危機下的自救智慧

    經(jīng)濟低谷時期究竟應該做什么？這是一個頗為開放的話題，毫無疑問，它并沒有唯一正確的答案。而當前經(jīng)濟衰退的嚴重性已經(jīng)迫使任何一位CEO都采取了果斷的自救行動。

    盡管過去一年可以被視作是近幾十年來最為艱難的日子，但對于商業(yè)世界來說，這同時也意味著另一個創(chuàng)新時刻——過去的多次衰退過后，都不乏新的成功者出現(xiàn)。谷歌在2000—2003年網(wǎng)絡泡沫破碎期間高速成長，以及幾近破產(chǎn)的蘋果在同一時間段里破殼重生，便堪稱此類情況的典范案例。

    事實上，今日的創(chuàng)新已經(jīng)不再局限于開發(fā)新技術、發(fā)明新產(chǎn)品，在艱難的商業(yè)環(huán)境中，傳統(tǒng)商業(yè)運營的法則被再度審視。在對復蘇之路進行過盤點后，我們本期希望提供的是古老商業(yè)智慧的新魔力。

    重估報表

    與之前任何一次泡沫破滅的情形不同，通常情況下，人們喜歡將這一次經(jīng)濟危機同1929—1933年大蕭條相比。這使得今天的企業(yè)家們首先要做的是認識到危機可能會持續(xù)很長時間，為此則要準備充足的資源。要想在這個經(jīng)濟周期當中生存和壯大，首要的任務就是重新審視你的財務報表，認真察看敞口風險并時刻評估公司業(yè)績。

    在汽車行業(yè)，寶馬的策略調(diào)整正是重新關注自己的核心競爭力開始。以往的經(jīng)濟衰退或市場飽和的情況下，率先受到影響的是大眾消費者，但這次源于突發(fā)性金融危機的放緩對消費群結構的影響由上至下，高檔汽車的核心消費者尤為受到重創(chuàng)，這使得全球的豪華車市場經(jīng)歷了空前波動。

    作為本次危機中遭受打擊最為嚴重的汽車公司，寶馬的經(jīng)營狀況在2008年第四季度急轉(zhuǎn)直下，單季虧損額高達9.62億歐元，銷量同比下滑30%，這主要是由于美國這個寶馬全球第一大單市場遭受重創(chuàng)。過去數(shù)年，寶馬在美國市場約60%的銷量來自于汽車租賃市場。有關數(shù)據(jù)顯示，全美10大租賃車型中有4款屬于寶馬。在金融危機下，大批用戶在租賃合同到期后，不再續(xù)租或購買，寶馬手中不得不積壓了大量貶值的二手車。2008財年，寶馬的業(yè)績較之前下降了91%。

    重新檢視了財務報表后，寶馬著手將金融服務的業(yè)務重心從租賃轉(zhuǎn)向貸款。由于糾錯及時，今年第一季度，寶馬便減緩了虧損幅度，同時，寶馬品牌銷量首次超過雷克薩斯，成為美國市場最暢銷的豪華車品牌。過去，寶馬對銷量和市場占有率的盲目追捧使其忽視了根本，而在此之后，該公司已經(jīng)開始從追求銷量重新聚焦于利潤率這一重要指標。

    而在這種時刻，企業(yè)對現(xiàn)金的管理則需要更加有效，經(jīng)濟環(huán)境的動蕩使得商品、原材料的價格波動遠遠超過穩(wěn)定時期，因此庫存管理策略也需要與以往不同。

    全面提升靈活性

    要想在消費者收緊錢口袋的時候勸說他們購物，顯然不是件容易的事情。但是如果換一種引導消費的方式，情況或許會有不同。在化妝品公司雅芳，產(chǎn)品目錄中的詞匯變成了更讓消費者心安理得的勸告：“少花錢，做美妝”、“節(jié)約之美”或者是“精明購物，就選雅芳”。

通過這些宣傳，雅芳希望能夠向人們傳達出：“雅芳是一個有價值的品牌。”

    不僅僅是雅芳調(diào)整了營銷策略，從保險公司到汽車公司，各行各業(yè)都開始強調(diào)物超所值。麥當勞力推“一美元菜單”，并推出價格遠低于星巴克的咖啡飲料，這大大提振了銷售額。

    這僅僅是營銷策略變得更靈活的表現(xiàn)，而過去的多次衰退表明，那些靈活性更高的企業(yè)通常也更容易應對艱難的經(jīng)濟環(huán)境。在意大利，雖然經(jīng)濟也出現(xiàn)了嚴重的下滑，但很多在專業(yè)技術上具有優(yōu)勢的中小企業(yè)卻在危機中展現(xiàn)出了驚人的靈活性和適應性。根據(jù)意大利機械協(xié)會聯(lián)盟提供的數(shù)據(jù)，其6600多家會員企業(yè)在2008年實現(xiàn)產(chǎn)值413億歐元、出口273億歐元，均比2007年增長逾10%，已是連續(xù)5年實現(xiàn)利潤增長。

    事實上，在如今的情況下，更具靈活性已經(jīng)不再是小企業(yè)的專利，在諸多大公司中，靈活的制定雇傭策略、市場策略已經(jīng)成為應對衰退的必要手段。

    從去年開始，四大會計師事務所由于業(yè)務量減少，便采取了靈活工作制度。安永會計師事務所從今年4月起已經(jīng)推出了一項“靈活休假”的計劃，在只拿20%薪水的情況下，員工必須在第二年7月前休完40個工作日的假期。德勤則是給員工每月4天的無薪假期。盡管這些公司也做出了裁員舉動，但這種靈活的做法卻保證了企業(yè)能夠在削減成本的同時留住核心員工。

    除了更加適應環(huán)境的勞資政策外，還有很多公司采取了全新的產(chǎn)品策略。多年以來，大型跨國公司通常是將其已經(jīng)在歐美成熟市場推廣成功的產(chǎn)品進行簡化，然后再推向印度、南非、中國等新興市場國家。然而如今，包括寶潔、諾基亞和微軟在內(nèi)的跨國公司們發(fā)現(xiàn)，他們在中國市場研發(fā)的中低端產(chǎn)品同樣可以在歐美國家敲開客戶的大門。

    在通用電氣公司，一款原本最初針對中國基礎醫(yī)療市場開發(fā)設計的心電圖機被推廣到歐洲和日本、美國。在中國，這款價格便宜、攜帶方便的產(chǎn)品主要針對社區(qū)醫(yī)院市場，但在進入美國市場時，通用電氣根據(jù)當?shù)氐尼t(yī)療體系作出了靈活的改變。由于美國制藥企業(yè)在做藥物實驗檢測時需要攜帶方便并能夠傳輸數(shù)據(jù)的小型心電圖機，而制藥企業(yè)的一次購置量往往在幾百乃至上千臺，這也使得通用電氣在美國打開了一個以前未能占據(jù)的潛在市場。

    留住人才

    在經(jīng)濟低迷的時期，很多公司為了降低成本而采取裁員戰(zhàn)略，出此舉動不難理解，然而這樣“節(jié)流”的同時也應該想到如何面對明天的復蘇。對那些善于經(jīng)營的企業(yè)來說，無論什么時候都會保護自己的核心資產(chǎn)之一——人才。

    隨著谷歌發(fā)展成為擁有2萬名員工的成熟企業(yè)，這家公司開始不斷地有員工離職。為保證人才的穩(wěn)定性，谷歌公司最近便忙于調(diào)整對工程師的管理策略。長期以來，谷歌允許工程師每周花一天時間做與工作無關的項目。但卻沒有一個正規(guī)的程序讓高層管理人員對工程師的成果進行審查，一些創(chuàng)意受到荒廢，還有的則在員工離開公司時被帶走了。為了讓這些創(chuàng)意發(fā)揮更大的作用，同時讓員工能夠更穩(wěn)定地留在公司，谷歌不久前發(fā)起了內(nèi)部的“創(chuàng)新評估”，即舉辦正式的會議。管理人員在會上將自己部門中出現(xiàn)的產(chǎn)品創(chuàng)意提交給公司的最高領導者，并對此進行全面評估，一旦可行便會推動其成為新產(chǎn)品。

  在此之前，谷歌還重新調(diào)整了數(shù)百萬股員工期權的價格，這是由于隨著谷歌股價在過去兩年里的下跌，這部分期權已經(jīng)喪失了價值。

    即便是在那些不得不裁員的公司，也可以通過更人性的方式保護聲譽，并為未來經(jīng)濟恢復時重新招募員工做好準備。上個世紀90年代，日本經(jīng)濟受東南亞金融危機的影響，不少金融機構和傳統(tǒng)企業(yè)破產(chǎn)或被兼并。觀念傳統(tǒng)的日本企業(yè)并不是采取簡單的裁員方法，他們把集團內(nèi)部需要縮減的人員和崗位，與分公司或其他部門需要增加編制的崗位和人員聯(lián)系起來，在征得本人同意后，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)職的方法，向有需求的崗位派送人員，成功地避免了規(guī)模性裁員。而在不可避免的裁員上，企業(yè)也可以選擇與專業(yè)的派遣公司合作，將已雇傭的人員委托給派遣公司，根據(jù)業(yè)務需求和不同的時間段，通過派遣公司獲得這些人才。企業(yè)只要支付使用時間段的人力成本，而當經(jīng)濟復蘇、工作量增加時，這些人才儲備仍然可以為其所用。

    更為重要的是，這些看似復雜的辦法一旦得以成功運用會對企業(yè)品牌大有益處，使更多的人員對企業(yè)產(chǎn)生信賴感，當經(jīng)濟形勢轉(zhuǎn)好時，有更多的人才奔著企業(yè)的品牌慕名而來。而歸根結底，衰退時如何保持品牌形象正是決定未來的核心因素之一。