美國施樂公司曾被認為是21世紀重大發(fā)明最多的一家公司，然而他發(fā)明了圖形技術，成就的卻是蘋果公司；發(fā)明了打印機，成就的卻是惠普；發(fā)明了office，成就的卻是微軟。在偉大的前創(chuàng)新導師喬布斯看來，施樂公司最缺乏的是把技術轉換成市場價值的商業(yè)謀略。
在近日由杭州市科學技術委員會、杭州團市委主辦的首期“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大講堂”上，財富中國金融服務有限公司高級副總裁胡萬平以“商業(yè)模式創(chuàng)新”為主題，與杭州市科技型中小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)者們深入探討。
創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大講堂是服務“蒲公英計劃”企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)“五個一”行動組成部分，活動邀請了行業(yè)專家、企業(yè)高管、創(chuàng)業(yè)成功人士定期舉辦技術發(fā)展趨勢、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)經驗、企業(yè)經營管理等方面的講座，是面對中小微企業(yè)的創(chuàng)業(yè)“公開課”。
認識商業(yè)模式應避免幾大概念誤區(qū)
要認識商業(yè)模式創(chuàng)新，必須先認識商業(yè)模式，并將其與三個為常人所熟知的概念進行區(qū)分。
首先，商業(yè)模式不等于營銷模式。眾所皆知，國美、蘇寧是兩個成功的家電品牌，有人說，他們的成功靠的是競價協(xié)議，那么為何百貨公司不能像他們一樣低價？低價到無利可圖之時，百貨公司退出市場，為何國美、蘇寧仍然能繼續(xù)經營？
就拿國美來說，他并不靠家電銷售盈利，而是將賣家電所賺的錢投資房地產，再拿房產的盈利投資家電。國美靠的是商業(yè)模式，而非盈利模式，前者是長期的經營行為，而后者是短期的市場行為。
其次，商業(yè)模式也不完全等同于盈利模式，前者追求市盈率，即企業(yè)價值回報，而后者看重利潤率，即產品價值回報。就以當當網的成功為例，在2008年前，當當網近十年未實現盈利，待上市之后，其市值卻達近30億元，可見其創(chuàng)始人并不是靠盈利模式賺錢，而是依靠股權價值。因此更確切的表述應該是商業(yè)模式內含盈利模式，一個企業(yè)的價值包括股權價值、協(xié)同價值、品牌價值、專利價值，而這些并不能以盈利模式來解釋。
此外，商業(yè)模式更不是管理模式，前者是將固有的東西進行變化，后者是將變化變成固化；商業(yè)模式也是戰(zhàn)略，它是企業(yè)最基本的思想和原則。就拿董事長和總經理的分工來說，前者必須是商業(yè)模式專家，后者是戰(zhàn)略專家。
因此，我們可以給商業(yè)模式下個定義：它是企業(yè)創(chuàng)造價值、實現價值的核心商業(yè)邏輯，也是企業(yè)價值最大化的解決方案，是企業(yè)最根本的DNA，是內在本質、潛規(guī)則。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)失敗49%源于商業(yè)模式的缺陷？
根據國家工商總局的統(tǒng)計，截至2010年6月底，全國工商登記注冊企業(yè)數為1089.8萬戶，其中中小企業(yè)達1078.9萬戶，幾乎占總數的99%，雖然數量龐大，但很多企業(yè)尚未成熟就早早夭折，這些中小企業(yè)平均壽命僅為2.9年。
在這些失敗的企業(yè)中，有49%的企業(yè)失敗源于商業(yè)模式的缺陷，23%的企業(yè)源于戰(zhàn)略的失誤，由于執(zhí)行的問題而失敗的企業(yè)占20%，剩下的是其他原因造成的。雖然經過三年的發(fā)展，企業(yè)的數量會發(fā)生變化，但比例基本維持在這一水平，這一數據令人擔憂，但最讓人擔心的是，這些因為商業(yè)模式缺陷而失敗的企業(yè)，其經營者未必能充分認識失敗根源所在，在他們看來，失敗的原因或在于市場競爭過于激烈，或在于人才的流失等等。
造成這種缺失的原因在于過去30年，很多行業(yè)一直在“低成本、低勞動力”這條直行道上走，然而2008年，中國經濟迎來了新的轉折——企業(yè)所處的宏觀環(huán)境正在發(fā)生著變化，中國低成本模式正在走向終結，原材料成本不斷上漲，人口紅利逐漸消失，產能過剩屢見不鮮，同質化競爭走向惡化。
當下還存在一種普遍現象，即父輩企業(yè)家不愿意讓子女繼承，同時子女也大多不愿意繼承，原因在于不少年輕人認為父輩當初的創(chuàng)業(yè)模式過于粗放。這一代人在創(chuàng)業(yè)之初就接受了完整的商業(yè)體系和經營體系，使得他們極具競爭力，這是現在創(chuàng)業(yè)者與過去創(chuàng)業(yè)者最大的區(qū)別。
商業(yè)模式創(chuàng)新需要三種思維合而為一
商業(yè)模式創(chuàng)新的核心在于“打破”，這是戰(zhàn)略的盲點所在，因為戰(zhàn)略仍舊是建立在既定的規(guī)則之上，而商業(yè)模式創(chuàng)新就需要“破界”。
商業(yè)模式創(chuàng)新是商業(yè)模式存在的核心價值和意義，而它的方法論就是需要用正確的思維方式，將投資者的全局思維、顛覆者的創(chuàng)新思維和經營者的規(guī)劃思維三者合而為一。
所謂的全局思維，就是有層次性、發(fā)展性、系統(tǒng)性的思維，不僅需看到企業(yè)的發(fā)展，也要看到產業(yè)、商業(yè)的發(fā)展，不僅了解宏觀趨勢，也要了解中觀趨勢、微觀趨勢，尋找趨勢共振，而在當下，有不少企業(yè)經營者存在知識結構的缺陷。此外，也有一些企業(yè)運營者的思維沒有層次感，從而導致錯位，例如本該考慮商業(yè)模式的董事長，卻一直站在總經理的位置上，思考戰(zhàn)略問題，董事長是一家企業(yè)規(guī)則的制定者和把握者，剩下的就應該交給人才去做，做一個“聰明的懶人”。
全局思維就是要把握從低級到高級的發(fā)展路徑，把握事物發(fā)展中的周期節(jié)奏，把握企業(yè)發(fā)展的路徑和周期節(jié)奏。正如俗話所說“3歲看到70歲”，不少投資機構在選擇項目投資、進行風險評估時，就擁有這樣的思維，這個思維并不是依靠理論建立起來的，而是靠視野和經驗，靠全局的思維方式。
其次，經營者應該擁有顛覆者的創(chuàng)新思維。一個人越有經驗，往往越容易存在慣性思維，從商業(yè)模式的角度來講，今天許多行業(yè)正在經歷“隔行打劫”，例如如家快捷酒店的創(chuàng)始人并不懂得酒店管理經營，然而他卻帶領團隊4年時間實現納斯達克上市，為何他會成功？因為他雖對行業(yè)經驗不懂，但卻對商業(yè)經驗非常豐富。在大部分酒店采取購買場地之時，如家采用的是租賃的輕資產運作模式，當高檔酒店和低端旅館林立之時，如家卻在其中找到中間市場，最終走向成功。
第三個是經營者的規(guī)劃思維。任何一個想法、點子，都可以將其變成可落地、可執(zhí)行的，這就是需要管理經驗。
如果經營者三種思維中缺少一種，就必須要去學習，學習的途徑不是找書本，而是找行業(yè)專家。
不同階段的企業(yè)
面臨不同的商業(yè)模式缺陷
企業(yè)發(fā)展往往會經歷創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和蛻變期。
企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期之時，最大的商業(yè)模式缺陷就是定位缺陷。曾經有一家企業(yè)表示自己擁有一項比淘寶更好的技術，但是真正會選擇投資其的人卻幾乎沒有，這樣的一家企業(yè)，隨時都面臨著死亡的可能性，這也是當前很多初創(chuàng)期企業(yè)定位錯誤所在。初創(chuàng)企業(yè)要學會“補缺”，即尋找細分市場，不要競爭，要尋找藍海定位。任何一個細分市場，只要具有全國推廣的價值，都是一個藍海行業(yè)。細分不是市場小，而是價值很精準。就拿寶潔集團為例，旗下的洗發(fā)水品牌基本可滿足人們的需求，然而霸王洗發(fā)水的出現，就是找到了洗發(fā)水的細分市場，這是藍海思維，也是每一個創(chuàng)業(yè)者值得探究的思維方式。
成長期的企業(yè)往往會遇到的商業(yè)模式缺陷是擴張缺陷，更甚者，出現拆東墻補西墻的情況。企業(yè)經營者不懂得如何在發(fā)展過程中打造自己的核心競爭力。南京曾經有一位企業(yè)家，他是防火墻面材料的發(fā)明者，因為他的這一項發(fā)明，才有了這一行業(yè)的存在，但他并沒有得到這一行業(yè)最大的價值，只是二流的供應商。什么樣的技術最具備商業(yè)價值？改變規(guī)則的技術最具備商業(yè)價值。很多正在擴張的企業(yè)會遇到這一難題：他有核心技術，卻不懂得加強這一核心技術。
成熟期最大的問題是管理失效，即人心渙散、機制失效。蛻變期的企業(yè)商業(yè)模式缺陷在于資本缺陷。
提前認識企業(yè)不同時期可能出現的缺陷及癥狀，也將助企業(yè)經營者更好地認識企業(yè)的現在與將來。
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