兩日課程大綱
主講老師：宗英濤老師
【課程背景】又是新的一年要開(kāi)始了，公司是否和各部門制訂了新一年的業(yè)績(jī)合同呢？阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的激勵(lì)和授權(quán)計(jì)劃，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略”->“戰(zhàn)術(shù)”的落地重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)“量化分權(quán)”、將經(jīng)營(yíng)的權(quán)利和責(zé)任量化下放到全員的基礎(chǔ)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)、并在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中客觀評(píng)價(jià)的起點(diǎn)。在市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變、個(gè)性化主導(dǎo)的時(shí)代，傳統(tǒng)的分配和激勵(lì)模式弊端越來(lái)越明顯，事業(yè)部、分子公司只關(guān)注指標(biāo)的完成，忽略戰(zhàn)略和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；激勵(lì)和戰(zhàn)略相互分離，沒(méi)有發(fā)揮銜接戰(zhàn)略和執(zhí)行的重要作用，對(duì)部門的激勵(lì)不充分。授權(quán)往往采取“口頭”的方式，在形式和內(nèi)容上表現(xiàn)為責(zé)權(quán)不對(duì)等，并不能激活單元組織的創(chuàng)新性和可持續(xù)性，授權(quán)往往流于形式。
【課程簡(jiǎn)介】通過(guò)學(xué)習(xí)稻盛和夫倡導(dǎo)的“以成功方程式為基礎(chǔ)”的人事管理體系，結(jié)合中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和價(jià)值體系，遵循符合中國(guó)國(guó)情的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配邏輯，建立企業(yè)自己的價(jià)值激勵(lì)和授權(quán)體系，包括利潤(rùn)部門、輔助部門、孵化業(yè)務(wù)和研發(fā)部門等，實(shí)現(xiàn)人才“能上能下、能多能少、能進(jìn)能出”的賽馬機(jī)制，并用年度業(yè)績(jī)合同進(jìn)行固化。
本課程通過(guò)學(xué)習(xí)稻盛和夫的人事管理思想，理清激勵(lì)的類型和維度，以及和經(jīng)營(yíng)理念的關(guān)系，掌握價(jià)值分配體系的原理、實(shí)操步驟和方法，掌握利潤(rùn)部門、輔助部門、研發(fā)部門和孵化業(yè)務(wù)的激勵(lì)和分配設(shè)計(jì)，掌握授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制成功的5個(gè)前提條件，實(shí)現(xiàn)量化分權(quán)；掌握正確運(yùn)用年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和價(jià)值分配機(jī)制的銜接，學(xué)會(huì)編制事業(yè)部門的年度業(yè)績(jī)合同，掌握如何利用公平激勵(lì)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)“賽馬不相馬”的人才選拔機(jī)制。
【課程大綱】
第一天 |
第一篇 京瓷集團(tuán)的人事管理 1.1 什么是人的一等資質(zhì) 1.2 稻盛思想和西方思想的原點(diǎn)差異 1.3 京瓷集團(tuán)的人力資源管理要點(diǎn) 1.4 京瓷集團(tuán)的資格等級(jí)制度 1.5 京瓷集團(tuán)的人事評(píng)價(jià)體系 1.6 京瓷集團(tuán)的薪酬制度 1.7 京東集團(tuán)的“價(jià)值觀第一”原則 1.8 阿里集團(tuán)的價(jià)值觀考核 1.9 阿里集團(tuán)的政委系統(tǒng) 第二篇 激勵(lì)的類別和維度 2.1 沿價(jià)值需求理論梳理激勵(lì)的類別 2.2 沿價(jià)值鏈?zhǔn)崂砑?lì)的種別 2.3 超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)的5個(gè)類型 2.4 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的激勵(lì)框架 2.5 阿米巴激勵(lì)設(shè)計(jì) 2.6 從阿米巴激勵(lì)到合伙人機(jī)制 2.7 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與績(jī)效工資 第三篇 超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 3.1 超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)勢(shì) 3.2 利潤(rùn)目標(biāo)如何確定 3.3 超額利潤(rùn)分享比例的設(shè)計(jì) 3.4 超額利潤(rùn)一次分配的邏輯 3.5 過(guò)程指標(biāo)的設(shè)計(jì)邏輯 3.6 二次分配的設(shè)計(jì)邏輯 3.7 單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)計(jì) 3.8 案例分享 |
第二天 |
第四篇 輔助部門的激勵(lì)計(jì)劃 4.1 輔助部門的利益本質(zhì) 4.2 輔助部門的價(jià)值追蹤路徑 4.3 輔助部門的BSC設(shè)計(jì) 4.4 事業(yè)部及協(xié)助部門獎(jiǎng)金分配 4.5 輔助部門的獎(jiǎng)金核算 第五篇 研發(fā)項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 5.1 研發(fā)績(jī)效鼓勵(lì)模型 5.2 以超額利潤(rùn)為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)圖（以華為為例） 5.3 研發(fā)系統(tǒng)組織架構(gòu)圖 5.4 強(qiáng)矩陣研發(fā)組織下的績(jī)效分配設(shè)計(jì) 5.5 弱矩陣研發(fā)組織下的績(jī)效分配設(shè)計(jì) 5.6 研發(fā)部超額利潤(rùn)分配計(jì)劃 5.7 研發(fā)部門獎(jiǎng)金分配案例 5.8 項(xiàng)目市場(chǎng)效益獎(jiǎng)的核算 第六篇 以能力為基礎(chǔ)的賽馬機(jī)制 6.1 項(xiàng)目類賽馬機(jī)制的設(shè)計(jì) 6.2 賽馬機(jī)制的規(guī)則 6.3 負(fù)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)（項(xiàng)目兜底機(jī)制） 6.4 銷售類項(xiàng)目賽馬機(jī)制的設(shè)計(jì) 6.5 研發(fā)項(xiàng)目類賽馬機(jī)制的設(shè)計(jì) 6.6 賽馬機(jī)制項(xiàng)目分享 第七篇 授權(quán)經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)合同 7.1 集權(quán)、分權(quán)及其組織特性 7.2 分權(quán)五個(gè)水準(zhǔn)及對(duì)應(yīng)經(jīng)營(yíng)核算體系 7.3 分權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 7.4 責(zé)權(quán)體系分類 7.5 授權(quán)經(jīng)營(yíng)中的監(jiān)督機(jī)制 7.6 年度業(yè)績(jī)和授權(quán)合同文本 |
授課對(duì)象：企業(yè)高級(jí)管理人員：董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、事業(yè)部總監(jiān)、部門經(jīng)理等
授課方式：激情授課+案例分享+小組討論 將學(xué)員分成若干個(gè)小組，每組6~8人； 同一部門的同事盡可能分在同一個(gè)小組，管理者不要集中于同一小組； 整個(gè)培訓(xùn)過(guò)程中， 分組固定不變。
