迪比特：銷售管理之失

　　在國內(nèi)手機行業(yè)，基本上每年都有一個亮點企業(yè)，2001年科健、2002年TCL、廈新，2003年的亮點企業(yè)無疑是迪比特。迪比特靠一款性價比極高的手機產(chǎn)品5688作為先鋒，在競爭激烈的手機行業(yè)沖開一條血路，市場份額扶搖直上，在2003年9、10月的銷量高峰期，銷量竟然達到70多萬臺。迪比特公司成為國內(nèi)銷量第一的豪言壯語不時見諸報端。但是，沒過幾個月的好日子，到2004年初，迪比特的銷量又開始直線下滑，在天空中劃過一道美麗的弧線后，歸于沉寂。2004年，對很多國產(chǎn)手機品牌來說，是一個冬天，但是對迪比特特來說，這個冬天來的似乎更迅疾了一些。

　　國產(chǎn)手機品牌經(jīng)過三年的高速發(fā)展后，在2004年受到了急挫，2005年，成了很多國產(chǎn)品牌的反思年、調(diào)整年。國產(chǎn)品牌手機所存在的問題大致是相同的，主要是技術(shù)、品質(zhì)、品牌的問題。但是迪比特與一般的國產(chǎn)品牌手機不同，本人認(rèn)為迪比特在2003年所表現(xiàn)的大起大落，主要是體現(xiàn)在銷售管理上的失誤。

　　成功必有成功的理由，失敗也必有失敗的原因，為了對迪比特在2003年所表現(xiàn)的得失成敗有一個深刻的理解，筆者有必要對當(dāng)時的市場環(huán)境作一個深度的分析。

　　2003年的手機市場是競爭異常激烈的一年，國產(chǎn)品牌的迅猛崛起，給了國外手機品牌手機一劑清醒劑，國外手機品牌不得不正視國產(chǎn)手機品牌在渠道上的運作方式，積極學(xué)習(xí)國產(chǎn)品牌在渠道上的經(jīng)驗，并做出了相應(yīng)的調(diào)整。同時，一些革命性的手機技術(shù)出現(xiàn)了趨向普及的勢頭，發(fā)展最快、普及最廣的就是彩屏手機。在2003年5月份之前，由于彩屏機的價格還處在較高位置，一般在3000元左右，沒有到大部分消費者可以接受的心理價位，同時，由于大部分手機廠商還有大量的黑白手機庫存，大家都忙著清理黑白手機的庫存，重點不在彩屏手機的銷售上。有的國產(chǎn)手機品牌沒有庫存的負(fù)擔(dān)，但由于當(dāng)時彩色顯示屏比較緊張，一些想在彩屏機市場有所作為的廠家也力施展。2003年5月份之前，迪比特手機的全國銷量比較低，黑白屏的庫存負(fù)擔(dān)基本沒有，而且其有1000萬臺產(chǎn)能的規(guī)模優(yōu)勢，全球采購的優(yōu)勢，彩屏機實現(xiàn)了量產(chǎn)。由于有代工企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，迪比特的產(chǎn)品成本比較低。迪比特利用自己的優(yōu)勢，在市場上出了一個奇招，以非常低的價格由區(qū)包(以一個省或幾個省為單位的買斷包銷商)買斷產(chǎn)品，也以遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對手的價格進行零售。當(dāng)時市場上折疊彩屏手機的零售價格普遍在2500-3000之間，而迪比特一款折疊機彩屏機5688的零售價格在1980元，這一個零售價格不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對手，而且觸及了消費者可接受的心理臨界點。迪比特是以1500元/臺的價格由區(qū)包買斷，留給渠道的利潤有將近500元。高性價比的產(chǎn)品，觸及了消費者可購買的心理臨界點，對消費者有強大的吸引力，迪比特留給渠道的高額利潤又給了渠道的強大推力，兩者合力，將產(chǎn)品的銷量迅速提升，單5688一個產(chǎn)品全國銷售最高量的時候就可達到20-30萬臺。在此策略下，帶動迪比特全線產(chǎn)品銷量上升，在2003年9、10月份，銷量一度達到70多萬臺，位于國產(chǎn)手機銷量三甲。

　　就在迪比特銷量一路飆升的時候，市場正在急速發(fā)生變化，大部分國產(chǎn)品牌經(jīng)過2003年的十一黃金周及之前幾個月的清庫，黑白機的庫存基本清理完畢，彩屏機實現(xiàn)量產(chǎn)，康佳發(fā)動了彩屏風(fēng)暴，TCL、波導(dǎo)等國產(chǎn)品牌也開始全力發(fā)動彩屏機的促銷。本人當(dāng)時同時代理TCL與波導(dǎo)手機，TCL于十月份推出兩款折疊彩屏手機919、929，上市價直接定在1390元/臺，波導(dǎo)兩款比較有代表性的產(chǎn)品SC01、SC10在十月份的價格也只有1100元/臺和1500元/臺，摩托羅拉等國外品牌的彩屏手機價格也開始下調(diào)。由于波導(dǎo)、TCL、康佳及國外品牌手機彩屏機量產(chǎn)，市面彩屏機增多，同時競爭對手的價格也定的恰到好處，有的甚至比迪比特還低，營銷管理能力也比迪比特強，從2003年十月份開始，迪比特彩屏機的銷量在終端受到非常大的阻擊。從這時起，迪比特的渠道危機開始爆發(fā)，一方面，由于受前期市場的良好前景的影響，迪比特向區(qū)包壓了大量庫存，而且是買斷經(jīng)營，也就是區(qū)包對迪比特的產(chǎn)品是買斷制，從理論上講是不保價、不退貨，另一方面，終端的銷售又差強人意，彩屏機價格一路走低，迪比特區(qū)包害怕虧損，開始恐慌低價拋貨，由于區(qū)包恐慌性拋貨，造成迪比特價格體系的混亂，地區(qū)經(jīng)銷商沒有利潤，零售商也沒有利潤，渠道開始排斥迪比特產(chǎn)品，迪比特有大量產(chǎn)品滯留渠道。由于迪比特與區(qū)包之間是買斷經(jīng)營，又對渠道庫存數(shù)量缺乏互信，渠道庫存一直得不到保價，經(jīng)銷商、零售商的利益受到損害，渠道力量開始流失。由于渠道對迪比特公司缺乏信心，迪比特后面的產(chǎn)品得不到主流渠道的支持，造成迪比特的銷量全面下滑。
 

　　從迪比特這一時期的大起大落來看，迪比特的成功在于彩屏手機上市先于一般的國產(chǎn)品牌一步，產(chǎn)品又有極高的性價比，但是失敗的地方卻在于終端的掌控能力、渠道的管理能力、價格管理能力太弱。迪比特也有竄貨處罰制度，但是，由于全國竄貨太嚴(yán)重，廣東的一個區(qū)包商就收過18000臺外地竄來的貨，每臺800元的罰金很難處罰下去，最后的處罰也不過是不了了之，渠道混亂的不可收拾。

　　筆者做了多年的手機營銷管理，排除營的方面不談，我認(rèn)為銷售管理主要是三個關(guān)鍵性的工作，下面就這三個方面分析迪比特在渠道管理方面的失誤：

　　一、 銷售計劃。

　　一般來講，銷售計劃分年度、季度、月度計劃。由于手機市場變化太大，沒有那個公司能做準(zhǔn)季度計劃，最多月度計劃做的比較準(zhǔn)。做計劃一定要切實可行，有人做過一個形象的比喻——跳起來摘桃，各計劃執(zhí)行部門必須經(jīng)過較大努力才能達到;計劃做的太高了也沒有意義，做的太高的執(zhí)行部門無論如何也達不到，做計劃也沒有什么意義了。做完計劃后，必須將計劃分解到每一個區(qū)域，每一個分公司、每一個經(jīng)銷商，一些管理比較精細(xì)的國產(chǎn)品牌能將A類零售店的銷量計劃也能分解出來。公司銷售管理部門要對計劃落實情況進行跟蹤，如果實際完成量達不到計劃量，各銷售管理部門就要分析原因，通過促銷、價格調(diào)整等手段，使實際銷量達到計劃量，如果實際銷量還是達不到，就必須調(diào)整銷售計劃。迪比特在這一時期犯下的錯誤是，面對市場存在的情況，既不能做有效的應(yīng)對措施，又不去降低給區(qū)包的銷量計劃，還繼續(xù)給區(qū)包壓貨，客觀上造成了經(jīng)銷商低價竄貨、打亂價格體系的原因。

　　二、 渠道的設(shè)置。

　　一個廠家選用什么樣的渠道模式，沒有什么統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，必須根據(jù)廠家的系統(tǒng)能力作出選擇。雖然現(xiàn)在渠道扁平化是大勢所趨，但是，由于三星的產(chǎn)品引領(lǐng)了手機設(shè)計的新潮，造成產(chǎn)品很高的溢價，它有能力保證各個分銷層次有較高的利潤空間，它就選擇了全國代理的渠道模式。其它的國外手機品牌也根據(jù)產(chǎn)品的特性選用了國代、省代、直拱的混合渠道模式。不管一個廠家選用什么樣的渠道模式，必須掌握產(chǎn)品的流向、流速、流量。迪比特最大的問題是靠快人一步、高性價比的產(chǎn)品，高額的渠道利潤沖開渠道后，在后面的銷售跟進做的不到位，也就是營銷人員不足，不了解產(chǎn)品的流向、流速、流量。對手機銷售來說，將產(chǎn)品賣給區(qū)包以后，并沒有完成真正的銷售，各分公司必須跟蹤區(qū)包將產(chǎn)品分給那些地包商了、那些零售商了，賣給那些消費者了，只有產(chǎn)品到了消費者的手里，才是完成了真正的銷售。出于現(xiàn)金回籠、提高資金周轉(zhuǎn)率和物流配送的考慮，很多公司選用全國代理或是區(qū)包的模式，但是，一般的國代、區(qū)包只能幫助手機廠家將貨物分送到地包、零售店，起一個資金平臺、物流平臺的作用，并不能幫助手機廠家在終端實現(xiàn)銷售。對一個手機廠家來說，選擇一個什么樣的國代、地包不是最關(guān)鍵的，而是必須有一批核心的地包商、零售商，這才是渠道的根本。迪比特最大的問題是它看不到渠道的根本問題在那里，對渠道進行盲目極端的調(diào)整，造成渠道動蕩不安——2001年找中郵普泰做國代，發(fā)現(xiàn)不行，又在2001年底開始發(fā)展地包，2003年又開始發(fā)展大區(qū)包，甚至找天音、蜂星做國包，2004年開始又發(fā)展FD。

　　作為地級經(jīng)銷商和零售商，都是需要要廠家長期支持和培育的。在渠道的支持培育方面，諾基亞應(yīng)該堪稱典范。諾基亞大概在99年左右發(fā)展專賣店，其后一直對專賣店進行了大量的資源傾斜，進行了大量的專業(yè)指導(dǎo)和支持，使專賣店的發(fā)展健康平穩(wěn)。到2002年左右，諾基亞的專賣店基本成了每個區(qū)域最優(yōu)秀的零售商，以廣東為例：深圳恒波、東莞大地、廣州龍粵、國訊等都是當(dāng)?shù)匾涣鞯牧闶凵?，也是諾基亞實現(xiàn)最終銷售的中堅力量。在2002年底，諾基亞對這些零售商進行了直供。

　　對于新進入市場的廠家來說，由于管理準(zhǔn)備不足，一般是走先粗化后細(xì)化的渠道發(fā)展模式。在公司成立之初，由于組織架構(gòu)不健全、各方面管理準(zhǔn)備不足，往往先發(fā)展國代、然后發(fā)展省代、地代、直供。迪比特在2001年發(fā)展地包的方向沒有錯，關(guān)鍵是內(nèi)部的營銷管理隊伍能不能跟上如此細(xì)化的渠道管理，如果暫時跟不上，這時想到的不是回頭去做國包、區(qū)包，而是強化對渠道、對終端的推廣能力，加快產(chǎn)品的流量、流速。但是，這是需要更細(xì)致的管理和時間的。
 

　　美國著名管理專家彼得.圣吉在他的著作《第五項修煉》里講了一個時間滯延的概念。也就是任何一個戰(zhàn)略決策在時間上都有一個滯延，他打了一個非常簡單的比方，我們洗澡用的水籠頭，你打開熱水開關(guān)時，水不一定馬上熱，于是繼續(xù)開大熱水，最后變得過熱。于是人們擰小熱水，加大冷水，最的水又變的過冷。這個比方其實很適合迪比特在渠道調(diào)整上的現(xiàn)狀。筆者曾經(jīng)所在的公司在渠道管理上也經(jīng)受過時間滯延所帶來的迷茫和反復(fù)。筆者曾經(jīng)所在的公司是一家國外手機品牌的代理公司，在98年我公司就感覺到渠道扁平是大勢所趨，公司決策層決定在所有的廠家還未扁平之前，先行扁平，搶占先機。當(dāng)時整個手機市場還是以拋貨為主，作為國外手機品牌的代理，也不過是將貨直接給當(dāng)?shù)厥鞘械呐l(fā)商，由他們分到各地市經(jīng)銷商和零售店。公司要求改變這種現(xiàn)狀，要求直供省會城市的大零售商，發(fā)展地級經(jīng)銷商。由于當(dāng)時地市經(jīng)銷商隊伍不成熟、資金也不夠充裕，經(jīng)銷商單次進貨都比較少，沒有省會城市的大經(jīng)銷商手筆大，他們一次就能提幾百臺，很多分公司被這種外在表象所迷惑，回過頭來又做大批發(fā)商。各分公司執(zhí)行總公司渠道扁平的決心不堅決，公司渠道扁平的計劃面臨流產(chǎn)。面對這種現(xiàn)狀，公司決策層非常堅決，要求分公司將當(dāng)?shù)卣贾饕N量的零售店上報總部，主要零售商的銷量必須占到各分公司總銷量的30%以上，各分公司不允許發(fā)展覆蓋全省的經(jīng)銷商，各地區(qū)地級經(jīng)銷商的名單必須經(jīng)總部渠道部核準(zhǔn)才能定，對拒不執(zhí)行總公司策略的分公司經(jīng)理撤職。

　　由于總部政策強硬，再加上不停的宣導(dǎo)，同時，公司在渠道管理上不斷進行細(xì)化和完善，在促銷管理、ERP等軟硬管理上不斷深化和加強。筆者曾經(jīng)所在的公司不僅順利地實現(xiàn)了渠道扁平化，而且，作為一個手機全國代理商，在大部分手機廠家進行渠道扁平化的前提下，取得了很好的發(fā)展，成為現(xiàn)存不多的幾個全國代理商。

　　在產(chǎn)品競爭越來越同質(zhì)化的今天，手機廠家已經(jīng)將競爭的戰(zhàn)場，越來越轉(zhuǎn)向銷售渠道，每一個手機廠商必須明白，渠道的扁平化是大勢所趨，在大家都進行渠道扁平、加強終端管理的前提下，企業(yè)間在渠道上的競爭優(yōu)勢就體現(xiàn)在誰的管理更系統(tǒng)、更精細(xì)、誰的管理團隊執(zhí)行能力強。

　　三、價格管理和市場區(qū)隔

　　由于手機的時尚因素和高科技因素，決定手機產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度非常快，產(chǎn)品貶值非常快，降價速度非常快。在手機產(chǎn)品銷售管理過程中，價格管理是非常困難的管理。在手機行業(yè)，創(chuàng)造了獨特的全程保價模式，也就是手機廠家對渠道的所有庫存，包括存留在渠道各個環(huán)節(jié)——全國代理、省代、地代、零售商，只要是沒有銷售到消費者手里的產(chǎn)品，都要提供保價。但是，由于手機銷售終端非常的密集，據(jù)不完全統(tǒng)計，光廣東省就有各類手機銷售終端一萬多個，在保價的過程中，要了解清楚各級經(jīng)銷商和零售商的庫存是非常難的。象波導(dǎo)、TCL這樣的國產(chǎn)手機品牌，它們有龐大的營銷管理隊伍，零售終端的銷量每日 都能及時上報，即使與實際銷量有一定的誤差，但是，相差不會太多，對它們來說，對渠道庫存的了解相對清楚些，對渠道庫存的保價不會存在太大的問題。

　　在做手機價格的設(shè)置時，手機行業(yè)與其它行業(yè)不同，手機行業(yè)不僅要設(shè)置區(qū)包提貨價，還要對區(qū)包給地包的價格進行設(shè)置，地包給零售商的價格進行設(shè)置、零售商的最終零售價也要設(shè)置，以保證各個分銷層級都有一定的利益保障，保證產(chǎn)品在渠道有足夠的推力，促進產(chǎn)品的銷量增長。同時要對各區(qū)包、地包所分銷的區(qū)域進行嚴(yán)格的劃分和區(qū)隔，并規(guī)定對竄貨的經(jīng)銷商要進行嚴(yán)格經(jīng)濟處罰，以防止竄貨后打亂其它區(qū)域的價格體系，各級經(jīng)銷商的利益得不到保障，影響銷量的增長。

　　迪比特的產(chǎn)品買斷的優(yōu)點是給了經(jīng)銷商足夠的利潤空間，經(jīng)銷商的積極性比較高。但是買斷制的最大弊端是迪比特不給經(jīng)銷商保價，經(jīng)銷商必須承擔(dān)降價帶來的風(fēng)險，客觀上造成了經(jīng)銷商只有迅速將產(chǎn)品銷售出去，才有可能贏利，所以造成經(jīng)銷商到處竄貨，由于經(jīng)銷商竄貨太多，迪比特?zé)o法對經(jīng)銷商進行處罰，最后造成竄貨愈演愈烈，整個渠道到了失控狀態(tài)，經(jīng)銷商對迪比特失去了信心。

　　迪比特手機在2003年下半年的市場份額下滑的原因是多方面，我個人認(rèn)為突出的問題主要是體現(xiàn)在銷售管理上。迪比特曾經(jīng)是一家以代工為主的手機企業(yè)，生產(chǎn)制造、品質(zhì)管理是它的優(yōu)勢，1000萬臺的生產(chǎn)量造成的成本優(yōu)勢也是它的優(yōu)勢，但是，迪比特必須從產(chǎn)品導(dǎo)向、成本導(dǎo)向為主的營銷方式向營銷導(dǎo)向、市場為導(dǎo)向的營銷方式過渡。制訂適合自己的分銷管理模式并保持一致性和連貫性，同時加強營銷管理隊伍的建設(shè)，加強對零售終端的支持和管理，加快產(chǎn)品的流速、流量，并清楚了解產(chǎn)品的流速、流量，對經(jīng)銷商的庫存進行合理的保價，保障經(jīng)銷商的利益，培養(yǎng)核心經(jīng)銷商隊伍。迪比特公司與其它的國產(chǎn)品牌不一樣，它有成熟的生產(chǎn)制造經(jīng)驗、成本控制能力和研發(fā)能力，只要營銷思路調(diào)整得當(dāng)，消除經(jīng)銷商的疑慮，我認(rèn)為迪比特會比一般的國產(chǎn)品牌重新崛起的更快一些。