職業(yè)化：家族企業(yè)壯大的必由之路

     我們或多或少都知道“家族化管理”和“職業(yè)化管理”。而本文認(rèn)為：在家族企業(yè)成長到一定規(guī)模時(shí)，還有一種“延續(xù)家族化管理而不能，轉(zhuǎn)型職業(yè)化管理又不愿”的“業(yè)余化管理”，它才是企業(yè)不斷發(fā)展的最大瓶頸。
　　家族企業(yè)管理職業(yè)化是近兩年來爭(zhēng)論的熱門話題，究竟家族企業(yè)的管理該不該職業(yè)化，眾說紛紜，莫衷一是。本人的結(jié)論是：管理職業(yè)化是家族企業(yè)成長的必由之路。不僅如此，非家族企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路也必須是職業(yè)化管理。

　　因?yàn)槠髽I(yè)的成長是有規(guī)律的，而違背規(guī)律必?cái)o疑。

〖后“家族化管理”的抉擇〗

　　導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因看似各不相同，但究其本質(zhì)又是何等相似。這個(gè)相似的東西是什么？

　　企業(yè)的成長是有階梯的，而在不同的階梯上，需要不同的管理方式，即家族化管理和職業(yè)化管理，而從家族化管理向職業(yè)化管理變化的中間過程的管理方法則稱之為半職業(yè)化管理。這就是企業(yè)有效成長的基本規(guī)律。

　　家族化管理，躍升至半職業(yè)化管理，如果突破瓶頸，則可晉升到職業(yè)化管理，達(dá)到成功，否則衰敗。通俗的說法就是從游擊戰(zhàn)到游擊戰(zhàn)和正規(guī)戰(zhàn)相混合，最后到純粹的正規(guī)戰(zhàn)。

　　何謂家族企業(yè)？我所說的家族企業(yè)，是指由一位或數(shù)位家族成員擁有產(chǎn)權(quán)和實(shí)際控制的企業(yè)。我認(rèn)為這兩個(gè)條件同時(shí)具備，才稱得上是家族企業(yè)，否則不是真正意義上的家族企業(yè)。

　　何謂家族化管理？家族化管理是對(duì)企業(yè)成長初期一種有效運(yùn)營管理模式的概括。其特征可以用“生存、靈活、實(shí)效”六個(gè)字概括，具體來講，包括：完全的銷售任務(wù)導(dǎo)向；以血緣或哥們兒義氣為紐帶的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)；強(qiáng)有力的“一把手”；產(chǎn)權(quán)和控制權(quán)的高度統(tǒng)一；“一管到底”的運(yùn)營方式與不太明確的責(zé)權(quán)利體系；以創(chuàng)業(yè)激情和遠(yuǎn)景為主要激勵(lì)手段；機(jī)會(huì)主義路線；感性決策；有限資源的相對(duì)集中使用；“快速進(jìn)退”的競(jìng)爭(zhēng)策略和風(fēng)險(xiǎn)控制。其實(shí)，“家族化管理模式”不僅僅適用于“家族企業(yè)”，處于這一發(fā)展階段的所有企業(yè)也都會(huì)存在。

　　何謂職業(yè)化管理？職業(yè)化管理是指管理機(jī)制化。職業(yè)化管理的共同訴求就是建立真正的以機(jī)制為導(dǎo)向，而不是以企業(yè)家精神為主導(dǎo)的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制。也就是說，把企業(yè)創(chuàng)造成一部運(yùn)營狀態(tài)良好的汽車，而不是訓(xùn)練成一匹千里馬。職業(yè)化管理的特征如下：明晰、開放的股本結(jié)構(gòu)和多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離與適度的授權(quán)、分權(quán)體系，職業(yè)化的管理班子和制度化決策、控制體系，一攬子薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)計(jì)劃 ，明確的職責(zé)邊界與責(zé)權(quán)利體系，以強(qiáng)化和構(gòu)筑門檻（如規(guī)模）為特征的競(jìng)爭(zhēng)策略，系統(tǒng)化的全程風(fēng)險(xiǎn)管理等等。

與職業(yè)化管理相對(duì)立的管理方法，就是業(yè)余化管理。

　　何謂業(yè)余化管理？業(yè)余化管理是指隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)過去的家族化管理難以為繼時(shí)，老板尋求突破和自我保護(hù)并行的低效管理方式。其特征概括為“四隨”：隨意、隨性、隨機(jī)、隨時(shí)。隨意，體現(xiàn)為老板決策和處理事情隨意；隨性，是指企業(yè)處理問題的方法不是流程化，而是隨老板的性情使然，企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)格明顯打上了老板的個(gè)人性格特征烙??；隨機(jī)，是指企業(yè)決策和做工作大多沒有計(jì)劃，隨機(jī)處理；隨時(shí)，是指老板隨時(shí)可以改變決策和計(jì)劃，企業(yè)運(yùn)作毫無章法和定性。“四隨”導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)務(wù)放緩、機(jī)制不順、制度形同虛設(shè)，隊(duì)伍渙散，執(zhí)行力不強(qiáng)，資金在閑散浪費(fèi)的同時(shí)又非常緊缺，企業(yè)運(yùn)營管理無序，企業(yè)人員動(dòng)蕩不定。

　　通過上述概念的分析比較，可以發(fā)現(xiàn)家族化管理和職業(yè)化管理，是企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期所常規(guī)采用的有效管理模式，而業(yè)余化管理則是企業(yè)非常規(guī)的不應(yīng)有的低效甚至無效的管理模式，是與職業(yè)化管理相對(duì)立的管理模式。由此可見，業(yè)余化管理成為企業(yè)管理不到位、無效或低效的代名詞。

　　企業(yè)在成長初級(jí)階段，必須要采用家族化管理來提高企業(yè)運(yùn)營效率，如果此時(shí)采用職業(yè)化非家族化管理，效率反而低下，不利于企業(yè)生存發(fā)展壯大。但企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模后管理模式仍然不變，此時(shí)家族管理就必然失效，這就像孩子已經(jīng)長大了，開襠褲不能再穿了一樣。

  〖淪為“業(yè)余化管理”的代價(jià)〗

　　家族企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模后，只有華山一條路可走，就是職業(yè)化管理之路。否則，所選擇的其它路都可以說是業(yè)余化管理。 而業(yè)余化管理的結(jié)果必然是企業(yè)的萎縮。職業(yè)化管理相對(duì)于企業(yè)來講，就是樹木的根莖、人體的骨架、火車行進(jìn)的軌道、汽車跑的馬路。所以說“企業(yè)成在經(jīng)營，敗在管理”。所謂敗在管理，就是敗在企業(yè)該向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)型時(shí)沒有及時(shí)轉(zhuǎn)型，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)節(jié)節(jié)敗退，日漸萎縮。

　　企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理層級(jí)增加，管理半徑加長，必然的結(jié)果就是信息量的大幅度增加，以及“信息的不對(duì)稱”問題日益突出，還有物流、資金流、人流等問題的日益復(fù)雜化也成為企業(yè)急需解決的問題。如果企業(yè)管理是業(yè)余化的，企業(yè)將以“四隨”為特征，那么信息通道就無法暢通，信息流動(dòng)機(jī)制和處理機(jī)制就不能建立，正確的決策就無法形成，下達(dá)了決策也無法執(zhí)行。于是企業(yè)處于無序、混亂的狀態(tài)。一個(gè)連信息瓶頸都不能解決的企業(yè)，談何管理？談何效益？　

　　業(yè)余化管理的企業(yè)感觸最深的是老板，老板就鬧不明白，創(chuàng)業(yè)時(shí)候要風(fēng)得風(fēng)、要雨得雨的感覺沒有了，其他任何人都沒有團(tuán)隊(duì)感和安全感，沒有舞臺(tái)感和成就感，企業(yè)組織就是一間臨時(shí)的混亂的大車店，執(zhí)行力自然慢下來，業(yè)務(wù)開展就根本提不到議事日程，誰都有堵車的感覺，不順。老板抱怨員工，員工抱怨老板，大家相互抱怨，所有的人都在抱怨。企業(yè)就在大家的抱怨中一天天的倒退滅亡。

　　由此可見，企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，惟一的出路就是職業(yè)化管理。

〖職業(yè)化管理的四大瓶頸〗

　　職業(yè)化管理伴隨著企業(yè)全部發(fā)展壯大過程，是職業(yè)化品質(zhì)持續(xù)提升的過程。職業(yè)化管理不是一次突破就萬事大吉，隨著企業(yè)規(guī)模逐漸壯大，企業(yè)職業(yè)化的品質(zhì)應(yīng)是逐漸提高。從目前來看，家族企業(yè)大概有4個(gè)明顯的規(guī)模瓶頸。

　　衡量企業(yè)規(guī)模的大小，有很多指標(biāo)。但作為職業(yè)化管理的要求來說，應(yīng)該主要是企業(yè)員工的數(shù)量為計(jì)量單位，為什么呢？因?yàn)槠髽I(yè)的一切管理要素運(yùn)動(dòng)變化，都是通過人的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的，所以應(yīng)把人作為企業(yè)規(guī)模大小的主要標(biāo)志，其它要素（諸如：營業(yè)額、發(fā)展時(shí)間、業(yè)務(wù)單元、管理層級(jí)、管理區(qū)域、老板的角色定位）只能作為輔助要素。

第一瓶頸：企業(yè)從無到有，這個(gè)“有”是指人數(shù)過百人，銷售規(guī)模大概在2000萬～5000萬元，企業(yè)發(fā)展時(shí)間大概在3到5年，管理層級(jí)達(dá)到3層以上，業(yè)務(wù)單元也發(fā)展到3個(gè)以上。要完成這個(gè)突破，老板必須由工兵角色進(jìn)化為監(jiān)管角色，企業(yè)向第一層級(jí)的職業(yè)化管理發(fā)展。

　　第二瓶頸：?jiǎn)T工人數(shù)大概在1000人左右，銷售規(guī)模大概在2億～3億元，企業(yè)歷史一般有5到8年，管理層級(jí)達(dá)4級(jí)以上，業(yè)務(wù)單元達(dá)10個(gè)以上。很多企業(yè)就在這個(gè)門檻被卡住了。要完成這個(gè)突破，老板必須由監(jiān)管角色進(jìn)化為領(lǐng)導(dǎo)角色，企業(yè)向品牌化、跨地區(qū)化發(fā)展，即向第二層級(jí)的職業(yè)化管理發(fā)展。

　　第三瓶頸：?jiǎn)T工人數(shù)大概在5000左右，銷售大概在10億～20億之間，企業(yè)歷史一般有8到13年，管理層級(jí)達(dá)5級(jí)以上，業(yè)務(wù)單元達(dá)20個(gè)以上。至此，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說這幾乎是一個(gè)難以突破的堅(jiān)固瓶頸。要想突破，老板必須由領(lǐng)導(dǎo)角色向股東角色進(jìn)化，企業(yè)向集團(tuán)化、相對(duì)多元化發(fā)展，即向第三層級(jí)的職業(yè)化管理發(fā)展。

　　第四瓶頸：?jiǎn)T工人數(shù)大概在2萬人左右，銷售規(guī)模大致在80億～100億左右，企業(yè)歷史一般有13年以上，管理層級(jí)達(dá)7級(jí)以上，業(yè)務(wù)單元達(dá)30個(gè)以上。至此，老板完全可以是分紅股東，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化、并向國際化發(fā)展，即向第四層級(jí)的職業(yè)化管理發(fā)展。

　　突破每一個(gè)瓶頸，都需要提升企業(yè)管理的層次。因?yàn)椴煌A段對(duì)管理的訴求是不一樣的。而企業(yè)規(guī)模的瓶頸幅度是升高的，這就像考試一樣，分?jǐn)?shù)越高，突破越難。

〖職業(yè)化管理的六大事項(xiàng)〗

　　一、要與企業(yè)規(guī)模相對(duì)應(yīng)。職業(yè)化管理是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的產(chǎn)物，企業(yè)沒有發(fā)展到一定規(guī)模就沒有必要職業(yè)化管理，否則揠苗助長反而害了企業(yè)?！?br />
　　二、職業(yè)化應(yīng)循序漸進(jìn)。心急干不成任何事情，企業(yè)要改變管理現(xiàn)狀也要循序漸進(jìn)，一些時(shí)機(jī)不成熟的東西就不要強(qiáng)行去改，要逐步規(guī)范管理。沒有管理，就如同人體缺鈣，是脆弱的，但企業(yè)補(bǔ)鈣也需要過程。急于強(qiáng)行職業(yè)化，只能是適得其反。

　　三、欲破舊先立新。在企業(yè)職業(yè)化進(jìn)程中老板必須有所舍棄，包括人員、企業(yè)原有的工作方法以及自身的利益。但在次序上，應(yīng)該立新在前，破舊在后，只有新的立起來了，舊的才好破除。

　　四、喜新一定要厭舊。喜新而不厭舊或戀舊而疑新的矛盾心理，常常導(dǎo)致老板左右搖擺，貽誤戰(zhàn)機(jī)。新舊不只是簡(jiǎn)單的人才方面的新舊，主要是指新的變革 內(nèi)容和舊的已經(jīng)習(xí)慣了的做法。如果拆舊時(shí)戀戀不舍，迎新時(shí)猶豫不決，只能導(dǎo)致企業(yè)在搖擺不定中震蕩，而市場(chǎng)卻是日新月異地突飛猛進(jìn)。

　　五、聘人要人事相宜。納新要求實(shí)用，不求洋，不求名，要能夠解決實(shí)際問題。同時(shí)納新人才時(shí)要注意投入和產(chǎn)出，一個(gè)規(guī)模不大的企業(yè)沒有必要雇一個(gè)百萬級(jí)的老總，注意人才與企業(yè)的環(huán)境要配套。

　　六、對(duì)新人要扶上馬送一程。其實(shí)引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人后，棘手的問題還很多。首先是老板支持的力度，和老板本人能否真正地“拆”自己。如果老板不能先“拆”自己，是不可能真正地支持職業(yè)經(jīng)理人的。而職業(yè)經(jīng)理人要實(shí)行職業(yè)化管理，首先沖擊的就是老板本人的利益。因此老板必須自己先脫胎換骨，真正地把職業(yè)經(jīng)理人扶上馬送一程。