吳大有博士：數(shù)字化組織協(xié)作機(jī)制

信息有效性則是指連接各個(gè)節(jié)點(diǎn)時(shí)傳遞的信息的有效性，主要影響因素包括：原信息的準(zhǔn)確性——越簡(jiǎn)單的信息越不容易失真；組織層級(jí)——越多的層次或者傳遞層級(jí)差別越大，偏差也越大。

傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的不足之處在于：組織結(jié)構(gòu)的臃腫、管理的僵化、層級(jí)多控制傳遞失真等因素，但核心還是結(jié)構(gòu)上傳導(dǎo)的問題，例如授權(quán)機(jī)制、反饋機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制等沒有起到有效作用。

然而在“數(shù)字化”時(shí)代，企業(yè)和用戶之間的距離可以無限接近，無縫連接。用戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的評(píng)價(jià)不僅是對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量好壞，更是對(duì)產(chǎn)品所帶來的用戶體驗(yàn)感受的綜合評(píng)價(jià)，而用戶體驗(yàn)的打造則是企業(yè)內(nèi)所有價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)共同產(chǎn)生的。

當(dāng)用戶能夠直接對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，企業(yè)的所有部門都必須直接對(duì)接市場(chǎng)、對(duì)接用戶。對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)的決策不應(yīng)該由企業(yè)的頂端做出，而得由最靠近用戶的部門做出，這就是華為的任正非先生所提出的“由聽得見炮聲的人和靠近戰(zhàn)場(chǎng)的人做決定”的意義。

傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)中，指令上傳下達(dá)，員工是為了最高層的指令而工作，上級(jí)評(píng)價(jià)決定了工作優(yōu)劣，員工雖然貼近用戶，但沒有自主權(quán)利，反而唯命是從，唯指標(biāo)而動(dòng)。長期積淀下來，必然形成關(guān)注上級(jí)，一切以領(lǐng)導(dǎo)為核心的組織思想，也必然容易滋生大量的官僚主義的弊端。用戶信息在科層結(jié)構(gòu)中層層上傳，然后再層層下達(dá)已經(jīng)無法趕上和滿足數(shù)字化時(shí)代用戶的個(gè)性化、碎片化和快速變化的需求。

因此，打破科層結(jié)構(gòu)對(duì)組織行為和員工行為的束縛，打破組織僵化，讓全員面向用戶，快速反應(yīng)用戶需求是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)顛覆的重要挑戰(zhàn)。

從傳統(tǒng)組織到數(shù)字化組織的轉(zhuǎn)型，組織會(huì)有哪些的改變呢？

數(shù)字化對(duì)于組織帶來的最核心的兩大改變——開放與共生.這兩大核心對(duì)組織所帶來的全新的思維理念和工作模式，不僅在組織轉(zhuǎn)型變革中發(fā)揮著重要作用，還將在后期的數(shù)字資產(chǎn)轉(zhuǎn)化領(lǐng)域中產(chǎn)生重大價(jià)值。

在數(shù)字化時(shí)代，用戶成為中心，對(duì)用戶需求及其變化的實(shí)時(shí)響應(yīng)，成為競(jìng)爭(zhēng)取勝的一條關(guān)鍵因素。而一切關(guān)鍵的決勝點(diǎn)就是時(shí)間。

要提高響應(yīng)時(shí)間的重要性，就必須徹底打破了信息向上匯總，指令向下傳遞的傳統(tǒng)鏈條，代之而起的是每一局部的快速響應(yīng)。因此，發(fā)布指令者與客戶的直接接觸點(diǎn)越接近，越有可能在競(jìng)爭(zhēng)中贏得先機(jī)。

相對(duì)的,這必然需要強(qiáng)化基層決策權(quán)，確保組織從傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮中心轉(zhuǎn)變成分布式的去中心化指揮，也就是讓直接服務(wù)于客戶的部門與團(tuán)隊(duì)擁有最后的決定權(quán)。與此同時(shí),如果他們的決定要想落地實(shí)施，也必須得到作為后盾的職能部門的資源支持才能順利進(jìn)行。

組織在這個(gè)時(shí)候事實(shí)上已經(jīng)發(fā)生了一個(gè)重要的變化：組織的協(xié)作方式從直線職能分割,變成了前端與后端融合的全新形態(tài)。

傳統(tǒng)的直線職能制組織，原本職能部門應(yīng)對(duì)直線部門只提供相對(duì)應(yīng)領(lǐng)域的支持，但在實(shí)際運(yùn)行中，職能部門的角色，隨著企業(yè)規(guī)模的膨脹，往往變成了監(jiān)督者與控制者。

其實(shí)，在職能部門看來，既要保持統(tǒng)一和規(guī)范，又要保持和發(fā)揮基層的活力本就是一件不容易的事情。而在基層看來，他們接受到的指令有不少是脫離實(shí)際情況的，因而頗多微詞,但又無處可說。

在傳統(tǒng)組織中，大家還可以相互遷就著把日子過下去，但在高度動(dòng)態(tài)、信息開放、實(shí)時(shí)響應(yīng)、頻繁互動(dòng),互聯(lián)網(wǎng)隨時(shí)可以發(fā)布信息的數(shù)字化環(huán)境中，傳統(tǒng)的直線職能制組織，已經(jīng)不可能再忍氣吞聲,容忍同樣的問題持續(xù)發(fā)生,卻無人理會(huì)。

沿著這個(gè)思想再往前走一步，組織中的前后兩端本一體，又何須再分前后呢？

既然數(shù)字化可以讓企業(yè)整合內(nèi)外部資源，那為什么不能幫助企業(yè)整合前后端所掌握的平臺(tái)資源呢？既然前方指揮后方，何不打破前后方之間的藩籬，使得前后端之間高度融合，把組織變成縱向前后端一體、橫向打破各種現(xiàn)實(shí)和虛擬團(tuán)隊(duì)界限的網(wǎng)狀組織呢？

我們看看從科層制到數(shù)字化組織中，中國的海爾,騰訊與國外的晨星公司是如何藉由改良組織架構(gòu)而獲得新生的？