轉(zhuǎn)讓中國(guó)業(yè)務(wù)后，Uber將獲得滴滴20%的股份以及10億美元的權(quán)益投資。雖然財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)方面的其他細(xì)節(jié)尚未完全公布，但Uber中國(guó)被滴滴納入旗下清楚地表明Uber已經(jīng)放棄了征服中國(guó)叫車市場(chǎng)的宏偉目標(biāo)。
Uber首席執(zhí)行官特拉維斯· 卡蘭尼克此前曾表示，他并不擔(dān)心Uber在中國(guó)的虧損以及緩慢起步。但Uber的股東持相反意見。Uber在中國(guó)遇到的困難似乎沒完沒了，這讓股東們?cè)桨l(fā)不安，因而對(duì)卡蘭尼克施壓，要求他減少損失并將注意力轉(zhuǎn)向別處。
Uber的慘敗印證了通用電氣CEO杰弗里·伊梅爾特2012年說過的話：“中國(guó)市場(chǎng)很大，但很艱難。”確實(shí)，中國(guó)在文化、政治和經(jīng)濟(jì)上都和美國(guó)不同，是一個(gè)極為復(fù)雜的市場(chǎng)。亞馬遜、谷歌、eBay、雅虎和Facebook等大型美國(guó)科技公司都在開拓中國(guó)市場(chǎng)時(shí)遇到了困難。盡管卡拉尼克在公開場(chǎng)合說過相反的話，但Uber的經(jīng)歷表明它也不例外。
在《全球視野：企業(yè)如何避免全球化陷阱》這本書中，我以美國(guó)公司為例，描述了西方企業(yè)在中國(guó)遇到的普遍問題。和西方國(guó)家相比，中國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施、金融市場(chǎng)和銀行系統(tǒng)都不夠發(fā)達(dá)。因此，西方企業(yè)很難像在自己的國(guó)家那樣經(jīng)營(yíng)其中國(guó)業(yè)務(wù)。西方經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的政治結(jié)構(gòu)、法律體系以及監(jiān)管規(guī)則既復(fù)雜又令人困惑。同時(shí)，中國(guó)人把私人關(guān)系和做生意混為一體，美國(guó)公司對(duì)此很陌生，因?yàn)樗鼈兞?xí)慣于把和客戶以及員工的關(guān)系更多地作為商業(yè)往來處理。最后，中國(guó)消費(fèi)者的口味和西方消費(fèi)者截然不同，這讓外國(guó)公司感到很難調(diào)整自己的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足中國(guó)消費(fèi)者的特定需要。
可惜的是，Uber未能逾越這些障礙，慘痛教訓(xùn)讓它明白，在中國(guó)擴(kuò)張業(yè)務(wù)所蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)甚至能讓精心布置的商業(yè)計(jì)劃遭遇滑鐵盧。要在中國(guó)這樣的市場(chǎng)取得成功，企業(yè)制定的方案就得在風(fēng)險(xiǎn)和預(yù)期回報(bào)之間求得平衡。對(duì)許多西方企業(yè)來說，中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)高于其價(jià)值，而且有許多西方公司干脆選擇敬而遠(yuǎn)之。對(duì)那些迫切希望進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)來說，關(guān)鍵在于謹(jǐn)慎行事。
Uber明白緩慢推進(jìn)以及對(duì)關(guān)系進(jìn)行投資的重要性?？ㄌm尼克經(jīng)常到中國(guó)來，目的就是培養(yǎng)政治人脈并建立龐大的司機(jī)網(wǎng)絡(luò)。但對(duì)涉足中國(guó)市場(chǎng)的西方公司來說，找到合適的本地業(yè)務(wù)伙伴也很關(guān)鍵。中國(guó)公司一般都能更好地把握文化、經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境，而且可以幫助外國(guó)企業(yè)應(yīng)付它們面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)。
Uber的失誤就在這里，它想獨(dú)自面對(duì)這個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)而又復(fù)雜的市場(chǎng)。從一開始就和滴滴這樣的公司合作或許能在一定程度上降低Uber的成本，甚至有可能避免被迫成為中國(guó)公司小合伙人的尷尬場(chǎng)面。
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