【課程背景】
任總講到華為成功關鍵在于“方向大致正確、組織充滿活力”。華為在戰(zhàn)略上不搞投機主義，也會經(jīng)常走一些彎路，但是一旦方向確定后，最讓競爭對手恐懼的是華為“直線超車”能力，而直線超車的原理也很簡單就是建設一支高績效的團隊。在建設高績效團隊過程中很多管理者經(jīng)常遇到如下問題：
- 企業(yè)戰(zhàn)略很好，但是團隊執(zhí)行不給力，戰(zhàn)略難以落地？
- 團隊效率低下，面對客戶的反應慢？
- 團隊缺少活力，責任不清晰，遇事互相推諉？
- 安排的任務需要不停的催，還經(jīng)常延期完成，每次都有一大堆理由?
- 下屬不愿意接受挑戰(zhàn)性目標，大量的時間在PK目標?
- 下屬做一天和尚撞一天鐘，名曰“佛系”
本次課程將結(jié)合解老師在“北非地區(qū)部三年業(yè)務從6億提升到22億，而人員數(shù)量基本沒有增加的真實案例”為您闡述華為構(gòu)建高績團隊的管理方法與實現(xiàn)路徑，并高績效管理在我們團隊的落地方法。
【課程收益】
1、了解群體和團隊的區(qū)別，對自己的部門辨別是團隊還是一個群體
2、掌握打造團隊高績效的“16字方針”
3、理解華為文化的本質(zhì)
4、掌握并學習華為文化如何構(gòu)建差異化競爭力
5、掌握建設良性團隊文化的“5個關鍵”
6、掌握提升管理者能力的三個技巧
【授課時長】1天（6小時）
【課程特色】
接地氣：實戰(zhàn)干貨、案例解剖
有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎
可立即應用于實戰(zhàn)：與學員有效互動，提供針對性的解決方案
【課程對象】CEO、COO、CFO、人力副總/總監(jiān)、HRBP及企業(yè)一層管理人員、部分關鍵的中層管理者等
【課程大綱】
一、高績效團隊的內(nèi)涵是什么？
1、什么是團隊？
· 團隊的概念和構(gòu)成要素
· 團隊與群體的區(qū)別
· 團隊的類型
2、領導與管理
· 領導和管理的內(nèi)涵
· 領導和管理的起源
· 領導和管理特點的差異
· 管理學大師對領導和管理的不同觀點
3、什么是高績效團隊
· 高績效團隊是把“手里的牌”打的最優(yōu)
· 高績效團隊是比周邊的團隊跑的更快一點
二、打造團隊高績效的十六字方針
1、孫子兵法
· 孫子兵法 “道、天、地、將、法”
· 團隊高績效管理的本質(zhì)是“上下同欲”
案例：華為“利出一孔，力出一孔”
案例：商鞅變法， 斬敵一首級，升爵一級
· 華為直道超車的兩個秘密
- 以客戶為中心
- 目標責任結(jié)果導向
· 團隊高績效團隊建設的16字方針
- “目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”
2、目標明確
· 彼得.德魯克:提高知識工作者的效率最重要的在于明確目標
· 明確目標首先要明確目標的意義
· 如何讓團隊成員認可團隊目標？
討論：為什么很多團隊在制定績效考核目標時，都在PK目標，而不是追求挑戰(zhàn)？
· 團隊的目標范圍和組織的職責是一樣的嗎？
工具：目標管理韋恩圖
3、責任清晰
· 責任分工的起點是“各盡所能”
- 小部門內(nèi)部為什么也要劃分模塊，責任也應相對固定和清晰？
- 案例：這個項目組責任是清晰的嗎？
- 案例：華為鐵三角與角色分工
· 責任清晰終點是高效協(xié)同
- 高效協(xié)同的基礎：“利出一孔”才能“力出一孔”
- 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救
案例：華為不會提拔失敗團隊的”二把手
4、賞罰分明
· 績效考核的應用：拉開差距、多勞多得
· 賞：對準的是目標，罰：對準的是邊界
案例：某公司“扣錢文化”的結(jié)果是團隊三年離職率達到90%
· 賞罰分明不是否定“灰度管理”
案例：某團隊小事不講感情，大事不講原則，結(jié)果就是團隊死氣沉沉
· 火線提拔
- 對人的最大的激勵往往不是獎金，而是向上發(fā)展的空間
- “干部是打出來的”，“從上甘嶺上選拔干部”
- 保障新提拔干部的成功關鍵字：“練”
5、多產(chǎn)多得
· 兩類價值創(chuàng)造
- 0-1 增加土壤肥力
- 1-N多大糧食
案例： 北非地區(qū)部的兩個冤案
· 責任結(jié)果導向
討論：四種銷售人員績效
三、高績效團隊需要優(yōu)秀企業(yè)文化的加持
1、秦軍所向披靡，但秦王朝二世而亡
2、戰(zhàn)略落地需要領導力和核心價值的保障
- B-M模型政策落地對領導力和核心價值觀的要求
- 世界500強企業(yè)死亡：“不變革等死，變革就猝死”
案例：王安石變法青苗法的失敗
案例：《大明王朝1566》改稻為桑導致的毀堤淹田
案例：北非地區(qū)部政策落地導致的變異
3、華為企業(yè)文化的內(nèi)涵與核心價值觀之間的邏輯
以客戶為中心
· 誰是客戶？
討論：公司人力資源部的客戶是誰？
案例：蘇丹代表處想順便把蘇丹的長絨棉賣回國內(nèi)
· 華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？
- 兩者在“態(tài)度”方面是相同的
- 以客戶為中心要求產(chǎn)品開發(fā)方向?qū)士蛻?/p>
- 以客戶為中心還要求華為三大業(yè)務流程對準客戶
- 以客戶為中心組織建設和決策機制對準客戶
案例：華為的“由聽得見炮聲的人來決策”
- 客戶滿意是華為一切工作的準繩
· 華為為什么要選擇以客戶為中心？
- 以技術(shù)為中心
- 對準競爭對手“跟隨戰(zhàn)略”
- 以市場為中心
案例：聯(lián)想的柳倪之爭，“技工貿(mào)”和“貿(mào)工技”
案例：楊元慶嘲笑馬斯克
長期艱苦奮斗
· 長期艱苦奮斗錯誤概念澄清
- 認同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？
- 為什么要“長期”艱苦奮斗，不應該有勞逸結(jié)合嗎？
- 艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費？拿著加班費混日子的人如何識別？
- 不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？
· “艱苦奮斗”概念在華為的變遷
- 以前華為的艱苦奮斗
案例：海外追雞的故事
- 現(xiàn)在華為的艱苦奮斗-思想上的艱苦奮斗
討論：華為松山湖那么漂亮，海外食堂那么豐盛，還算是艱苦奮斗嗎？
討論：華為8年換一次工號，真的是為了規(guī)避勞動法？
討論：華為簽奮斗者協(xié)議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？
· 艱苦奮斗的度量標準是什么？
· 華為為什么要選擇長期艱苦奮斗？
- 行業(yè)的特點
- 國家的階段
- 員工的特質(zhì)
以奮斗者為本
· “以人為本”與“以奮斗者為本”
· “以奮斗者為本”就是“不讓雷鋒吃虧”
· 華為如何以奮斗者為本
- 考核：拉開差距
- 短期激勵 :獎金
- 長期激勵：調(diào)薪、配股
- 非物質(zhì)激勵：金牌員工等
- 發(fā)展機會：優(yōu)先提拔
· 華為為什么要選擇“以奮斗者為本”？
自我批判
· 什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？
· 自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標準是什么？
· 什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?
4、華為企業(yè)文化給華為構(gòu)筑的競爭優(yōu)勢
“上下同欲者勝”
· 以客戶為中心是所有部門、所有員工工作的基礎
· “利出一孔，力出一孔”
“風吹不到根深的大樹”
· 艱苦奮斗就是“走弓背不走弓弦”，就是“深淘灘低做堰”
華為不賺快錢
板凳要坐10年冷，扎扎實實搞技術(shù)
“想一夜暴富的人不適合華為”
案例：華為堅持不上市
案例：華為每年研發(fā)投入超過銷售收入10%
· 華為已經(jīng)經(jīng)歷過5次生死考驗
2019年開始美國對華為進行全力打壓，正在經(jīng)歷第六次生死考驗
“熵減”持續(xù)激活組織
· 封閉的組織最終走向“平衡”，也就是“熱寂”
· 以奮斗者為本，就是逆向做功，進行熵減
· 拉開差距，形成勢差，激活組織動能
“蛋殼從內(nèi)向外打破”
· VUCA時代，過去的經(jīng)驗會成未來發(fā)展的障礙
· 一個想往上走的人才會愿意進行自我批判
· 自我批判就是“蛋殼從內(nèi)向外打破”
四、高績效團隊還需要建設良性的團隊文化
1、儒家的“仁義禮智信”
· 儒家是人機關系型宗教
· 儒家文化與當代最新建的管理理念不謀而合
2、仁 同理心是有效溝通的基礎
· 己所不欲勿施于人
· 老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼
3、義 責任心是團隊發(fā)展的基礎
· 義，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因時制宜
· 為朋友兩類插刀，講的是對朋友的責任心
4、禮 制度和規(guī)則團隊運作的機制
· 建立團隊的規(guī)則和秩序
· 謙虛和禮貌是團隊運作的潤滑劑
5、智 明辨是非避免團隊陷入誤區(qū)
· 鼓勵團隊員工直言不同意見
· 對準結(jié)果明辨是非，“君子不黨”
6、信 信任是團隊管理的基石
· 團隊的信念是團隊靈魂，目標的意義是工作動力源泉
· 團隊的信任（與主管的信任、團隊內(nèi)部的信任），是團隊管理手段發(fā)生效果的催化劑
· 團隊信心：“講愿景”和“畫大餅”之間差別就在于員工有沒有達到目標的信心
五、高績效團隊與管理者的能力正相關
1、管理者的角色認知
· 參考拉姆查蘭的領導力模型，識別自己所處的領導力梯隊層級
· 掌握自己所處管理層級的主要矛盾
· 掌握在當前的管理層級中，自己哪些過去成功的經(jīng)驗那些會變成包袱，哪些能力需要構(gòu)建
2、理解團隊發(fā)展階段的特點與管理
· 團隊發(fā)展的四個階段
· 組建期的團隊特點與管理要點
· 激蕩期的團隊特點與管理要點
· 規(guī)范期的團隊特點與管理重點
· 高漲期的團隊特點與管理方式
3、情景領導藝術(shù)
· 員工的四類：有意愿沒能力、沒意愿沒能力、有意愿有能力、有能力沒意愿
· 四類領導風格：命令式、教練式、指導書、授權(quán)式
· 針對員工特點的靈活應用領導風格
六、綜合答疑
