李書福是如何構(gòu)建“人才森林”的？

　　99個(gè)人會(huì)回答你：人才。

　　在汽車業(yè)，這個(gè)問題顯然還要更嚴(yán)重些。一位著名汽車企業(yè) 人力資源 總監(jiān)就曾透露，為拉到心儀的人才，他甚至連“潛伏”這樣的手法都運(yùn)用過——先和對方認(rèn)識(shí)并交往，逐漸變成朋友，再水到渠成地談加盟邀請。為了“人才”，甚至無所不用其極。

　　因?yàn)?，中國企業(yè)發(fā)展到這份兒上了。市場的擴(kuò)大，新品牌的興起，迅速稀釋著很多企業(yè)原本就不夠堅(jiān)實(shí)的人才梯隊(duì)，而競爭的加劇，市場對精細(xì)化管理的需求，更加大了汽車企業(yè)對人才的渴求。特別是，如果你還偏偏要進(jìn)行海外并購……

　　從這個(gè)角度說，吉利成功并購沃爾沃，不但是中國民營企業(yè)并購海外明星企業(yè)的有益實(shí)踐，也同時(shí)是一家成長型企業(yè)進(jìn)行人才積累、構(gòu)筑人力資源體系效果的有力驗(yàn)證。

　　童志遠(yuǎn)，原北汽控股集團(tuán)總工程師、 北京 奔馳掌門人、華泰汽車總裁，2009年出任吉利沃爾沃項(xiàng)目CEO；

　　袁小林，原英國BP集團(tuán)高管，曾主持BP多個(gè)重大項(xiàng)目并購，2009年出任吉利兼并與收購總監(jiān)；

　　沈暉，原菲亞特集團(tuán)動(dòng)力科技中國區(qū)CEO，2009年加盟吉利，出任負(fù)責(zé)海外項(xiàng)目的副總裁；

　　魏梅，曾任海爾 人力資源總監(jiān) 、北汽福田人力資源總監(jiān)，2009年出任吉利控股分管人力資源的副總裁；

　　許國楨，原福特汽車總公司全球傳播經(jīng)理及福特中國副總裁，2010年加盟吉利控股……

　　這些在汽車行業(yè)功成名就的 職業(yè) 經(jīng)理人 先后聚集吉利。

　　而我們更進(jìn)一步挖掘會(huì)發(fā)現(xiàn)，李書福的底氣其實(shí)遠(yuǎn)不僅僅來自他的中方高管團(tuán)隊(duì)。他一個(gè)曾經(jīng)的“土包子”甚至一舉為沃爾沃構(gòu)建了一支超豪華的國際級(jí)董事會(huì)。大眾北美CEO斯蒂芬。雅克布、原菲亞特CEO赫伯特。德梅爾、原瑞典華輪-威爾森船務(wù)公司總裁約恩。方斯。施羅德、原殷拓集團(tuán)亞洲公司CEO霍建華……

　　李書福是如何構(gòu)建自己的“人才森林”的？

　　“吉沃戀”是一次人才大考

　　雖然直到現(xiàn)在，很多人依然愿意從個(gè)人品質(zhì)上

　　尋找吉利成功并購沃爾沃的緣由。但眾多事實(shí)

　　表明，李書福的底氣絕非一朝一夕之功！

　　吉利新任新聞總監(jiān)楊學(xué)良，面對《中外管理》的采訪提綱時(shí)，“痛苦”得直撓頭。

　　“有些想法，你還是直接跟董事長溝通吧！”

　　在他看來，許多問題在充滿變數(shù)的情況下，是不能說的。“比如說沃爾沃的未來、并購團(tuán)隊(duì)的變化，以及對于新加盟高管的看法，這些問題現(xiàn)在太敏感！”楊學(xué)良坦言。

　　這是一個(gè)可以預(yù)想到的結(jié)果。

　　畢竟在過去的一年之中，這家總部位于杭州的中國民營車企，已經(jīng)站到了全球輿論的風(fēng)口浪尖。

　　2009年3月，吉利控股成功收購澳大利亞DSI公司；2010年3月，李書福再次出手，將著名汽車品牌沃爾沃100%的股權(quán)從福特手中購得——而在這兩次震驚世界的收購案背后，是吉利內(nèi)部管理人才爆炸式的增長。

　　童志遠(yuǎn)，原北汽控股集團(tuán)總工程師、北京奔馳掌門人、華泰汽車總裁，2009年出任吉利沃爾沃項(xiàng)目CEO；袁小林，原英國BP集團(tuán)高管，曾主持BP多個(gè)重大項(xiàng)目并購，2009年出任吉利兼并與收購總監(jiān)；沈暉，原菲亞特集團(tuán)動(dòng)力科技中國區(qū)CEO，2009年加盟吉利出任負(fù)責(zé)海外項(xiàng)目的副總裁；魏梅，曾任海爾人力資源總監(jiān)、北汽福田人力資源總監(jiān)，2009年出任吉利控股分管人力資源的副總裁；許國楨，原福特汽車總公司全球傳播經(jīng)理及福特中國副總裁，2010年加盟吉利控股……這些在汽車行業(yè)功成名就的職業(yè)經(jīng)理人先后聚集吉利，被普遍認(rèn)為其舉動(dòng)本身，就表達(dá)了對吉利未來的看好。

　　但這同時(shí)也是懸疑所在。盡管一向有“汽車狂人”之譽(yù)的李書福從不掩蓋其野心，但僅僅是野心就足以形成如此強(qiáng)大的召喚力嗎？

　　“僅靠個(gè)人魅力，很難實(shí)現(xiàn)這種人才的累積，吉利肯定有一套令人稱道的人力資源體系”。2009年年底，就有外媒如此斷言。

　　沃爾沃：最終目標(biāo)？

　　在很長時(shí)間里，吉利所進(jìn)行的大規(guī)模人才儲(chǔ)備，被認(rèn)為只有一個(gè)目標(biāo)，劍指沃爾沃。所以在最初的時(shí)候，很多人并不看好“吉沃戀”。

　　“這些人才的加入，一定對吉利的提升是有幫助的。”美世咨詢大中華區(qū)總裁郭鑫向《中外管理》解析說。作為全球領(lǐng)先的并購人力資源問題研究機(jī)構(gòu)的大中華區(qū)負(fù)責(zé)人，郭見識(shí)了太多失敗案例。“但是，這種人才儲(chǔ)備的方式有一定的功利性，雖然這些經(jīng)理人已經(jīng)在中國市場證明了自己，但能否適應(yīng)國際市場，還有待檢驗(yàn)。”他說。

　　確實(shí)，對于吉利這樣一家土生土長的民營企業(yè)，要運(yùn)作這場足以寫入世界汽車產(chǎn)業(yè)史的并購，有太多的工作要做，而引入大量的專項(xiàng)人才，無疑是性價(jià)比最高的方式。但吉利是否真的能駕馭沃爾沃，卻并非是有多少人參與并購決定的，誰能幫助吉利完成整合工作，才是關(guān)鍵所在。

　　當(dāng)3月28日，吉利在瑞典斯德哥爾摩正式簽收沃爾沃之后，業(yè)界卻驚訝地發(fā)現(xiàn)：李書福又一次沒有按常理出牌。

　　2010年7月15日，浙江吉利控股集團(tuán)有限公司宣布：吉利集團(tuán)董事長李書福將出任沃爾沃轎車公司董事長，同時(shí)宣布沃爾沃轎車前總裁兼首席執(zhí)行官漢斯。奧洛夫。奧爾森將擔(dān)任沃爾沃轎車公司副董事長。而之前坊間流傳的無數(shù)個(gè)關(guān)于沃爾沃董事會(huì)構(gòu)成的猜想，全部被推翻！

　　大眾北美首席執(zhí)行官斯蒂芬。雅克布，出任沃爾沃轎車公司總裁兼首席執(zhí)行官；原菲亞特首席執(zhí)行官赫伯特。德梅爾、原瑞典華輪-威爾森船務(wù)公司總裁約恩。方斯。施羅德、原殷拓集團(tuán)亞洲公司首席執(zhí)行官霍建華，先后出任沃爾沃顧問、董事……除了李書福與沈輝之外，所有參與沃爾沃并購的吉利高管團(tuán)隊(duì)竟然全部回到了自己原來的崗位上。

　　其實(shí)如果看看吉利汽車這些年來的人才圖譜，你就會(huì)明白，這其實(shí)是李書福的一貫思維，即所謂的滾動(dòng)發(fā)展。也就是在不同的歷史階段需要不同的人才、吸引不同的人才。打江山的，不等于必然坐江山。

　　曾一度，來自華晨中國的尹大慶在吉利扮演著極其重要的角色，這位 財(cái)務(wù)總監(jiān) 被員工私下認(rèn)為讓李書福都有點(diǎn)怕他。要知道，如果沒有吉利資產(chǎn)的盤點(diǎn)，財(cái)務(wù)的保障，任何瘋狂偉大的發(fā)展計(jì)劃都只能是空中樓閣。而在吉利汽車向中高端轉(zhuǎn)型前后，海歸研發(fā)人員開始大量進(jìn)入。最典型的代表莫過于現(xiàn)任吉利汽車集團(tuán)副總裁兼研究院院長的趙福全，他也來自華晨汽車，但曾任職于戴姆勒-克萊斯勒技術(shù)中心。而到了近兩年，有海外收購經(jīng)驗(yàn)的海歸人才讓吉利青睞。比如來自BP的袁小林，曾參與和主持包括英國北海油田、美國潤滑油廠、韓國化工廠等在內(nèi)的股權(quán)交易等大量項(xiàng)目。

　　此番李書福將那些曾進(jìn)入大眾汽車等海外巨頭核心團(tuán)隊(duì)的成員納入沃爾沃轎車公司，其實(shí)與這種“滾動(dòng)發(fā)展”一脈相承。

　　當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)持續(xù)滾動(dòng)，需要一套機(jī)制來保證，不但要進(jìn)行凝聚、吸引，還有留住和淘汰。李書福坦言，目前吉利的這種機(jī)制正在建設(shè)之中。“我們吸引來優(yōu)秀的高級(jí)管理者，他們是一棵棵大樹，在企業(yè)扎根之后，就形成了一個(gè)足夠的‘氣場’。我們再在其中種下去許多小樹——就是吉利自己培養(yǎng)的基層員工，等到小樹長成之時(shí)，吉利的人才森林也就初具規(guī)模了。”他說。

　　事實(shí)上，收購沃爾沃完成，并不意味著獲得了放松的機(jī)會(huì)。魏梅，現(xiàn)吉利分管人力資源的副總裁，就發(fā)現(xiàn)自己更忙了。

　　“并購之后更忙，我們有更多的事情要做，要尋找更多的人才。”魏梅作為參與并購的直接高管之一，在簽約之后，從沃爾沃項(xiàng)目中功成身退。

　　“沃爾沃有更先進(jìn)的人力資源體系，吉利要做的是向其學(xué)習(xí)，而不是改變，我們不可能用落后領(lǐng)導(dǎo)先進(jìn)。”魏梅直言，雖然是100%收購，但很多方面，吉利仍然是沃爾沃的學(xué)生。

　　這與當(dāng)年惠普CEO卡莉并購康柏的思路有異曲同工之處，即并購并不是為了吞掉被并購者，其實(shí)相反，是為了更好地向被并購者學(xué)習(xí)。也就是，并購不是為了接收而輸出，而是為了學(xué)習(xí)而輸入。這一點(diǎn)，又和聯(lián)想并購IBM PC不同。當(dāng)年聯(lián)想，顯然只是青睞對方的技術(shù)與渠道，對自己管理能力的邊界有些過于自信了，以至于一度處境難堪。

　　聰明的李書福，則要通過并購沃爾沃，給吉利和自己一次全面提升的機(jī)會(huì)。

　　由內(nèi)向外的滲透

　　不但對于內(nèi)部的人才布局頗有章法，其實(shí)在對沃爾沃的并購中，李書福對于和人相關(guān)的問題的處理，也或許夠格寫進(jìn)教科書。

　　一直以來，跨國并購中最為令企業(yè)頭疼的有兩大人力資源難題：工會(huì)，與文化融合。

　　2004年，曾經(jīng)有過一例同樣轟動(dòng)世界的汽車并購案：上汽耗資5億美元控股雙龍，是當(dāng)時(shí)中國汽車企業(yè)首次成功并購國外同行業(yè)企業(yè)。但到2009年年初，這樁一路坎坷的聯(lián)姻最終以失敗告終，上汽“韓國公司中國化”的計(jì)劃成為了泡影。

　　上汽并購雙龍之所以落到大敗而歸的地步，一是和雙龍工會(huì)的關(guān)系沒有處理好，無法對雙龍進(jìn)行正常而且有效的管理，導(dǎo)致管理團(tuán)隊(duì)的作用根本無法發(fā)揮；二是隨后全球汽車市場 銷售 都不景氣，更激化了勞資雙方的矛盾；三是上汽完全無力應(yīng)對韓國人堪稱經(jīng)典的民族主義情緒，包括韓國產(chǎn)業(yè)銀行、雙龍工會(huì)等機(jī)構(gòu)，均對上汽有抵觸情緒。

　　并購成敗看整合，已經(jīng)成為全球共識(shí)，同時(shí)，也是全球都棘手的難題。然而整合的最大障礙，正是上汽所遇到的人才、工會(huì)和文化融合問題。

　　這僅僅是冰山一角，在整合這條路上，頭破血流者不計(jì)其數(shù)。至少在目前，還找不到完勝的案例。正如本刊早在2003年第7期《新惠普世紀(jì)整合之謎》所獨(dú)家披露的，別說跨文化的跨國并購，即便是美國企業(yè)之間的全球并購，如：康柏并購DEC，整合問題居然到康柏再被惠普并購時(shí)，都沒有解決?？梢?，跨國整合之難。

　　吉利卻對人才和文化融合已經(jīng)有了相當(dāng)獨(dú)特而有效的做法。魏梅告訴《中外管理》：國際化的董事會(huì)搭建，將避免沃爾沃出現(xiàn)人才困境。而在解決工會(huì)與文化融合問題上，吉利已經(jīng)有了成熟的解決方案。

　　“其實(shí)我根本沒有把工會(huì)當(dāng)成難題。”面對《中外管理》的疑問，她進(jìn)一步解釋道。工會(huì)是西方企業(yè)一種有效的企業(yè)組織制度，是支撐企業(yè)更好發(fā)展的組織系統(tǒng)。他們的工會(huì)是真正的工會(huì)，他們是不折不扣甚至偏執(zhí)地在代表工人的現(xiàn)實(shí)利益。“這也正是我們想要的，雙方一拍即合”。

　　但畢竟這只是吉利一廂情愿的想法，對待中國企業(yè)向來苛刻的工會(huì)會(huì)買賬嗎？

　　2009年9月，當(dāng)福特剛剛宣布吉利成為沃爾沃的優(yōu)先競購者之時(shí)，沃爾沃瑞典工會(huì)率先發(fā)難。“……我們對吉利收購一事充滿擔(dān)心，收購計(jì)劃有可能出現(xiàn)變數(shù)。工會(huì)擔(dān)心吉利的并購對工會(huì)和本地員工不利……我們將請第三方對并購前景進(jìn)行評估，包括對吉利的資金來源的評估等……”沃爾沃瑞典工會(huì)的發(fā)言人如是說。

　　工會(huì)的擔(dān)心隨即成了吉利并購的“攔路虎”。因?yàn)閮H僅這樣一次評估，就要持續(xù)幾個(gè)月的時(shí)間，這對于基本已經(jīng)掃清所有障礙的李書福而言，無異于當(dāng)頭一棒。但李書福卻依然化險(xiǎn)為夷了。

　　采訪中李書福無數(shù)次地向《中外管理》強(qiáng)調(diào)“溝通”二字。在他看來，這正是吉利能夠得到沃爾沃工會(huì)支持的關(guān)鍵所在。

　　面對工會(huì)的“刁難”，李書福拿出了一個(gè)國際級(jí)企業(yè)家的魄力，開誠布公地邀請對方工會(huì)負(fù)責(zé)人到中國實(shí)地考察調(diào)研，并且一舉打消了對方的疑問。

　　曾經(jīng)參與沃爾沃并購的吉利控股副總裁魏梅對李書福的溝通理念深表認(rèn)同。她告訴《中外管理》：“許多企業(yè)之所以會(huì)認(rèn)為工會(huì)是障礙，主要是由于溝通工作做得不足。如果沒有能力和工會(huì)取得良好的合作，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也就不可能正常。把工會(huì)當(dāng)成朋友，只有好處，沒有壞處。”

　　而另一位副總裁許國楨則認(rèn)為：李書福處理工會(huì)問題，確實(shí)是站到了一個(gè)全新的高度上。去年并購澳洲的DSI，運(yùn)作到最后，企業(yè)收購還沒有完全完成，對方員工已經(jīng)開始熱愛吉利了。“去年的這個(gè)時(shí)候我們還在為企業(yè)的生計(jì)發(fā)愁，今年的這個(gè)時(shí)候吉利帶領(lǐng)我們已經(jīng)轟轟烈烈地在運(yùn)轉(zhuǎn)企業(yè)了！”許國楨援引了DSI一名員工的話。

　　3月28日，吉利收購沃爾沃正式簽約，而在前一天，沃爾沃工會(huì)代表就發(fā)表聲明表示支持吉利收購。這對于連續(xù)栽了大跟頭并已視西方工會(huì)如大敵的中國企業(yè)而言，簡直是不可想像的。

　　而李書福的另一創(chuàng)新是設(shè)立“企業(yè)聯(lián)絡(luò)官”這一全新的職位。

　　據(jù)魏梅介紹，“聯(lián)絡(luò)官”主要用以傳播吉利的基因，并沒有多大的權(quán)限，也并不在企業(yè)的管理層之中，其主要職責(zé)就是溝通。通過策劃活動(dòng)、組織調(diào)研，將吉利的理念與被并購企業(yè)的需求進(jìn)行充分的交流。而且崗位上人員的選擇也很有策略，現(xiàn)在澳大利亞方面吉利派去的是一位臺(tái)灣人，在福特工作過很長時(shí)間，同時(shí)又有良好的語言功底，很具有親和力。有這樣一個(gè)崗位存在，可以很直接地將吉利的企業(yè)理念傳達(dá)給被并購企業(yè)。“聯(lián)絡(luò)官經(jīng)常會(huì)組織一些例如‘吉利日’的活動(dòng)，邀請企業(yè)員工的家屬參加，讓對方了解吉利的文化和理念，對于增加被并購方企業(yè)了解吉利很有幫助”。

　　“另類”的人力資源

　　這僅僅是外界能夠感知的吉利汽車人力資源的一部分而已。

　　顯然李書福清楚地知道，僅僅依靠個(gè)人魅力，是無法駕馭一個(gè)擁有如此顯赫背景的管理層和一家國際化大企業(yè)的。在采訪中《中外管理》發(fā)現(xiàn)，吉利的人力資源體系，在國內(nèi)企業(yè)中屬于絕對的“另類”。

　　“我剛加盟，就對吉利的整個(gè)人力資源體系提出了質(zhì)疑。”魏梅向《中外管理》回憶起一年前自己剛剛進(jìn)入吉利時(shí)的一件事。在2009年6月之前，魏梅曾先后出任海爾集團(tuán)及北汽福田人力資源總監(jiān)，業(yè)內(nèi)人士對其評價(jià)是：“網(wǎng)羅人才很有一套，是不可多得的人力資源好手”。但讓這位見多識(shí)廣的業(yè)內(nèi)好手沒想到的是，“李書福雖然（對我的質(zhì)疑）提出了質(zhì)疑，但仍然告訴我：”放手去干好了‘。“

　　相對于其他謹(jǐn)慎甚至保守的民營企業(yè)，無論是魏梅的大膽直言，還是李書福的用人不疑，本身就是“另類”的。更何況其背后，還有吉利那一套獨(dú)創(chuàng)的 人力資源管理 方式。

　　“另類”的評測中心：吉利搭建了一個(gè)人才“評價(jià)中心”。對于即將引進(jìn)的人才進(jìn)行評估。首先有網(wǎng)上的測評，從性格對經(jīng)理人進(jìn)行分析：他是謀劃型人才，還是直覺型人才？是適合帶兵打仗，還是適合坐鎮(zhèn)后勤？并且吉利還采用極為“另類”的方式，對人才進(jìn)行“入門試”。

　　“我們有一個(gè)環(huán)節(jié)是用習(xí)慣的方式做事。”魏梅介紹道。這一測試要求每一個(gè)應(yīng)試者用右手寫自己的名字，然后換用左手寫，通常時(shí)間差是9倍。“而有一個(gè)總監(jiān)的名字比較復(fù)雜，中間有一個(gè)‘曦’字，在嘗試無數(shù)次之后，始終無法完成。我們對他做出的評價(jià)是：能力無限大！因?yàn)橛幸贿叺南禂?shù)是0”！

　　“另類”的人才理念：一方面李書福大張旗鼓地招徠知名經(jīng)理人加入，另一方面吉利自身的人才培養(yǎng)體系同樣敢于投入，足以令很多中國企業(yè)艷羨：吉利大學(xué)早已聲名在外，而數(shù)量不菲的職業(yè)院校的投資建設(shè)，為吉利的基層人才補(bǔ)充提供了充足的新鮮血液。

　　“吉利想要搭建一個(gè)人才森林，主要通過兩種方式：一是引入高端人才，這些是森林中的大樹，他們扎根之后，可以形成足夠的‘氣場’；二是我們通過職業(yè)教育栽進(jìn)去一棵棵小樹，兩者相得益彰。”李書福對《中外管理》道出了其中奧秘。

　　“另類”的人力資源定位：在中國民營企業(yè)中，人力資源部門更像是擺設(shè)，其發(fā)揮的作用遠(yuǎn)沒有 資本運(yùn)營 、技術(shù)研發(fā)甚至后勤的作用大，但在吉利，每一個(gè)人都能夠驚訝地發(fā)現(xiàn)，人力資源有著更重要的地位。

　　“好的企業(yè)雖然不需要人力資源在前面沖鋒陷陣。但人力資源要像水一樣，無孔不入，如果企業(yè)要進(jìn)行大的變革的時(shí)候，它也會(huì)像浪潮一樣，對企業(yè)產(chǎn)生巨大的推動(dòng)力。”魏梅總結(jié)說。