織采取的戰(zhàn)略類型(直接購買型還是自行培養(yǎng)型)，以及一系列其他因素。然而，一條“放之四海而皆準”的經(jīng)驗是，管理人員尤其是高層管理者，務必要投入30%~50%的精力用于人才的管理。對于專業(yè)服務企業(yè)(例如法律、會計、咨詢以及娛樂業(yè)等)來說，該比例應更高。讓我們來看看通用電氣公司這個經(jīng)典案例。

　　早在杰克·韋爾奇接手通用電氣，成為它的首席執(zhí)行官之前，該公司就已經(jīng)以管理高層對人才管理的大力投入而著稱。這樣的投入在很大程度上造就了通用電氣的成功，并讓它變得越來越強大。其中，通用電氣的C類會議(Session C Meeting)非常有影響力。在C類會議上，來自全球的高級經(jīng)理們將著力探討公司的人才發(fā)展大計。此外，同樣性質(zhì)的會議在通用電氣更低的層級中大量復制。如此一來，公司一年里，關(guān)于人力資本的大多數(shù)問題便得到了廣泛而嚴肅的探討。通用電氣的各級領(lǐng)導都堅信，要想真正構(gòu)建來自人才的競爭優(yōu)勢，投入諸如此類的對人力資本的關(guān)注是必需的。

　　明確你的核心技能

　　為吸引核心人才，公司首先要清楚自己需要何種人才。

　　在以人力資本為核心的組織中，有效的人才管理的基礎是識別出組織的戰(zhàn)略性核心技能，它遠遠不只是明確個人需要能夠完成哪些事情這么簡單。以人力資本為核心的組織需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃來配置技能。戰(zhàn)略規(guī)劃中確認的競爭力和組織的能力應轉(zhuǎn)換為指導組織進行人才配備的技能。

　　尤其重要的是，要確認那些有可能成為戰(zhàn)略成功執(zhí)行與否的決定性技能。例如，如果決定性技能是某個領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先，那么，組織務必竭盡全力來確保獲取該領(lǐng)域最優(yōu)秀、最具能力的技術(shù)人才；但如果決定性的競爭優(yōu)勢是與客戶打交道的能力，那么，與擁有大量精心選擇和經(jīng)過全面學習 、善于人際溝通和以客戶為中心的員工隊伍相比，擁有少量頂尖的技術(shù)專家就顯得不那么至關(guān)重要了。關(guān)鍵是組織要把能夠提供競爭優(yōu)勢的競爭力和能力轉(zhuǎn)化為具體的、可辨識的技能，并體現(xiàn)在員工隊伍身上。因此，明確公司的核心技能需要考慮以下幾點：

　　第一，辨識戰(zhàn)略技能和戰(zhàn)略職位。這是組織確認核心人才儲備的第一步，也是組織應重點關(guān)注的步驟。

　　第二，核實核心職位上的個人所擁有的技能和 績效 的差異。差異過大的職位需要給予特別的關(guān)注。原因很直觀：差異的存在通常意味著改善的可能。試想，如果每個人都希望做好自己工作的話，那么，改進的空間便不會特別明顯，當然，也就不需要特別地關(guān)注和管理。

　　第三，人才的稀缺性是決定工作和人才獲得關(guān)注程度的第三個因素。在人才管理的過程中，對于人才稀缺的職位，理所應當給予特別的關(guān)注。組織或許需要超額的招聘努力、更高的 薪酬 ，甚至略有不同的聘用合同。

　　人才管理的一個有效的方法便是：通盤考慮組織中的所有職位，并按照技能稀缺性、績效差異以及戰(zhàn)略影響的程度考評每一個職位，使得分最高的那些工作成為“中樞性工作”。在人才招聘、人才培育和保留人才的過程中，這樣的工作都需要給予極大的關(guān)注。對于從事此類工作的個人，管理層同樣應在他們的招聘、獎勵和發(fā)展行動中，給予特別的優(yōu)先。

　　有時，對組織核心技能和核心工作的分析會得出驚人的結(jié)果。

　　西地公司(Westfield Corporation)是一家國際化的購物中心發(fā)展商。它發(fā)現(xiàn)，門衛(wèi)這項工作，對于吸引人們到購物中心購物起到了相當?shù)淖饔谩ｉT衛(wèi)將幫助購物者有效地穿梭于西地巨大、復雜的購物中心。因為他們頻繁與公眾接觸，也經(jīng)常被請求幫忙解決各種各樣的難題，因此，門衛(wèi)個體之間績效差異巨大。西地公司還發(fā)現(xiàn)，出色的門衛(wèi)工作將給客戶留下積極的印象。基于這樣的信息，西地公司目前十分注重招聘合適的門衛(wèi)，并為此提供特別的津貼，以吸引優(yōu)秀的人才。

　　挑選適合的人才

　　所有以人力資本為核心的組織的員工挑選流程都需要做好兩件重要的事情：

　　首先，需要識別適合的人才；

　　其次，需要在潛在的員工心目中留下適合的第一印象。

　　什么樣的挑選流程才能提供生動、精確的個人挑選評價？大量的挑選流程需要根據(jù)組織的聘用方式和聘用職位來定制。不過，挑選流程需要全方位、綜合性地考察個人，尤其是考察他們以往的行為。以往的行為將是未來行為的最佳參照。確實，相對于面試的印象以及書面的表達而言，以往的行為將是未來行為更有力的參考。

　　啟用高質(zhì)量的挑選流程

　　挑選流程必須給應聘者留下這樣的印象：為組織工作是個特別的機會，獲聘者將是少數(shù)人。對于希望通過人力資本獲取競爭優(yōu)勢的任何組織來說，這都是聘用信息的關(guān)鍵內(nèi)容。

　　微軟——體現(xiàn)對人才的重視程度

　　微軟采用多輪次的密集型面試，期間穿插智力游戲的測試。首輪的多位面試官們將互相交流信息，并為后續(xù)的面試官建議進一步的面試問題。某些測試問題旨在了解個人的想法；它并不期望有人能夠知道“為什么入孔是圓的？”或者“西雅圖有多少個加油站？”等類似問題的答案。

　　微軟的面試流程都要計劃 這樣一個小插曲：至少計劃 一位不會與應聘者發(fā)生工作關(guān)系的外部人員，面試和評估應聘者。這樣做的目的是為了避免招聘流程中過多的小團體思想，同時也為了更廣泛地收集對應聘者的看法。此外，更深層次的原因是為了避免滋生各自為政的小圈子文化，因為組織的不同部門或多或少都存在以自己的標準和利益來招聘和選擇人才的行為傾向。

　　高盛——有效利用挑選流程

　　高盛公司不僅利用挑選流程挑選出優(yōu)秀的員工，同時也利用挑選流程來傳遞 企業(yè)文化 。高盛一貫體現(xiàn)高績效導向的全球競爭者文化，注重團隊合作。由于它一直位居金融服務業(yè)的領(lǐng)袖地位，一貫支付高額的薪水，因此，它自然不難吸引到足夠的求職者。

　　因此，高盛公司的挑選流程中最重要的一項內(nèi)容便是，涉及全公司范圍內(nèi)的廣泛的面試。每位應聘者都需要經(jīng)歷數(shù)日的多輪面試，而所有面試的一個主要話題便是高盛的文化。應聘者將被告知，高盛是高度以團隊為導向的組織(員工總是用“我們”這樣的字眼，而不是“我”)，而且這種團隊文化并不僅僅停留在信仰層面，它更是員工加入組織后的行為方式。通過面試，高盛也向應聘者明確了一點，如果想在高盛獲得職業(yè)生涯的成功，那么，就必須付出加倍的努力，全身心地投入到工作當中。

　　讓挑選流程富有價值

　　讓挑選流程變得對應聘者富有價值的一個方法便是，承諾向應聘者反饋他們的優(yōu)劣勢以及組織對他們的評價。對于那些有興趣進一步學習和自我發(fā)展的個人來說，這樣的承諾非常具有吸引力。即在整個的挑選流程結(jié)束后，為所有應聘者提供一個小時的職業(yè)生涯的咨詢講座。這當然不是必需的，但是對于某些個人來說，這無疑會成為激勵他們完成整個挑選流程的動力，而該流程所需耗費的時間和精力原本超出了他們的本意。同時，這樣的做法也有助于為以人力資本為核心的組織吸引到適合的個人。

　　發(fā)展機會

　　人才管理方面的一項重大思考是關(guān)于組織是否致力于人才的培養(yǎng)。如果答案是肯定的，那么組織就必須重視理論知識與工作實踐之間的平衡。定位于自行培養(yǎng)人才的組織的一項突出的人才優(yōu)勢便在于此：它能夠用長期的眼光來看待人才培養(yǎng)，并把工作實踐作為培養(yǎng)人力資本的途徑。

　　以工作實踐培養(yǎng)人才

　　通用電氣是采用工作實踐培養(yǎng)管理人才的典范。它極少從組織外部聘請高級管理人員，它認為這樣的做法風險巨大。由于從未有過聘請“外人”執(zhí)掌的經(jīng)歷，因此，內(nèi)部人員總是無法確信空降管理者的成功可能。有鑒于此，通用電氣一貫注重為內(nèi)部的管理人員提供基于工作的職業(yè)發(fā)展機會。

　　在通用電氣培養(yǎng)總經(jīng)理的所有實踐中，最有效的一項便是向高端人才提供相對小型的“爆米花攤”的管理職責。通用電氣擁有一系列小型業(yè)務，其中一些相對于公司的總體運作而言“微不足道”，因此，這些小型的業(yè)務便有可能成為高級管理人才的培養(yǎng)基地。借此，通用電氣將有機會以相對較低的成本來了解和驗證某位管理者是否有能力承擔高級管理的工作。

　　多年來，通用電氣一直把它的火車頭 制造業(yè) 務當做一個“爆米花攤”。該業(yè)務與通用電氣的核心業(yè)務相距甚遠，也并非通用電氣的主要利潤來源。因此，它成了管理人才學習和證明自己的絕佳試驗基地。鮑博·納德利便一度執(zhí)掌該業(yè)務。事實上，他把火車頭業(yè)務經(jīng)營得風生水起，甚至成為通用電氣利潤的重要組成部分。之后，他獲得了進一步的提拔，擔任更高的職位。在未能如愿成為通用電氣的首席執(zhí)行官之后，鮑博接受了世界家具建材 零售 巨頭家得寶公司的邀請，擔任其首席執(zhí)行官。最近，鮑博重回運輸業(yè)，擔任克萊斯勒汽車公司首席執(zhí)行官。

　　以自我管理助推職涯發(fā)展

　　在所有以人力資本為核心的組織中，每個人都需要為自己的發(fā)展和職業(yè)生涯負責。有效的職業(yè)生涯的自我管理關(guān)乎個人與組織的雙重利益。那些擁有能夠作出正確的自我發(fā)展決策并對自己職業(yè)生涯感到滿意的員工，顯然要比擁有陷入自我混沌狀態(tài)并作出低劣的職業(yè)生涯決策的員工要好得多。最糟糕的是，一些處于快速變革的商業(yè)環(huán)境中，視管理員工的職業(yè)生涯為負擔的組織，將受到難以有效利用員工又難以開除員工的拖累，最終走向消亡。因此，組織應從多方面幫助員工個人有效地自我管理職業(yè)生涯。

　　關(guān)注人才的定期考評

　　關(guān)注人才的定期考評便是其中的重要一項，尤其是來自人才考評的反饋，它能夠讓個人清楚地知道自己在組織中的未來，了解為實現(xiàn)自己的職業(yè)目標，自己應當掌握的技能類型，以及為培養(yǎng)該技能自己應做的事情等。

　　向員工提供相關(guān)信息

　　定期考評和提供反饋并不是組織能夠和應當提供的全部幫助。顯然，組織能夠給予的另一項幫助便是，向員工提供關(guān)于組織的技術(shù)和業(yè)務模式發(fā)展方向的相關(guān)信息。這些信息能夠幫助員工個人作出有效的職業(yè)發(fā)展決策，例如如何發(fā)展自己、自己適合什么樣的工作、自己能夠進行怎樣的職業(yè)規(guī)劃等。

　　世界會計師事務所巨頭普華永道便向公司全體會計師提供有關(guān)職業(yè)導向的信息，有效地促進了員工的職業(yè)生涯管理?；诟咝ЫM織研究中心研究人員蘇珊·莫哈曼和喬治·本森的一項研究，普華永道向員工公布了表明員工收入受到工作年限影響的相關(guān)數(shù)據(jù)。

　　在對普華永道進行研究所得出的各項有趣結(jié)論當中，還有這么一條，即個人在普華永道工作l~2年之后——而非象征性地走馬觀花，那么，他的下一份工作的薪水將顯著提高。記住，這個“故事”的背景是：普華永道是一家全球競爭型企業(yè)，專業(yè)員工隊伍流動率較高。在這個“不上則走”的職業(yè)世界里，只有很少的個人能夠最終成為它的合伙人。對于許許多多的個人來說，問題并不在于

　　是否離開，而是何時離開。

　　數(shù)據(jù)顯示，無論是從組織的角度還是從員工個人的角度來看，人們選擇離開的時機都不免為時過早。他們最好再多待1~2年，這樣在離開普華永道之后，他們將有很大的機會找到更高薪水的工作。在員工注意到組織公布的數(shù)據(jù)之后，員工們的確延長了為普華永道工作的時間。而普華永道也從中受益匪淺，因為這無疑改善了客戶服務，提高了對員工個人的投資回報。簡而言之，“待得長一點”的確會帶來雙贏的局面。

　　實施虛擬職業(yè)生涯

　　隨著公司企業(yè)網(wǎng)的推行，實施虛擬職業(yè)生涯中心的可能性越來越大。組織完全可以把大量的評估技術(shù)和職業(yè)信息放到某個職業(yè)網(wǎng)站上，向個人提供職業(yè)輔導、建議和反饋等，而不必進行個人的接觸。

　　美國科技公司下屬的飛行器發(fā)動機公司，開發(fā)了一套讓人印象尤其深刻的網(wǎng)絡系統(tǒng)，用于幫助員工發(fā)展自己的技能。網(wǎng)站定期更新關(guān)于組織認為未來所需何種技能，而何種技能即將過時等方面的信息。網(wǎng)站也利用推(push)技術(shù)，向那些身處過時危險中的員工發(fā)出警告。此外，網(wǎng)站也成為學習新技能的重要資源。網(wǎng)站列示所有員工能夠參加的學習 和學位課程，并公布關(guān)鍵學習領(lǐng)域內(nèi)能夠提供資源和幫助的內(nèi)部員工的姓名和地點 。

　　以網(wǎng)絡手段推動工作變革

　　個人發(fā)展的關(guān)鍵在于組織內(nèi)部工作任務輪轉(zhuǎn)的便捷性。只有在組織擁有發(fā)展完備、工作開放的置入機制，并愿意支持員工內(nèi)部輪轉(zhuǎn)的情況下，員工才有可能做到工作變革的自我管理。許多公司，包括IBM和某些專業(yè)服務公司，都已經(jīng)啟用了綜合的系統(tǒng)，向員工提供大量的工作信息。同時，它們也允許管理人員在整個公司范圍內(nèi)搜尋具備特定技能的人才。網(wǎng)絡系統(tǒng)讓員工的內(nèi)部輪轉(zhuǎn)很容易地實現(xiàn)了動態(tài)性和互動性。

　　首先，由組織的現(xiàn)有員工提供自己的背景、興趣、技能等個人信息，保存到系統(tǒng)當中。一旦有工作空缺，系統(tǒng)將根據(jù)工作的特征與數(shù)據(jù)庫中的員工資料進行匹配，通過技術(shù)手段進行個人與工作之間的初步匹配決策。

　　接下來，由系統(tǒng)公布初步匹配的員工空缺工作的相關(guān)信息。這樣做有一個突出的好處，即讓現(xiàn)有員工感受到了某種強大的保障：組織希望自己留下，組織珍視自己的技能和經(jīng)驗，組織將幫助自己發(fā)展螺旋式上升的職業(yè)生涯。同時，也向員工傳遞了這樣的信息：組織認真地對待人才的應用，真誠關(guān)心員工個人。所有這一切，無疑都將有助于公司樹立以人力資本為核心的組織的身份。

　　網(wǎng)絡系統(tǒng)同樣也能夠幫助那些遇到人員計劃 難題的管理者填補工作空缺。他們完全可以利用相關(guān)技術(shù)搜尋員工的技能和能力信息，并確認符合空缺工作職位要求的員工。亟須計劃 人員的管理者很快就能夠獲得一份合格的內(nèi)部候選人名單。

　　組織是否愿意員工個人進行工作調(diào)動，將是員工是否能夠合理地自我管理職業(yè)生涯的最后一道關(guān)卡，有時它也是最難逾越的關(guān)卡。員工個人難以進行內(nèi)部工作調(diào)動的原因是多種多樣的，但通常來說，最大的難點便在于缺乏管理層的支持。一位有價值的員工的工作調(diào)動將給現(xiàn)有工作的管理者帶來極大的不便，造成現(xiàn)有工作的混亂，因此，管理者們有時會特意隱藏自己最有價值的員工，或者竭盡全力阻撓調(diào)動。這樣的行為，在以人力資本為核心的組織中是不可接受的。就像 金融資本 必須有效利用一樣，人力資本也必須適得其所。

　　保留適合的人才

　　至此，關(guān)于人才管理的話題并未完結(jié)，最后將再次提及保留人才的問題。人才流失對于任何組織都將造成嚴重的損失，尤其是對以人力資本為核心的組織而言，員工的流失代價高昂。

　　無數(shù)研究致力于核算人員流失的成本，盡管它們采用的具體方法和形式各不相同，但是，它們卻有一個共同的研究發(fā)現(xiàn)，即員工個人的薪水越高，他們的替代成本也越高昂。因此，人員流失的成本通常便采用流失員工的薪水的倍數(shù)來衡量。一般認為，薪水越高，流失成本倍數(shù)也越高。例如，替換相對較低技能水平的員工，流失成本大約為該員工月薪的l~2倍。但是，流失高級管理人員，其成本將可能高達其月薪的10~15倍。

　　因此，以人力資本為核心的組織務必要隨時監(jiān)控員工流失率、關(guān)注員工流失的原因，找出適當?shù)姆椒糇∵m當?shù)娜藛T。

　　了解市場

　　對員工離職原因的研究表明，大多數(shù)情況下，員工離開的原因都很直觀：他們找到了更具吸引力的歸宿。對于希望留住員工的組織來說，這便意味著必須了解市場。組織務必要了解自己的競爭對手是誰、競爭對手提供的待遇如何，以及留住人才有哪些超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。

　　達到或超越市場

　　一旦組織了解了競爭對手提供的待遇，下一步該做什么便不言自明。它必須達到或超越對手所提供的待遇。組織或許無法在所有待遇子項上全面超過競爭對手，但是，整個待遇計劃至少應該等同于主要競爭對手開出的價碼。當然，對于“中樞性”人才及高績效人才而言，更是如此。

　　這里，我們必須補充一個重要的觀點。在談到達到或超越競爭對手提供的條件時，一個核心的問題是，它并不僅涉及 人力資源 方面對形勢的評估，同時也涉及個人對于自己的內(nèi)部機會與外部機遇之間的考量。因此，組織必須利用一切機會了解員工如何看待勞動力市場、員工對于現(xiàn)狀的滿意度，以及其他組織能夠開出的待遇水平。

　　了解個人

　　沒有什么可以代替了解員工個人的需求和價值。已經(jīng)有成千上萬種研究結(jié)果在闡釋員工的工作價值取向以及諸如報酬、晉升機會、工作本身、對員工的指導等因素對員工的重要程度。毫無疑問，這些研究最一致的發(fā)現(xiàn)便是個人價值觀的多樣化。有些人重視金錢甚于工作本身，有些人重視晉升甚于工作保障，等等。

　　因此，想當然地假定組織中的所有員工，或者絕大部分員工都對組織給予的獎勵持相同的看法，是非常危險的。了解個人的需求，并確保打造一個能夠滿足該需求的工作環(huán)境是很重要的。一項最新的研究發(fā)現(xiàn)，組織很可能不了解員工離開的真正原因。該研究表明，頂級績效員工認為，讓他們考慮工作變動的首要原因是金錢，晉升是次要得多的第二個原因。然而，他們的雇主卻“感覺”晉升是首要的離職因素，而報酬則是次要得多的第三個原因。這一研究結(jié)果還揭示：人力資源經(jīng)理們尤其容易低估金錢的重要性，高估社會關(guān)系的重要性。

　　關(guān)注高績效的人才

　　把保留員工的精力投入到高績效人才上是很有意義的。正如此前提到過的，高績效人才的替換成本是最高昂的。一旦他們離開，組織的績效損失是巨大的。此外，他們還很可能掌握著更可觀的市場價值。留住最優(yōu)秀的人才是進入人才管理的良性循環(huán)的關(guān)鍵：越來越優(yōu)秀的人才，越來越優(yōu)秀的組織績效。留住高績效人才的措施包含兩個步驟：第一步，識別高績效人才；第二步，確保高績效人才獲得高水平的獎勵。因此，要通過有效的 績效管理 系統(tǒng)和獎勵系統(tǒng)把獎勵和績效捆綁到一起，確保高績效的個人能夠獲得更多的獎勵?；蛘?，高績效人才至少應當獲得比組織中的其他人員更多、更好的薪酬和職業(yè)機會。

　　(編自機械工業(yè)出版社出版的《人才》一書)

　　愛德華 E。勞勒  

　　美國 心理學 家，行為科學家，著名 人力資源管理 大師，提出了著名的“期望激勵理論”。曾出版過《合理使用人才》、《促進變革》、《最終競爭力》、《人才》等多部著作。