聽前華為人談華為生存到裂變的管理實踐（下）

過去30多年，華為經(jīng)歷的重大戰(zhàn)略選擇，但每一次都能執(zhí)行正確。

早期的戰(zhàn)略是靠企業(yè)家的方向感和集體決策，到了2009年，華為引進了IBM一個戰(zhàn)略規(guī)劃方法論，叫業(yè)務領先模式——BLM。

該方法論包括戰(zhàn)略部分四個要素，分別是戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計。執(zhí)行部分四個要素：關鍵任務及相互依賴關系，文化氛圍、人才、正式組織。

這八個要素夾在價值觀和領導力之間，分析從差距開始，差距包含業(yè)績差距和機會差距。

按照業(yè)界廣泛采用的SMART原則，設立一組相應的具體的戰(zhàn)略目標。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標的表達，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

其目的是為了清晰地知道未來的機遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風險，理解和解釋市場上正在發(fā)生著什么，以及對公司未來的影響。

如IBM在20世紀90年代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型得以開展，正是圍繞郭士納對兩個市場機會的深刻洞察：即服務業(yè)務在IT行業(yè)的巨大前景和對整合IBM資源的重要意義，以及網(wǎng)絡化的電子商務模式使IBM有可能超越微軟和英特爾主宰的個人電腦時代，重新回的IT行業(yè)的中心。

其目的是為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場進行同步的探索和實驗，而不是獨立于市場之外的閉門造車。

即要判斷如何利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點。好的業(yè)務設計要回答兩個基本的問題：新的業(yè)務設計能否建立在現(xiàn)有能力基礎上;否則，能否獲得所需要的新能力。

關鍵任務是聯(lián)接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點，給出了執(zhí)行的關鍵任務事項和時間節(jié)點，并對企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。

在展開新業(yè)務的時候，一定要舍得投入人力和資源。同時要建立相應的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標準。否則執(zhí)行的結(jié)果往往會大打折扣。

包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵和保留人才的措施。

常見的管理風格包括強制式、身先士卒式、教練式和授權式，在知識密集型經(jīng)濟時代，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開放、授權、共享的氛圍和文化。

BLM是一個分析工具，在長期的實踐中，華為形成了自己的決策程序和決策原則，這些程序和原則對決策才是最重要的。每個企業(yè)，每個人都有自己的習慣和決策原則，大多數(shù)情況下，這些原則是隱形的，不會形成條文，一條條對照做決策。但這些原則真實存在，在實踐中、在成敗中不斷積累就形成了一個公司的決策模式。華為基本上不會對未顯示出趨勢性的事物作出主觀判斷，這種戰(zhàn)略決策模式類似于赫伯特·西蒙的有限理性決策論。不知道的可以試一試，不盲目否定，也不盲目肯定。一旦趨勢有雛形，就開始大兵壓上，飽和攻擊，直至奪下陣地。

美國今年以一國之力封殺華為，華為沒死，這是很難的事。華為所處的行業(yè)是全球化最徹底的一個行業(yè)，你中有我，我中有你，并且美國廠商占據(jù)上游核心元器件部分和操作系統(tǒng)。除了美國出手缺乏周密策劃，華為囤貨等技術性因素以外。大的方面來講，與華為戰(zhàn)略決策原則很有關。

如1991年的時候，華為開張三年，銷售額只有幾千萬。華為已經(jīng)從代理別人的小交換機變成了自有產(chǎn)品的公司。這一年華為決定開發(fā)一個大產(chǎn)品——JK1000電話交換機。華為當時不僅沒錢，也沒人對這個行業(yè)的技術有較為全面深入的了解。JK1000決定采用模擬技術，結(jié)果產(chǎn)品剛開發(fā)出來就是一個落后產(chǎn)品，根本就賣不動。

華為有個曹貽安的工程師原來接觸過程控交換機，他給任總匯報說其實程控交換機就是一層窗戶紙，任總決定上馬這個項目試試。JK1000失敗，備胎成功才挽救了公司。這個案例說明了公司必須保證活下來的生存底線，戰(zhàn)略決策沒有萬全之策，但B方案做備份是可靠的生存保障。

2017年春季，華為在上海開了三天戰(zhàn)略務虛會，任正非的總結(jié)發(fā)言題目叫《戰(zhàn)略大致正確，組織充滿活力》，但實際上內(nèi)容并不是解釋這個題目，主要說的是具體業(yè)務方面的部署原則。華為其實也是一個標題黨，為了能夠吸引人，為了讓人們易于理解和傳播，在文章題目上是花費一些功夫的。許多文章都有濃郁的任正非色彩，諸如，都江堰疏導不了太平洋，八百里秦川沒出過霸王、蘋果樹上能夠結(jié)出西瓜，喜馬拉雅山的河水為什么不能流入亞馬遜河等等。

任正非是很有激情的人，開會時經(jīng)常手舞足蹈，激情澎湃，從最近任正非頻繁接受的各種采訪視頻中，也可以感受到這一點。下屬給任總匯報經(jīng)常開個頭任總就把話搶過去了，然后就是只有聽的份了。

一般而言，一激情就容易幼稚，一幼稚就容易出錯。但任總避免了這一點，他把激情和智慧結(jié)合的很好。老練、深刻、不幼稚。最近任總接待了那么多記者，也有不少存心刁難挖坑的，任總一個都沒有掉進去。

華為的戰(zhàn)略務虛會是一年一次，基本上春季召開。公司排名前200名的高管都會參加，任總本人一般不參加務虛會。開這個會之前的兩個月，牽頭部門也就是公司戰(zhàn)略規(guī)劃部會和領導碰撞出一些專題，最后遴選出幾個專題分派給相關部門，相關部門的人針對這個專題搜集資料，深入研究之類的。開會前通過幾輪評審之后就上會。

2012年后，務虛會改成了一年兩次。任總也開始很重視務虛會了。

可以想象，華為開這個務虛會，那么多人研究各種專題，這個會議成本是非常高的。因為是務虛會，實質(zhì)性的收益其實是沒有的，但大家討論一些前沿性的東西，讓決策者了解前沿科技、相關行業(yè)發(fā)展、趨勢，其作用雖說不清楚，但也不可限量。大公司支撐決策的成本是非常高的，但一旦干成一種事，規(guī)模帶來的利益也是巨大的，這就是大公司的邏輯。

華為手機第一款芯片賣給了當時已經(jīng)處于尾聲的山寨機，大概在2009年左右，山寨機廠商用華為的K3V1模仿iPhone，這個芯片很爛，問題多多。到2012年底的時候，搭載華為自己第二款K3V2的手機發(fā)布，Ascend D2，用料比較好，有一個不銹鋼中框，為了沖擊高端市場，售價也高的嚇人，定價3999元。K3V2實在太差，發(fā)熱嚴重，D2由于有一顆滾燙的芯，被戲稱為暖手寶，也沒有賣出去幾臺。

華為持續(xù)把自己性能不佳的芯片裝在自己的高端機上，原因有兩個，第一，它說自產(chǎn)芯片產(chǎn)量不夠大，成本太高，只有裝在高端機上才能多賺點錢。第二，這個芯片對標對象是高通的高端芯片。隨著華為手機不斷的沖擊高端，芯片能力迅速提升，2014年9月，天時地利等各種因素湊齊，華為Mate 7意外爆發(fā)。

為什么華為這個無厘頭的策略竟然成功了？

這可以理解為方向大致正確的法則。華為當時的芯片差是一個事實，但其背后，華為搞芯片已經(jīng)多年，在基站通信芯片上的積累等，都讓華為有理由相信可以快速爬坡搞定，暫時選擇一條較為困難的路是可以說得過去的。

這幾年蘋果和高通杠上了，前不久，蘋果交了60多億美元罰款，和高通和解了。從計算機時代，蘋果公司就有芯片、操作系統(tǒng)縱向一體化整合的傳統(tǒng)。但在手機通信芯片上，蘋果前些年出現(xiàn)了重大的失誤，一直沒有做自己的通信芯片，被高通卡脖子。因為芯片、尤其是通信芯片要兼容以前的所有的通信技術，非常需要時間積累，蘋果貽誤時機，沒有及早切入手機通信芯片。搞的自己非常被動。這個決策錯誤本來是可以避免的，假設有方向大致正確的原則和擔當，情況可能就完全不同。

華為的戰(zhàn)略是公開的，老板一講話就馬上上網(wǎng)，有的高級干部可能還沒來得及看，小兵就先看了，那小兵就得到成長了。以前的做法，信息是保密的，只能到某某一層主管才能看，再往下都不知道，這樣掌握信息的人就特殊化了?，F(xiàn)在立即全上網(wǎng)，華為公司戰(zhàn)略全部都在網(wǎng)上，包括重點進攻領域。大戰(zhàn)略無秘可保，戰(zhàn)術要保密。會有人把內(nèi)網(wǎng)的東西拿出去，但并不怕別人知道華為的戰(zhàn)略，也不怕別人來學習。

管理理念創(chuàng)新啟示

“管理理念”即管理在理性方面的概念；“管理理念”的提升就是對管理的進一步認識，簡而言之，就是對管理的重新定義。華為的管理理念來自實踐，來自不斷地學習西方先進企業(yè)，正如華為所言：沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰(zhàn)略。

2000多年前的李冰父子，他們沒有能力預測地質(zhì)變遷、滄海桑田，卻留下了“深淘灘、低作堰，逢正抽心、遇彎截角”的治水理念。正是這一明確的規(guī)則，使得都江堰水利工程歷經(jīng)2000多年，至今依然能造福一方。

利出一孔，華為最高層到所有員工的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。32年來我們基本是利出一孔的，形成了十九萬員工的團結(jié)奮斗。

力出一孔，火箭燃燒后的高速氣體，通過一個叫拉法爾噴管的小孔，擴散出來的氣流，產(chǎn)生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。水一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板?？梢娏Τ鲆豢椎耐ΑＨA為32年聚焦在一個目標上持續(xù)奮斗，就如同是從一個小孔噴出來的水，從而產(chǎn)生了今天這么大的成就，這就是力出一孔的威力。

機會牽引人才、人才牽引技術、技術牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引商品。

我們要全力去做蛋糕，讓全體人員認識到，企業(yè)是功利性的組織，市場經(jīng)濟是最好的競爭方式，利他是最好的利己，所以一定要想辦法把蛋糕做起來。

如何評價價值？就是如何切蛋糕。華為是“責任結(jié)果導向”，具體來說就是看績效，績效是分水嶺，賽馬不相馬，我們不承認茶壺里的餃子，茶壺里有餃子，但倒不出來，就是沒有餃子。

如何分蛋糕落到實處，物質(zhì)激勵和精神激勵兩手抓，兩手都要硬，不要讓雷鋒吃虧，要給火車頭加滿油。價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配，就形成了一個良性的循環(huán)。

這些樸素的管理理念經(jīng)過不斷創(chuàng)新，形成了華為員工、管理者的基本認知，是華為管理體系的有力支撐和牽引！推動華為形成了自己良性發(fā)展動力曲線，帶動企業(yè)高速發(fā)展，激發(fā)了所有部門、組織、流程和角色的活力來多產(chǎn)糧食，實現(xiàn)345的法則：三個人干五個人的活拿四個人的工資。