豐田：“背道而馳”的戰(zhàn)術(shù)

全球經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)冷，汽車作為家庭耐用消費(fèi)品，首當(dāng)其沖受到?jīng)_擊。悍馬、薩博、沃爾沃、保時(shí)捷、路虎等大量一線汽車品牌被頻繁換手，而被貼上踏板門、抵制日貨等負(fù)面標(biāo)簽的豐田汽車卻幾乎巋然不動(dòng)，甚至在 銷售 和股票市場(chǎng)上成為逆勢(shì)上揚(yáng)的典型，到底是什么成就了豐田神話？

在中國(guó)，幾乎所有的超市和書店里都能夠找到關(guān)于豐田“精益制造”的書籍，甚至衍生出“豐田成功學(xué)”這樣的應(yīng)景之作。及時(shí)響應(yīng)、約束理論、細(xì)胞生產(chǎn)甚至成為挑戰(zhàn)西方管理理論的“圣經(jīng)”。但是這些枯燥的“經(jīng)文”卻往往因?yàn)楹雎粤素S田公司發(fā)展的歷史背景、運(yùn)作環(huán)境和公司整體架構(gòu)而變得廉價(jià)、生硬起來。

作為日系汽車三巨頭的豐田汽車因?yàn)槁暦Q“只生產(chǎn)能夠賣得出去的汽車”而在業(yè)內(nèi)被稱為“銷售的豐田”，可見作為一個(gè)汽車制造者，豐田更像一個(gè)高明的商人。一個(gè)成功的商人是絕對(duì)不會(huì)把所有的雞蛋都放在同一個(gè)籃子里。深諳此道的豐田公司，在百年發(fā)展過程中從未進(jìn)行過大規(guī)模的兼并重組，卻獨(dú)立“繁殖”出旗下十四家全資子公司，在全球有超過一千家合資、獨(dú)資公司，其中包括豐田汽車、豐田自動(dòng)織機(jī)、豐田通商、愛信精機(jī)、日本電裝五家躋身世界五百強(qiáng)，號(hào)稱豐田“五強(qiáng)”。

赫赫有名的豐田公司依靠紡織業(yè)起家（豐田自動(dòng)織機(jī)前身），當(dāng)豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎在英國(guó)考察時(shí)，看到棉花紡織業(yè)的蕭條境況，果斷決定企業(yè)轉(zhuǎn)型，敏銳把握到汽車才是“人類未來的生存空間”。1933年在其母公司“豐田自動(dòng)織布機(jī)制造所”中設(shè)立了“汽車部”，1937年，該部門獨(dú)立，為日后雄霸世界汽車市場(chǎng)的豐田汽車公司奠定基礎(chǔ)。同年，侵華戰(zhàn)爭(zhēng)全面爆發(fā)，在中國(guó)和太平洋戰(zhàn)場(chǎng)上，豐田公司通過為軍方提供裝甲車和各種軍用車輛而快速擴(kuò)張。豐田家族通過復(fù)雜的聯(lián)姻、過繼、企業(yè)干部任用，甚至松散的俱樂部組織（二木會(huì)）和日本著名的四大財(cái)閥之一的三井家族建立了非常“日本式”的聯(lián)系。

現(xiàn)任豐田汽車掌門人豐田章男的母親為原三井銀行董事三井高長(zhǎng)的女兒博子，夫人為原三井物產(chǎn)副總裁田淵守的女兒裕子。但在實(shí)踐中，豐田家族嚴(yán)格地保持著自身的獨(dú)立——在三井領(lǐng)域（金融與服務(wù)的虛擬經(jīng)濟(jì)）豐田是參股，在豐田領(lǐng)域（制造與販賣的實(shí)體經(jīng)濟(jì)）三井是參股，兩者雖然沒有明確的“行政隸屬關(guān)系”，但在各自不同的經(jīng)濟(jì)體系中卻形成了特殊的利益共享體。

三井物產(chǎn)雄厚的財(cái)力和政治影響力使豐田家族僅憑借2%的股權(quán)就能夠長(zhǎng)期控制豐田公司，但同時(shí)也得出銀行家們“只能夠錦上添花，而不能雪中送炭”的結(jié)論。通過不懈努力，終于在1978年完全實(shí)現(xiàn)了無貸款經(jīng)營(yíng)，告別了巨額的利息成本。上世紀(jì)90年代的“金融戰(zhàn)敗”也讓豐田家族看到了掌握企業(yè)還要依靠自身的強(qiáng)大，開始逐步回購本公司股權(quán)，并實(shí)現(xiàn)旗下公司的交叉控股，加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部控制。1997年，豐田集團(tuán)甚至向受東南亞金融危機(jī)拖累的三井財(cái)團(tuán)的櫻花銀行注資。制造商援助銀行成為豐田強(qiáng)大融資能力的體現(xiàn)。2000年7月豐田集團(tuán)甚至整合金融資產(chǎn)，創(chuàng)立豐田金融服務(wù)公司（TFS），進(jìn)入證券、財(cái)務(wù)核算、保險(xiǎn)等金融領(lǐng)域。

與松散的三菱集團(tuán)相比，強(qiáng)大的內(nèi)部融資能力和復(fù)雜的股權(quán)分配制度增強(qiáng)了豐田旗下公司的凝聚力。尤其是豐田“五強(qiáng)”的關(guān)聯(lián)度更高，協(xié)調(diào)能力也更強(qiáng)。其中，位列三井物產(chǎn)、三菱商事、住友商事、伊藤忠商事之后的日本第五大綜合商社——豐田通商扮演了開路先鋒和協(xié)調(diào)者的角色。以中國(guó)市場(chǎng)為例，早在1971年豐田通商就在香港設(shè)立了分公司，在長(zhǎng)期觀察中國(guó)市場(chǎng)之后，豐田通商選擇了農(nóng)業(yè)食品作為開拓大陸市場(chǎng)的第一塊試驗(yàn)田，先后成立了華樂種苗有限公司、新疆、江蘇三寶樂食品公司和青島豐和食品有限公司。

政治環(huán)境的轉(zhuǎn)暖之后，豐田公司還是沒有急于進(jìn)入中國(guó)的整車市場(chǎng)。而是逐步開拓中國(guó)的汽車零部件市場(chǎng)，首先由愛信精機(jī)設(shè)立“上海小系車燈有限公司”，如今已經(jīng)成為中國(guó)本土最大的汽車燈具生產(chǎn)商，市場(chǎng)占有率超過半壁江山；接下來，日本電裝從四川起步，在華中、華南、華 北大 量設(shè)立合資企業(yè)，成為中國(guó)自主品牌汽車機(jī)床最主要的供應(yīng)商；甚至隱藏在長(zhǎng)谷虎之后的豐田織機(jī)也成為中國(guó)最大的汽車安全帶和車內(nèi)織物的生產(chǎn)廠商。

2004年成立的深圳長(zhǎng)航豐海汽車 物流 有限公司（豐田通商為主要股東）成為豐田汽車在中國(guó)進(jìn)行整車銷售的最后一塊拼圖。雖然豐田公司嚴(yán)格遵守了中國(guó)政府“外資汽車品牌在國(guó)內(nèi)最多只能有兩家合資企業(yè)”的規(guī)定（一汽豐田和廣汽豐田），但此時(shí)豐田旗下的其他四大公司早已經(jīng)通過各種形式嵌入了整個(gè)中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)鏈，涵蓋了從上游的鐵礦石冶煉、鋼材生產(chǎn)、特種鋼材加工回收；產(chǎn)業(yè)鏈核心部分的汽車機(jī)床、輪胎、內(nèi)外飾、內(nèi)部管線、電子設(shè)備、剎車系統(tǒng)，下游則包括汽車物流、汽車維修、汽車行駛保障等生產(chǎn)和銷售服務(wù)行業(yè)。

如今在國(guó)人全力打造自主品牌之時(shí)，豐田公司已經(jīng)完成了用中國(guó)品牌來包裝日本的零配件的過程，雖然晚于大眾17年進(jìn)入中國(guó)的豐田汽車的整車銷售很少成為年度冠軍，但通過豐田通商鋪路搭橋，愛信精機(jī)、日本電裝進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈，豐田汽車臺(tái)前表演，豐田五強(qiáng)通力合作，協(xié)調(diào)一致，使豐田公司成為中國(guó)汽車市場(chǎng)的最大贏家，其成功之道豐田章男一語道破——“零部件的利潤(rùn)大大高于整車銷售”。

當(dāng)歐美車商驚訝于豐田公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的精密布局，無力遏制豐田汽車、日本電裝、作為三駕馬車攻城略地的時(shí)候，豐田集團(tuán)早已開始尋找新的藍(lán)海。在豐田管理層看來，任何事務(wù)都會(huì)“盛極必衰”，再輝煌的事業(yè)最終也會(huì)變得衰弱，一項(xiàng)事業(yè)的壽命再長(zhǎng)也不過30年。想要在商界立于不敗之地，就必須不斷地開發(fā)新興產(chǎn)業(yè)。

除了繼續(xù)擴(kuò)大汽車產(chǎn)業(yè)以外的住宅建設(shè)、產(chǎn)業(yè)車輛、工業(yè)自動(dòng)化相關(guān)系統(tǒng)等領(lǐng)域的發(fā)展，1990年，豐田公司修改公司章程，開始向船舶、航空器、航天器、信息通訊等全新領(lǐng)域開始了全面進(jìn)軍，并準(zhǔn)確預(yù)判了世紀(jì)末科技爆炸和環(huán)保經(jīng)濟(jì)將會(huì)帶來新的盈利模式。1992年，制定出了被人們稱之為“豐田地球環(huán)境憲章”的《豐田對(duì)于地球環(huán)境的參與方針》，提出了“制造親近人類與地球的汽車”的公司宗旨，1993年該方針被落實(shí)為《豐田環(huán)境保護(hù)計(jì)劃》，成立了獨(dú)立的生物技術(shù)部門（生物綠化事業(yè)部）。

該部門1999年在澳大利亞以每年 500公頃的速度造林，2009年完成了5000公頃的植樹目標(biāo)；2000年創(chuàng)立花卉事業(yè)，從事小缽花苗種植；2001年又在印度尼西亞大量種植紅薯；2004年在中國(guó)開展“21世紀(jì)中國(guó)首都圈環(huán)境保護(hù)示范基地”項(xiàng)目，致力于防風(fēng)固沙和奶牛養(yǎng)殖。

在“環(huán)保”旗號(hào)下，豐田公司并不隱瞞自己的商業(yè)企圖。速生林（一年可以生長(zhǎng)2米）可以成為價(jià)值不菲的環(huán)保紙漿和環(huán)保家具原材料；新型紅薯的提煉物可以成為新型能源、高效飼料（替代玉米），即使其精加工后的殘?jiān)部梢蕴崛】煞纸庑跃廴樗?，成為塑料替代品；花卉?xiàng)目也開創(chuàng)了風(fēng)靡全球的屋頂綠化（豐田公司在中國(guó)的生產(chǎn)基地成為世界最大的泥炭供應(yīng)商）。

至今生物綠化事業(yè)部也正在朝著豐田“第六強(qiáng)”的目標(biāo)發(fā)展，設(shè)立十年來，員工總數(shù)從30人上升為四百余人，盈利能力逐年增強(qiáng)，2002年擺脫虧損，2004年能夠自籌研發(fā)經(jīng)費(fèi)，2006年開始以每年超過25%的利潤(rùn)率回報(bào)母公司。

豐田公司創(chuàng)立百年，從棉紡織業(yè)起家，冒險(xiǎn)進(jìn)入汽車領(lǐng)域，通過政府扶植，依靠強(qiáng)大的融資能力，形成財(cái)團(tuán)體制，旗下公司緊密配合，以“銷售”為宗旨，在一個(gè)個(gè)看似不著邊際的舉措之后都有著明確的商業(yè)目的。新世紀(jì)的十年，豐田攜手全球數(shù)千家關(guān)聯(lián)企業(yè)，開始進(jìn)入航空航天、新能源、環(huán)境保護(hù)等新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。在全世界都在力主回歸“主營(yíng)業(yè)務(wù)”之時(shí)，豐田不僅沒有剝離外圍資產(chǎn)，反而變得越來越多元化。

每當(dāng)豐田開始因?yàn)樽约旱?ldquo;不靠譜”而受到外界質(zhì)疑的時(shí)候，往往又是其一次厚積薄發(fā)的開始，也許正是這種對(duì)“變化”的適應(yīng)能力、預(yù)判力和公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)能力才使日本商界有了“即使日本倒了，豐田也不會(huì)倒”的感嘆。

（作者為大學(xué)教師）