何享?。汉脵C(jī)制，是可持續(xù)性發(fā)展根基

文 / 羅華剛，華夏基石高級(jí)合伙人，原美的電器管委會(huì)成員

根據(jù)羅華剛老師《美的持續(xù)增長(zhǎng)之道》（第一講）之“美的公司可持續(xù)發(fā)展的7+3機(jī)制”直播內(nèi)容整理，文章僅代表作者本人觀點(diǎn)

大家好，很高興在華夏基石e洞察跟大家做分享。

美的最近二十年的發(fā)展是非常成功的，成功背后的機(jī)理是什么呢？我想利用三天的時(shí)間，就美的管理機(jī)制、事業(yè)部體制、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，與在座的各位朋友做一個(gè)分享。

美的成立于1968年，但它真正高質(zhì)量發(fā)展是在改革開放之后，包括1997年事業(yè)部體制的改革，2011年的戰(zhàn)略升級(jí)，以及后來(lái)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。作為一個(gè)傳統(tǒng)的制造企業(yè)，美的發(fā)展的質(zhì)量，發(fā)展的速度，發(fā)展的可持續(xù)性都是非常不錯(cuò)的。它經(jīng)過(guò)了大風(fēng)大浪，經(jīng)歷了多個(gè)逆周期，逆勢(shì)生長(zhǎng)，成為一家持續(xù)進(jìn)步的世界500強(qiáng)企業(yè)。

很多企業(yè)家朋友，包括今天線上的一些朋友，都在關(guān)注美的的發(fā)展。我在美的工作了十六年時(shí)間，今天將就我在美的工作的切身體會(huì)，離開美的以后在其他企業(yè)的一些實(shí)踐，包括在華夏基石這個(gè)平臺(tái)跟客戶深入交流的收獲，跟大家分享一些成功經(jīng)驗(yàn)。

首先，今天晚上，我主要分享關(guān)于美的在“構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的機(jī)制”方面所做的一些非常有價(jià)值的實(shí)踐。

大家知道，家電行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)紅海市場(chǎng)，美的通過(guò)最近十年的轉(zhuǎn)型，不僅成為一家家電領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，而且成了包括消費(fèi)電子、暖通、高端制造、工業(yè)技術(shù)，甚至包括新能源、醫(yī)療產(chǎn)業(yè)布局等等在內(nèi)的多元化、生態(tài)化的跨界企業(yè)。

很多人會(huì)問(wèn)，美的成功背后真正的原因是什么呢？可以說(shuō)有很多因素，比如產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略、產(chǎn)品的戰(zhàn)略、內(nèi)部精細(xì)的管理以及卓越運(yùn)營(yíng)的能力等等。但我認(rèn)為，美的最本質(zhì)的成功，是它基于人性的管理機(jī)制，我把它總結(jié)為“7+3”機(jī)制。

美的創(chuàng)始人何享健先生和現(xiàn)在的當(dāng)家人方洪波先生對(duì)機(jī)制的建設(shè)都非常重視，可謂十年如一日，甚至是五十年如一日地堅(jiān)持。正如何享健先生說(shuō)過(guò)的，美的“可以容忍一個(gè)億的投資失誤，但絕對(duì)不允許機(jī)制的弱化和退化”。正是這種對(duì)機(jī)制的堅(jiān)持、堅(jiān)守才造就了美的，讓它成為一個(gè)可持續(xù)性發(fā)展的，基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)。

同時(shí)，美的從家電產(chǎn)業(yè)布局了新能源、醫(yī)療、高端制造等等，所有這些領(lǐng)域，都是成功的。這里面有一些可追尋的成功邏輯，就是用機(jī)制不斷復(fù)制成功，不斷、持續(xù)地迎接行業(yè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中的一些挑戰(zhàn)、機(jī)會(huì)，包括賽道的切換等等。所用的都是同一套方法，同一套管理機(jī)制，最終形成了組織成功、人才成功等方面的復(fù)制，并實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局的成功和經(jīng)營(yíng)的成功。

好，這是我今天講課的背景。據(jù)此，我想分享四個(gè)內(nèi)容。

第一，企業(yè)持續(xù)成功的管理系統(tǒng)，意在總結(jié)美的成功的一些邏輯。我認(rèn)為，美的成功的邏輯，是有科學(xué)的方法來(lái)支撐的。美的是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，團(tuán)隊(duì)非常熱愛(ài)學(xué)習(xí)。我認(rèn)為，它的這套體系既適用于制造型企業(yè)，也同樣適用于非制造型企業(yè)，這是一個(gè)通用的方法論。

第二，企業(yè)的管理機(jī)制系統(tǒng)——“7+3”系統(tǒng)。

第三，詳細(xì)解讀“7+3”機(jī)制。到底什么是“7+3”機(jī)制，它包括哪些內(nèi)容，哪些要素，哪些結(jié)構(gòu)？

第四，簡(jiǎn)要地分析一下，在現(xiàn)代企業(yè)中，如何構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)的“7+3”機(jī)制。

01

企業(yè)持續(xù)成功的管理系統(tǒng)

一個(gè)企業(yè)要想基業(yè)長(zhǎng)青，想要持續(xù)成功，離不開三個(gè)基本要素：企業(yè)家精神、戰(zhàn)略能力和組織能力的構(gòu)建。

第一，企業(yè)家精神。

這幾年，“企業(yè)家精神”的提法比較火。其實(shí)，在企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)家精神就表現(xiàn)為企業(yè)文化。那么，企業(yè)文化又是什么？這里面包含著一個(gè)公式和三個(gè)邏輯。

1.公司領(lǐng)導(dǎo)人的四大心智。這是一個(gè)心智模式。

2.高管的職業(yè)言行。特別強(qiáng)調(diào)的是高管，高管是公司先進(jìn)文化的傳承者、傳播者。

3.管理的人性化程度。人性化程度體現(xiàn)于管理、制度和機(jī)制，這些基本面必須要符合人性。

特別要強(qiáng)調(diào)的是，先進(jìn)的企業(yè)文化中有一個(gè)非常重要的特點(diǎn)，就是持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，是指整個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括企業(yè)家、一把手、高管在內(nèi)，大家能不能持續(xù)地學(xué)習(xí)。此外，包括自我否定、變革、創(chuàng)新和價(jià)值分享能力在組織當(dāng)中的落實(shí)程度，是不是都能落實(shí)在企業(yè)的文化氛圍和土壤當(dāng)中，并且能夠用制度、規(guī)則、流程和業(yè)務(wù)的基本邏輯把它固化下來(lái)。

所以說(shuō)，在企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)家、一把手、高管能不能持續(xù)學(xué)習(xí)，能不能不斷地自我否定，有沒(méi)有變革的意識(shí)和創(chuàng)新的意識(shí)，以及會(huì)不會(huì)在這個(gè)過(guò)程中做好價(jià)值分享，都是非常重要的。

如果一個(gè)企業(yè)的文化是夜郎自大和不思進(jìn)取的，是在成功地抓住賽道以后卻不能開放，并且試圖“躺贏”的，也不愿意與價(jià)值鏈的上下游，即與員工、供應(yīng)商、客戶做價(jià)值分享，那么，可能就會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展和可持續(xù)增長(zhǎng)造成顛覆性的破壞。

而在一般情況下，企業(yè)文化源自于企業(yè)家，是企業(yè)家三觀外化于形的過(guò)程。企業(yè)家本身能否知行合一，踐行企業(yè)文化，塑造企業(yè)文化，決定了企業(yè)最終文化的健康度和先進(jìn)性，最終也決定了企業(yè)愿景、使命的實(shí)現(xiàn)能力。很多企業(yè)，比如華為、美的，其文化價(jià)值尤其強(qiáng)烈，所以一旦形成制度，形成機(jī)制，就會(huì)轉(zhuǎn)化成獲取市場(chǎng)，獲取賽道，獲得消費(fèi)者的能力。而當(dāng)公司的規(guī)矩、制度、流程一旦遭受到破壞，問(wèn)題就會(huì)出現(xiàn)，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)失速、失控。

第二，戰(zhàn)略能力。

我把戰(zhàn)略能力總結(jié)為經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)造客戶的能力。一方面，是經(jīng)營(yíng)老客戶，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值；另一方面，是不斷地創(chuàng)造新客戶，實(shí)現(xiàn)新的客戶價(jià)值。因此，戰(zhàn)略其實(shí)就是在選擇好賽道以后，基于客戶價(jià)值的，對(duì)商業(yè)模式的選擇。

賽道很好理解。如果一家企業(yè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠抓住某個(gè)風(fēng)口，比如新能源、稀土、醫(yī)療、專新特新產(chǎn)業(yè)等等，就等于抓住了賽道。在此之后，能夠?qū)⑵滢D(zhuǎn)化為價(jià)值的方式，就是商業(yè)模式。

商業(yè)模式可以簡(jiǎn)單地理解為客戶、員工、供應(yīng)商、股東等等利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)和交易模式，最終是以高效、低成本的方式快速地創(chuàng)造價(jià)值，交付價(jià)值，以及實(shí)現(xiàn)價(jià)值。而整個(gè)這個(gè)過(guò)程，就是戰(zhàn)略能力。

所以，戰(zhàn)略能力既包括洞察市場(chǎng)，也包括戰(zhàn)略規(guī)劃，還包括戰(zhàn)略解碼，以及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面的預(yù)算運(yùn)營(yíng)和目標(biāo)管理系統(tǒng)。當(dāng)然，這里面包括了制度的固化，體系的建立，機(jī)制的構(gòu)建等等。一旦戰(zhàn)略出現(xiàn)了問(wèn)題，企業(yè)家們通常會(huì)認(rèn)為，這是我在五年甚至十年前看到的機(jī)會(huì)，以我的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略方向，以我對(duì)市場(chǎng)和趨勢(shì)的判斷，為什么會(huì)在向下落地的時(shí)候，遇到了出人意料的困難呢？為什么成功的戰(zhàn)略無(wú)法在組織中固化、落地，并難以承接呢？其實(shí)，這是戰(zhàn)略與組織體系未能匹配成功的表現(xiàn)。按照管理學(xué)的基本常識(shí)，戰(zhàn)略決定組織，組織匹配戰(zhàn)略，二者之間的關(guān)系非常重要。

第三，組織能力。

很多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃很成功，但是卻落不了地，這表明，組織能力出現(xiàn)了問(wèn)題。

組織能力的本質(zhì)，我把它總結(jié)為“7+3”機(jī)制。如果企業(yè)能夠提升“7+3”機(jī)制的系統(tǒng)性，其組織能力將獲得提升。

組織能力的本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)人才的能力。如果企業(yè)能夠經(jīng)營(yíng)好人才，其組織能力基本上不會(huì)發(fā)生大的問(wèn)題。所以，優(yōu)秀的企業(yè)家，基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，能夠持續(xù)成功的企業(yè)，一定是不斷地在經(jīng)營(yíng)人才。

日本著名的企業(yè)大營(yíng)公司認(rèn)為，企業(yè)家、一號(hào)位的核心使命和關(guān)鍵任務(wù)就是經(jīng)營(yíng)人才。

經(jīng)營(yíng)人才是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要相應(yīng)的機(jī)制進(jìn)行配套。它包含五大關(guān)鍵點(diǎn)。

1.組織體制。這是一個(gè)事業(yè)部的體制，還是一個(gè)職能部的體制？是矩陣式的組織，還是項(xiàng)目式的組織，或者是阿米巴式的組織？這些統(tǒng)統(tǒng)與企業(yè)產(chǎn)品的復(fù)雜度、產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜度以及客戶的復(fù)雜度相關(guān)。我們認(rèn)為，沒(méi)有絕對(duì)正確和絕對(duì)錯(cuò)誤的組織體制。

2.人才。選育用留體系是人力資源的邏輯，我把它總結(jié)為流進(jìn)和流出原則。什么樣的人能夠流進(jìn)？經(jīng)過(guò)企業(yè)的歷練之后，是形成好的團(tuán)隊(duì)，還是會(huì)變得更差？這取決于人才的選育用留能力。

3.責(zé)權(quán)利的匹配。這是組織管理、組織能力打造的核心。它代表著相應(yīng)的責(zé)任、相應(yīng)的權(quán)利，包括創(chuàng)造價(jià)值以后的利益分配機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，以及它們之間的契合度、關(guān)聯(lián)度、科學(xué)性、系統(tǒng)性、公平性、公正性、透明性。這是企業(yè)體制里面非常核心的要素。

4.價(jià)值分享。這一點(diǎn)同樣非常重要。一個(gè)好的組織，一個(gè)好的企業(yè)家，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)創(chuàng)造了巨大價(jià)值的時(shí)候，能不能有一套好的科學(xué)分配機(jī)制將價(jià)值分配給客戶、供應(yīng)商、員工和股東？

這里面，我更強(qiáng)調(diào)對(duì)價(jià)值的分享。比如華為“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”的核心價(jià)值觀，美的“價(jià)值為尊、利益共享”的價(jià)值理念，都是在強(qiáng)調(diào)價(jià)值分享。所以，放眼全球，無(wú)論是那些基業(yè)長(zhǎng)青的百年公司，還是中國(guó)最近崛起的一些企業(yè)，還有那些擁有優(yōu)質(zhì)賽道的成功企業(yè)，它們都有一個(gè)共同的做法，即不斷進(jìn)行價(jià)值分享，愿意把股權(quán)、利益、超額利潤(rùn)分享給團(tuán)隊(duì)，分享給合理的相關(guān)貢獻(xiàn)者。分享越大，企業(yè)發(fā)展得就越好。

所以，喬布斯在生前一直在挖掘和培養(yǎng)世界一流人才，并且使用他們。無(wú)論是在研發(fā)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷還是品牌領(lǐng)域，絕對(duì)要使用行業(yè)當(dāng)中最頂尖的人才?？梢哉f(shuō)，蘋果用最好的價(jià)值分配體系成就了自身的成功。

具體地說(shuō)，組織能力其實(shí)就是不斷設(shè)計(jì)好組織架構(gòu)，以法制的精神，以立規(guī)矩、守規(guī)矩的能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)人性善和創(chuàng)造力的激發(fā)。這也是人力資源管理的本質(zhì)，即不斷激發(fā)人的善意和創(chuàng)造力，激發(fā)他的潛能，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的最大化。

現(xiàn)在，人力資源管理的最新方向是鼓勵(lì)人人都是創(chuàng)業(yè)者，尤其是面對(duì)90后、00后進(jìn)入職場(chǎng)的趨勢(shì)，他們更多擁有的并不是打工者思維，而是一種創(chuàng)業(yè)者的態(tài)度。這時(shí)候，企業(yè)的價(jià)值分享機(jī)制就顯得尤為重要。

5.建立在組織體制之上的約束機(jī)制。這種約束機(jī)制就是基于人性中的“三原惡”。人是有惡意的，懶惰、自私、貪婪、嫉妒等“劣根性”，都會(huì)對(duì)企業(yè)的文化、體制、價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)造成一定的破壞。那么，優(yōu)秀的企業(yè)是怎么管理的呢？華為強(qiáng)調(diào)組織的“熵減”管理，美的是通過(guò)不斷地進(jìn)行變革管理，不斷地調(diào)整組織來(lái)強(qiáng)化好的機(jī)制，約束人性中惡的一面。

不同的企業(yè)有不同的方法，但其本質(zhì)基本相似，都是要約束人性惡的一面。所以，我們一方面要激發(fā)人性的善意和潛能，最大化地為公司創(chuàng)造價(jià)值。另一方面也要通過(guò)審計(jì)、監(jiān)察、合規(guī)等多種方法來(lái)約束人性中的惡，實(shí)現(xiàn)人和組織的“熵減”。這是“7+3”機(jī)制背后的原理，后面我們會(huì)重點(diǎn)分析。

把上述可持續(xù)發(fā)展的“成功公式”轉(zhuǎn)化為管理系統(tǒng)模型，我花了兩到三年時(shí)間。

通過(guò)上面這張系統(tǒng)圖，大家可以看到企業(yè)的愿景、使命、文化價(jià)值觀，這與剛才講到的企業(yè)家精神是一體兩面的關(guān)系。也就是說(shuō)，企業(yè)家的精神特質(zhì)，正體現(xiàn)于企業(yè)的愿景、使命和文化價(jià)值觀，它們不但是一體兩面的，而且是一脈相承的。

有了好的愿景、使命和文化價(jià)值觀，就會(huì)衍生出好的戰(zhàn)略，包括三年、五年、十年的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。比如，企業(yè)要選擇哪一個(gè)賽道？做哪一個(gè)消費(fèi)者市場(chǎng)？它的市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位分別是怎樣的？這是戰(zhàn)略和賽道的問(wèn)題。

賽道的邏輯確定以后，向下承接的是市場(chǎng)洞察到戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼，包括經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算考核和目標(biāo)管理等等。這些要素，共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略能力。

上圖的右側(cè)為組織能力，我把它總結(jié)為“7+3”機(jī)制，原型來(lái)自于美的。“7+3”機(jī)制其實(shí)是戰(zhàn)略的保障能力，它保證了戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)與落地。

很多企業(yè)家告訴我說(shuō)，我們的戰(zhàn)略很好，賽道也很好，孵化出了幾個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，甚至實(shí)現(xiàn)了相關(guān)領(lǐng)域的多元化。但是，為什么我們做不起來(lái)？顯然，是企業(yè)的組織能力出現(xiàn)了問(wèn)題，是組織能力建設(shè)出現(xiàn)了問(wèn)題。

組織能力的本質(zhì)和精髓，就是“7+3”機(jī)制，這也是美的幾十年成功的實(shí)踐。

在上圖的底座部分，分別包含了業(yè)務(wù)組織和管理組織，二者形成了經(jīng)營(yíng)組織，形成了企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)結(jié)果落地的能力。很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)方面出現(xiàn)問(wèn)題，恰恰是因?yàn)樽髠?cè)的業(yè)務(wù)很強(qiáng)大，但右邊的管理組織卻比較弱。在這樣的情況下，顯然易見，經(jīng)營(yíng)不可能做得好。

現(xiàn)在，所謂的管理學(xué)家非常多，咨詢公司也很多，很容易就形成某種拼湊出來(lái)的管理學(xué)。很多人盡管吸收了很多碎片化的知識(shí)，卻始終難以形成體系，因此，其系統(tǒng)的管理能力也無(wú)從建立。這樣一來(lái)，最終導(dǎo)致的是無(wú)法為經(jīng)營(yíng)賦能，比如機(jī)制、管理的邊界、責(zé)權(quán)利的定位、約束及“熵減”能力等等，都難以實(shí)現(xiàn)。

02

企業(yè)的管理機(jī)制系統(tǒng)——“7+3”系統(tǒng)

先進(jìn)的管理機(jī)制是有清晰的導(dǎo)向的，那么，“7+3”機(jī)制到底有什么樣的邏輯呢？

1.“7+3”機(jī)制的邏輯

“7+3”機(jī)制包括3個(gè)“3”：三個(gè)要素、三種關(guān)系、三個(gè)功能。三個(gè)要素是基于責(zé)權(quán)利三種關(guān)系的，旨在實(shí)現(xiàn)三個(gè)功能：激發(fā)善意，抑制惡意，創(chuàng)造價(jià)值。

因?yàn)樗菫閷?shí)現(xiàn)價(jià)值服務(wù)的，即抑制人性中的惡，激發(fā)人性中的善和潛能，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的最大化。這一點(diǎn)，相信是一個(gè)共識(shí)。

機(jī)制有好壞之分。比如，有些企業(yè)高薪挖來(lái)一些優(yōu)秀的人才以后，發(fā)現(xiàn)他變得平庸了，甚至變成了惡人。這是因?yàn)?，企業(yè)的管理機(jī)制出現(xiàn)了問(wèn)題，或者出，企業(yè)沒(méi)能經(jīng)營(yíng)好管理機(jī)制。

2.優(yōu)秀的管理機(jī)制的五大特性

1）內(nèi)在性。其形成和作用由自身決定，是一種內(nèi)在的運(yùn)動(dòng)過(guò)程。 只要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人或一把手能持續(xù)堅(jiān)持機(jī)制導(dǎo)向，并且形成文化，形成制度，形成流程，去堅(jiān)守，去貫徹，去迭代，機(jī)制在內(nèi)部就逐步形成了氛圍。

2）系統(tǒng)性。機(jī)制是一個(gè)完整的有機(jī)系統(tǒng)，具有保證其功能實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)與作用系統(tǒng)。 好的系統(tǒng)是一個(gè)增強(qiáng)飛輪。最近，“飛輪”理論非常流行，它來(lái)自于《系統(tǒng)之美》一書，闡釋了功能、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、元素之間的系統(tǒng)關(guān)系。也就是說(shuō)，好的機(jī)制形成以后，部門與部門之間，人與人之間，組織與組織之間會(huì)連接得更加緊密，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了充分地協(xié)作與協(xié)同，從而實(shí)現(xiàn)高效的和低成本的運(yùn)行。

3）客觀性。組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、功能是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。 企業(yè)如果沒(méi)有好的機(jī)制，沒(méi)有清晰地界定責(zé)權(quán)利的邊界，可能會(huì)不斷地出現(xiàn)“熵增”，不斷增加內(nèi)耗，不斷增加溝通成本，使企業(yè)和組織變得無(wú)效。而一個(gè)好的管理機(jī)制一旦形成，就擁有了客觀性。它不會(huì)因?yàn)閭€(gè)體同意或者不同意而轉(zhuǎn)移，其運(yùn)營(yíng)及影響力都是客觀的。

很多企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)成功以后，總是以為，在新的時(shí)代和新的賽道上，以自己過(guò)去二三十年創(chuàng)辦企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，一定可以繼續(xù)復(fù)制未來(lái)的成功。在這種情況下，企業(yè)家缺乏自我否定和創(chuàng)新變革的意識(shí)，會(huì)繼續(xù)凌駕于組織之上。這使得規(guī)則失效，機(jī)制也建立不起來(lái)。

所以，盡管企業(yè)家普遍認(rèn)同了機(jī)制的重要性，并且也有建立機(jī)制的決心，但是，如果心智模式?jīng)]有發(fā)生改變，良好的習(xí)慣也不會(huì)形成，所以，行為方式卻還是過(guò)去那一套。

當(dāng)好的職業(yè)習(xí)慣無(wú)法形成，機(jī)制又怎么能夠建立起來(lái)呢？

4）自動(dòng)性。好的機(jī)制一經(jīng)形成，就會(huì)自適應(yīng)、自循環(huán)，對(duì)組織所有個(gè)體的行為和意志均具誘導(dǎo)性。 機(jī)制實(shí)際上具有比較強(qiáng)的導(dǎo)向性。所以，當(dāng)企業(yè)明確了自身的需求以后，就要用制度、用規(guī)則、用企業(yè)文化去堅(jiān)守，并在這個(gè)過(guò)程中，不斷優(yōu)化我們的管理制度。

5）可調(diào)性。只要改變組織中各元素的連接關(guān)系，就會(huì)改變管理機(jī)制的作用及其調(diào)節(jié)效果。 當(dāng)機(jī)制不適應(yīng)外部環(huán)境的變化，不適應(yīng)90后、00后年輕人步入職場(chǎng)的態(tài)勢(shì)，不適應(yīng)新的賽道，那就要適當(dāng)做出優(yōu)化和調(diào)整。優(yōu)化的方法是，改變系統(tǒng)中的元素結(jié)構(gòu)和元素之間的內(nèi)在關(guān)系。比如，當(dāng)我們需要優(yōu)化一個(gè)激勵(lì)方案或者優(yōu)化一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)的時(shí)候，要通過(guò)改變方案元素的內(nèi)在結(jié)構(gòu)來(lái)改變管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)調(diào)節(jié)效果。所以，機(jī)制是根據(jù)時(shí)代、行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)發(fā)展階段而不斷優(yōu)化的。

3.管理機(jī)制的科學(xué)邏輯

“7+3”機(jī)制是空穴來(lái)風(fēng)嗎？非也！管理機(jī)制其實(shí)是有科學(xué)邏輯的。

1）管理機(jī)制的本質(zhì)邏輯就是激發(fā)人的善意和潛能。我們?cè)辉購(gòu)?qiáng)調(diào)，管理機(jī)制就是從人性方面激活組織，實(shí)現(xiàn)人和團(tuán)隊(duì)價(jià)值的最大化。

無(wú)論古今中外，對(duì)這個(gè)問(wèn)題其實(shí)都有很深刻的洞見。比如，東方“心學(xué)”的創(chuàng)始人王陽(yáng)明先生就是機(jī)制的集大成者。他闡釋過(guò)三個(gè)非常重要的心學(xué)原理：心即理、知行合一、致良知，就是要告訴人們，要知行合一，要言行一致，要不斷地致良知，把自己的善的特質(zhì)不斷地發(fā)揮出來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)利他主義。同時(shí)，對(duì)惡的一面，要強(qiáng)烈抑制。

我個(gè)人認(rèn)為，人性是一個(gè)一體兩面的矛盾體，既有善的一面，又有惡的一面。管理的機(jī)制就在于不斷地抑惡揚(yáng)善，不斷地激發(fā)人的善意和潛能，讓人發(fā)揮出創(chuàng)造力。同時(shí)，機(jī)制還能遏制人的懶惰、自私、嫉妒（“三原惡”）。而我們一定要記住的是，要抑制“三原惡”，就要通過(guò)制度、流程、規(guī)則、文化等等。

所以，好的機(jī)制一定是激發(fā)組織、個(gè)體員工的善意和潛能，從導(dǎo)向上激活整個(gè)組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人，實(shí)現(xiàn)每一個(gè)個(gè)體價(jià)值創(chuàng)造的最大化，實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織創(chuàng)造能力的最大化。

2）好的管理機(jī)制，能實(shí)現(xiàn)從人治走向法制制度，完成公司管理的脫胎換骨，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。

從很多企業(yè)的管理實(shí)踐我們得知，金字塔的最下面是人治。中國(guó)的大部分企業(yè)都處于人治的階段。也就是說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略、對(duì)組織的識(shí)別、對(duì)人的識(shí)別等等權(quán)力基本都集中于領(lǐng)導(dǎo)人一身。簡(jiǎn)單地說(shuō)，在整個(gè)組織當(dāng)中，就只有他一個(gè)人在思考。

問(wèn)題在于，那么多基于“人治”的公司為什么還能活得很好？原因很多，可能包括賽道的原因，資源稟賦的優(yōu)勢(shì)等等。但是從長(zhǎng)期主義的角度來(lái)看，這樣的企業(yè)，一定會(huì)慢慢走向衰落。

所以，企業(yè)要想脫胎換骨，首先要由人治走向法制，走向制度治、機(jī)制治。要把一個(gè)企業(yè)家變成無(wú)數(shù)個(gè)企業(yè)家，把一個(gè)一把手變成無(wú)數(shù)個(gè)一把手。比如美的的創(chuàng)始人何享健，1997年的時(shí)候就深刻地洞察到，企業(yè)不能靠老板一個(gè)人去發(fā)展，它需要的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，幫助他實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，他在不斷地尋找一種組織模型——事業(yè)部制，同時(shí)也把責(zé)權(quán)利充分匹配到組織當(dāng)中，不斷優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)。以事業(yè)部為載體，建立以“7+3”機(jī)制為核心的管理能力，讓何總從紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)中脫離出來(lái)，不斷地思考企業(yè)的戰(zhàn)略。同時(shí)，也讓他能從管理的角度不斷地完善機(jī)制，不斷找到最好的機(jī)會(huì)，進(jìn)而進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的多元化改造。

好的制度、機(jī)制、流程、規(guī)則一旦建立起來(lái)，基本上可以實(shí)現(xiàn)自循環(huán)，形成飛輪，走向基業(yè)長(zhǎng)青。我們看全球一些比較好的公司，就是靠機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，靠機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)治理的。這樣的企業(yè)，基本上可以脫離個(gè)體的標(biāo)簽、個(gè)人的成功和個(gè)人英雄主義，即可以建立基業(yè)長(zhǎng)青的發(fā)展體系。這是團(tuán)隊(duì)的成功、組織的成功、機(jī)制的成功所帶來(lái)的，基本上是一種脫胎換骨的方式。

現(xiàn)在，很多優(yōu)秀的企業(yè)都在做這項(xiàng)工作，即，怎樣由人治走向法制？怎樣由老板一個(gè)人的成功變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的成功，最后形成機(jī)制的成功？這個(gè)過(guò)程就是一個(gè)變革的過(guò)程，是比較艱辛的，比較痛苦的，甚至還可能發(fā)生反復(fù)。

但是，要想成功地實(shí)現(xiàn)脫胎換骨，必須得有這樣的過(guò)程。

3）機(jī)制本身，能夠自適應(yīng)環(huán)境，自主變革創(chuàng)新，是公司走向科學(xué)治理的必由之路。

其實(shí)，企業(yè)要想自適應(yīng)環(huán)境的變革創(chuàng)新，走向科學(xué)管理的必由之路，就必須依靠機(jī)制。好的機(jī)制一定是注重適應(yīng)環(huán)境，主動(dòng)變革創(chuàng)新的。比如美的在家電產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，就能夠不斷地適應(yīng)環(huán)境，抓住風(fēng)口，同時(shí)也會(huì)逆周期，屏蔽風(fēng)險(xiǎn)，這就是機(jī)制的作用。

4）好的機(jī)制，也是培養(yǎng)人才好的環(huán)境。

很多企業(yè)總是覺(jué)得自己構(gòu)架不出好的人才體系，培養(yǎng)不出人才。這里面只存在一個(gè)問(wèn)題，也就是機(jī)制的問(wèn)題。一個(gè)好的機(jī)制，能使二流人才變成一流。反之，落后的機(jī)制也能使一流人才變成二流。同時(shí)，好的人才機(jī)制有增強(qiáng)飛輪的功能，能不斷實(shí)現(xiàn)人才的涌現(xiàn)和上浮。

過(guò)去，美的被稱為“家電行業(yè)的黃埔軍?！保俏艺J(rèn)為，它何嘗不是中國(guó)企業(yè)人才的“黃埔軍校”呢？從人才的厚度和密度看，美的其實(shí)是在幫助整個(gè)社會(huì)在做人才的提升。

5）好的機(jī)制能復(fù)制成功，使企業(yè)多元化、生態(tài)化成為可能。

好的機(jī)制，能助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。在好的機(jī)制的基礎(chǔ)上，只要有好的賽道，有貨幣資本，加之以人才的厚度，又有非常強(qiáng)的組織能力，一個(gè)平臺(tái)型的組織就形成了。在這種情況下，企業(yè)自然能夠復(fù)制成功，甚至實(shí)現(xiàn)跨界的生態(tài)化。我們看美的旗下有多少企業(yè)？有近10家上市公司。

6）好的機(jī)制，能建立公司發(fā)展的“護(hù)城河“，實(shí)現(xiàn)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的最大化。

好的機(jī)制，一定要有系統(tǒng)的約束機(jī)制。這是公司經(jīng)營(yíng)者遵紀(jì)守法、尊重客觀規(guī)律、敬畏規(guī)則和制度的前提，能夠使企業(yè)擁有自動(dòng)隔離風(fēng)險(xiǎn)的能力。很顯然，沒(méi)有這樣的約束機(jī)制，企業(yè)必然會(huì)破壞規(guī)則，直至走到法律邊緣的“鋼絲繩”上。所以，通過(guò)系統(tǒng)機(jī)制中的約束機(jī)制，企業(yè)能夠自動(dòng)隔離風(fēng)險(xiǎn)，建立起健康發(fā)展的“護(hù)城河”。

03

“7+3”機(jī)制的模型架構(gòu)

既然“7+3”機(jī)制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)法制，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，建立基業(yè)長(zhǎng)青型組織的模型，那么，它擁有什么樣的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容呢？

我在美的工作過(guò)十六年，研究過(guò)中外近200家持續(xù)超過(guò)50年處于行業(yè)頭部位置的上市公司，以及它們成功的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合戰(zhàn)略管理學(xué)、公司治理、人力資源學(xué)、組織行為學(xué)等理論基礎(chǔ)，總結(jié)出了公司實(shí)現(xiàn)法制，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，建立基業(yè)長(zhǎng)青型組織的“7+3”機(jī)制模型。這一模型曾在一些企業(yè)做出過(guò)實(shí)踐，為企業(yè)帶來(lái)了巨大的管理升級(jí)紅利，獲得了立竿見影的積極變化。

“7+3”機(jī)制是一個(gè)增強(qiáng)飛輪，最頂層是科學(xué)治理機(jī)制，其下依次為平臺(tái)化的組織機(jī)制、客戶導(dǎo)向下的運(yùn)營(yíng)機(jī)制、開放的人才機(jī)制、分層分級(jí)的分權(quán)分責(zé)體系、合伙化的激勵(lì)機(jī)制、公平公正的考核機(jī)制，以及三個(gè)約束機(jī)制，共同形成了“7+3”的機(jī)制模型。它是一個(gè)持續(xù)增強(qiáng)，環(huán)環(huán)相扣，相輔相成的過(guò)程。

1.“7”大機(jī)制

1）科學(xué)的治理機(jī)制。

首先，它具有清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。最近十到二十年，中國(guó)出現(xiàn)了很多關(guān)于股權(quán)分爭(zhēng)的問(wèn)題，就是因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)關(guān)系治理出了問(wèn)題。

其次，總部和下屬業(yè)務(wù)單位或者某些經(jīng)營(yíng)單位之間的角色定位和分工出現(xiàn)了問(wèn)題。很多企業(yè)理不清，搞不明。明明構(gòu)建了很多事業(yè)部，構(gòu)建了阿米巴，但本質(zhì)上，還是老板或者一把手說(shuō)了算。組織沒(méi)下沉，職能沒(méi)下沉，流程沒(méi)下沉，經(jīng)營(yíng)重心沒(méi)下沉，最終達(dá)不到既定的結(jié)果。

第三，業(yè)務(wù)單位、經(jīng)營(yíng)單位、管理單位之間的決策定位、管理邊界、協(xié)同關(guān)系沒(méi)有理順，導(dǎo)致上下打不通，左右拉不開。上下無(wú)法溝通，左右難以協(xié)同，文化戰(zhàn)略目標(biāo)落不了地，當(dāng)然也屬于治理機(jī)制的問(wèn)題。

第四，決策機(jī)制的問(wèn)題。很多企業(yè)文山會(huì)海，爭(zhēng)論不休，但是，沒(méi)有科學(xué)的決策系統(tǒng)和決策機(jī)制，治理機(jī)制顯然也是瘸腿的。

第五，變革和創(chuàng)新也屬于治理機(jī)制范疇。企業(yè)要不斷去審視過(guò)去，不斷反思過(guò)去成功道路上的缺點(diǎn)和不足，并自驅(qū)產(chǎn)生變革和創(chuàng)新力。否則，就屬于未能確立起好的治理機(jī)制。

美的的方洪波說(shuō)，我對(duì)企業(yè)的成功視而不見，每天思考的都是失敗——這就是變革和創(chuàng)新機(jī)制對(duì)一號(hào)位的牽引。創(chuàng)新和變革機(jī)制做得比較好的企業(yè)是不會(huì)為環(huán)境淘汰，不會(huì)為行業(yè)淘汰，不會(huì)為消費(fèi)者和市場(chǎng)所淘汰的，這是治理機(jī)制的價(jià)值所在。

第六，高管的定位分工及企業(yè)家精神。這里所講的企業(yè)家精神不是特指老板，不是指創(chuàng)始人一個(gè)人，而是針對(duì)所有高管人群而言的。高管人群都要有企業(yè)家精神。

企業(yè)家有四個(gè)特質(zhì)，持續(xù)學(xué)習(xí)、自我否定、變革創(chuàng)新、價(jià)值分享。當(dāng)然，除此之外，企業(yè)家還應(yīng)當(dāng)具備更多的閃光點(diǎn)，但這四點(diǎn)是核心。能夠圍繞這四點(diǎn)去踐行，企業(yè)的基本面就不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

第七，高管的定位。企業(yè)里面，董事長(zhǎng)、總裁、副總裁、高級(jí)總裁、執(zhí)行總裁一大堆，管理邊界不清晰。當(dāng)組織邊界、人與組織的邊界、管理的邊界不清晰的時(shí)候，組織效率會(huì)降低，風(fēng)險(xiǎn)和成本會(huì)顯著升高，內(nèi)部博弈也會(huì)增多。在這種情況下，人的創(chuàng)造力無(wú)法發(fā)揮，企業(yè)就會(huì)走下坡路，各種問(wèn)題和矛盾也會(huì)紛至沓來(lái)。

2）平臺(tái)化的組織機(jī)制。

什么是平臺(tái)化的組織機(jī)制？以美的為例。以前，美的集團(tuán)總部有很多職能部，自2012-2013年起，統(tǒng)一變更為能力中心。能力中心是為所有業(yè)務(wù)單位賦能的平臺(tái)，是為業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)賦能的組織。

平臺(tái)化的組織有以下特點(diǎn)：

第一，標(biāo)準(zhǔn)化的組織。不論是美的還是華為，它們都是標(biāo)準(zhǔn)的組織，而且，每一個(gè)事業(yè)部，每一個(gè)業(yè)務(wù)模塊的組織都是標(biāo)準(zhǔn)化的，管理組織、業(yè)務(wù)組織、經(jīng)營(yíng)組織能夠?qū)崿F(xiàn)基本一致。其中，總部屬于政治體，事業(yè)部是經(jīng)營(yíng)組織，事業(yè)部下面的業(yè)務(wù)單位叫業(yè)務(wù)組織，它們都具有標(biāo)準(zhǔn)化的特點(diǎn)。這樣一來(lái)，其數(shù)字化、責(zé)權(quán)利設(shè)置、流程設(shè)置等等就會(huì)變得簡(jiǎn)單。

第二，管理職能的指揮權(quán)和賦能權(quán)分離。企業(yè)發(fā)展到一定階段，勢(shì)必要實(shí)行多元化。這個(gè)時(shí)候，要怎樣打通、復(fù)制原生態(tài)業(yè)務(wù)上的成功，即組織如何上下打通，能力左右拉開、復(fù)制呢？左右能拉開，表示多元化和生態(tài)化的能力強(qiáng)；上下能打通，就是戰(zhàn)略、文化、目標(biāo)、機(jī)制上下拉通的能力。二者決定了企業(yè)的執(zhí)行力、文化的一致性、戰(zhàn)略的一致性和目標(biāo)落地的能力。否則，就會(huì)形成兩張皮。

第三，平臺(tái)化的營(yíng)運(yùn)機(jī)制。營(yíng)運(yùn)其實(shí)基本上是一個(gè)PDCA的管理過(guò)程，是結(jié)果導(dǎo)向的能力，是持續(xù)改善的機(jī)制，更是一個(gè)不斷實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、審批流高效、低成本運(yùn)營(yíng)的能力。運(yùn)營(yíng)機(jī)制強(qiáng)調(diào)的是協(xié)同、高效、低成本、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力。它有兩個(gè)方向，一個(gè)是制度流程，另一個(gè)是文化力。

企業(yè)是“熵減”型的運(yùn)營(yíng)，還是“熵增”型的運(yùn)營(yíng)？如果事過(guò)于復(fù)雜，人過(guò)于復(fù)雜，團(tuán)隊(duì)也非常復(fù)雜，企業(yè)就只能“熵增”。但是，如果我們能夠堅(jiān)持流程簡(jiǎn)單化，堅(jiān)持讓復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化、模式化，企業(yè)就一定能實(shí)現(xiàn)“熵減”型運(yùn)營(yíng)。二者是有本質(zhì)區(qū)別的。

運(yùn)營(yíng)機(jī)制中還有一個(gè)重點(diǎn)，即要做價(jià)值創(chuàng)造型的運(yùn)營(yíng)。與之相反，運(yùn)營(yíng)則會(huì)是懶惰式、格式化的。表面上看，企業(yè)會(huì)議不斷，月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，季度戰(zhàn)略共創(chuàng)會(huì)，不一而足。但是，為什么要開這些會(huì)議？其目的是什么？不知道。這就導(dǎo)致了在會(huì)議當(dāng)中，每人一段PPT，其他人就此評(píng)論一番，領(lǐng)導(dǎo)到最后也沒(méi)有導(dǎo)向性的總結(jié)，會(huì)議就結(jié)束了。這樣的會(huì)議有什么意義呢？這個(gè)過(guò)程就不是價(jià)值創(chuàng)造性的運(yùn)營(yíng)。

所以，會(huì)議也是把運(yùn)營(yíng)機(jī)制做實(shí)的主要場(chǎng)景之一，會(huì)議管理能力是運(yùn)營(yíng)能力的重要構(gòu)成部分。

第四，開放的人才機(jī)制。

開放的人才機(jī)制非常復(fù)雜，但它是組織能力打造核心中的核心。

如上圖，人才機(jī)制分為12個(gè)維度。其中，有幾個(gè)相對(duì)重點(diǎn)：

能上能下的人才機(jī)制。一些老板會(huì)說(shuō)，我對(duì)人才很好，就像家長(zhǎng)一樣。我們的企業(yè)講親情，從來(lái)不主動(dòng)讓人離開。但是，這樣的公司，干部隊(duì)伍和組織力會(huì)好嗎？我想大概不會(huì)的。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定要有末位淘汰制，要不斷地淘汰那些不創(chuàng)造價(jià)值，甚至起副作用的人，從而使留下來(lái)的人更有尊嚴(yán)，更有活力，更有激情。在這樣的潛移默化當(dāng)中，增加組織的人才密度和厚度。

所以，必要地“殺掉”一些業(yè)績(jī)差、文化價(jià)值觀差、道德差的人，是對(duì)那些努力創(chuàng)造價(jià)值的人的尊重。并且，我們還要輔之以激勵(lì)，漲薪、晉升，都是對(duì)奮斗者的最大的鼓舞。如此下來(lái)，團(tuán)隊(duì)一定會(huì)成長(zhǎng)。

競(jìng)爭(zhēng)性的引進(jìn)人才。這其實(shí)是喬布斯的邏輯，即使用行業(yè)最頂級(jí)的人才，激發(fā)他的善意、他的潛質(zhì)、他的才華。我們說(shuō)，用好一個(gè)高手，相當(dāng)于用好五個(gè)、十個(gè)二流人才。但是，在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，很多企業(yè)使用了基本錯(cuò)誤的邏輯，即首因效應(yīng)：初次相識(shí)印象好，就認(rèn)為這個(gè)人一切都好。反過(guò)來(lái)，初次相識(shí)印象差，就把他的一切都否定。當(dāng)然這是極端的情況，更常見的情形是，一些老員工兢兢業(yè)業(yè)很多年，擁有很好的能力和成長(zhǎng)性，但是，往往是不經(jīng)意間的一次“露怯”，導(dǎo)致失去了未來(lái)十年的成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)。

所以，我們要有量化的、動(dòng)態(tài)的、客觀的評(píng)價(jià)體系，是以科學(xué)思維和量化的結(jié)果評(píng)價(jià)人的體系，這才是經(jīng)營(yíng)人的關(guān)鍵方法。

還有一些現(xiàn)象，比如，有一些老板或者高管，經(jīng)常在其他高管面前品評(píng)他人，并且更多表達(dá)為負(fù)面評(píng)價(jià)。我們說(shuō)，這種定性的，非量化指標(biāo)的隨意評(píng)價(jià)，既不客觀，也不合適?？陀^的評(píng)價(jià)，唯有績(jī)效，唯有KPI。

人才的培養(yǎng)。人才是培訓(xùn)出來(lái)的嗎？隊(duì)伍是帶出來(lái)的嗎？還是從實(shí)踐中得來(lái)？都不完全準(zhǔn)確。我們認(rèn)為，“721”培養(yǎng)法更加科學(xué)，即，70%靠實(shí)踐，30%靠帶教，剩下的10%，才是企業(yè)通過(guò)各種維度，通過(guò)類型化的培養(yǎng)體系，來(lái)實(shí)現(xiàn)人才的提升。

留人。留人是一項(xiàng)綜合工程。按照馬斯洛的需求理論模型，留人一定是立體化、多層次的工程，并且要抓住三個(gè)關(guān)鍵：薪酬競(jìng)爭(zhēng)力、責(zé)權(quán)利匹配、平臺(tái)與事業(yè)機(jī)會(huì)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要在特定的時(shí)間，特定的環(huán)境與條件下，用特定的手段，來(lái)達(dá)到留人的目的。

第五，清晰的分權(quán)機(jī)制。

清晰的分權(quán)機(jī)制包括“16字方針”：集權(quán)有道、分權(quán)有術(shù)、授權(quán)有章、用權(quán)有度。在實(shí)踐當(dāng)中，我進(jìn)一步把它總結(jié)為“12345法”：

一個(gè)匹配：責(zé)權(quán)利能匹配。

兩個(gè)對(duì)等：責(zé)權(quán)對(duì)等，分權(quán)與監(jiān)督對(duì)等。無(wú)論是組織還是團(tuán)隊(duì)，必須要存在監(jiān)督機(jī)制。因?yàn)楸O(jiān)督機(jī)制的存在，團(tuán)隊(duì)、組織、個(gè)人等會(huì)有更好的工作和績(jī)效表現(xiàn)。

三個(gè)管?。汗茏?zhàn)略與目標(biāo)，管住資金及效率，管住副總及財(cái)務(wù)、人力、營(yíng)運(yùn)負(fù)責(zé)人。

四個(gè)強(qiáng)化：強(qiáng)化預(yù)算。我在很多服務(wù)過(guò)的企業(yè)強(qiáng)調(diào)，全面預(yù)算、考核、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)之間要一脈相承，不能完全脫節(jié)。同時(shí)，還要強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)審計(jì)合規(guī)和職業(yè)管理，強(qiáng)化流程制度機(jī)制建設(shè)，強(qiáng)化信息上浮和合規(guī)。

五個(gè)放開：放開副總和財(cái)務(wù)、人力、戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)負(fù)責(zé)人以外的人事權(quán)，放開預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用審批權(quán)、經(jīng)營(yíng)管控權(quán)、業(yè)務(wù)決策權(quán)、過(guò)程資源匹配權(quán)。

特別要注意，假如企業(yè)的人事權(quán)不下放，資源匹配權(quán)不下放，決策權(quán)不下放，下屬如何承擔(dān)任務(wù)？他承擔(dān)得了嗎？

此外，有一個(gè)死結(jié)要打開：分權(quán)與信任問(wèn)題。二者之間，到底怎么打開？信息是企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間溝通最重要的要素，也是激發(fā)經(jīng)理人創(chuàng)造能力的關(guān)鍵。所以，這個(gè)死結(jié)要由主導(dǎo)方，也就是權(quán)力的主導(dǎo)方來(lái)紓解。但同時(shí)，要有約束、監(jiān)督和信息上浮機(jī)制來(lái)保障。

第六，公平公正的考核機(jī)制。

公平公正的考核機(jī)制，存在兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

承接戰(zhàn)略和全面預(yù)算。如果戰(zhàn)略和預(yù)算兩張皮，就會(huì)出問(wèn)題。

剛性考核。企業(yè)要遵守契約精神。有著名管理學(xué)者提出，考核要根據(jù)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行靈活調(diào)整，但我并不認(rèn)同。我的觀點(diǎn)可能是受到了美的和華為的影響，強(qiáng)調(diào)的是剛性考核。

剛性考核就是指，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)要能夠消化外部的不確定性，要有啃硬骨頭的能力。什么是一把手，什么是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)？就是能夠把外部的不確定性變?yōu)閮?nèi)部的確定性，即外部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部化，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)化、契約化。如果企業(yè)隨時(shí)調(diào)整預(yù)算，如果預(yù)算目標(biāo)有問(wèn)題，一有風(fēng)吹草動(dòng)，比如大宗原材料價(jià)格上漲，匯率變化，或者是公司某高管離職，我們都要調(diào)整預(yù)算，那么預(yù)算考核怎么進(jìn)行？考核就會(huì)塌陷，績(jī)效的管理路徑就會(huì)混亂。整個(gè)考評(píng)是混亂的，那么，量化的結(jié)果、公平公正的企業(yè)考核方案只能成為笑談。

所以，企業(yè)在制定規(guī)則的過(guò)程中，要講科學(xué)、講遵守契約的原則。考核一旦確定，就要不折不扣地完成，要克服一切困難去實(shí)現(xiàn)它。

第七，合伙化的激勵(lì)機(jī)制。

很多企業(yè)把合伙人簡(jiǎn)單地理解為股權(quán)激勵(lì)，那是以偏概全的。它背后的本質(zhì)，其實(shí)是責(zé)權(quán)利匹配的機(jī)制，是一個(gè)創(chuàng)業(yè)思維的、開放性的價(jià)值分享機(jī)制。股權(quán)是一種比較有效的方法，創(chuàng)造價(jià)值越多，是不是分享就越多？而面對(duì)真正有才華、有創(chuàng)造能力、有潛能、有專業(yè)能力的人，一定有一個(gè)無(wú)窮大的概念。他為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，要不要分享給他？

2.“3”大約束機(jī)制

在“7+3”機(jī)制中，另一個(gè)大的部分是三大約束機(jī)制，包括外部約束、自我約束和內(nèi)部約束。

約束機(jī)制的邏輯底層，是因?yàn)槿诵允且粋€(gè)矛盾體，有善的一面也有惡的一面。通過(guò)制度化的機(jī)制安排，能抑制人性中懶惰、貪婪、自私與嫉妒，防止系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也可以用來(lái)保護(hù)職業(yè)者。

這里面可以引伸出一系列問(wèn)題，比如排擠他人、搞小山頭、本位主義、協(xié)同能力不夠、懶惰、“躺平”等等，都是由人性中的“三原惡”造成的。在這種情況下，企業(yè)就要用文化、用機(jī)制來(lái)對(duì)抗它，抑制它。正如任正非所說(shuō)，你要裝得勤奮，裝得有能力。只要裝得像，裝得有結(jié)果，我覺(jué)得也是成功的——這就是機(jī)制的力量，文化的力量。

其中，外部約束是指，要遵紀(jì)守法，遵守國(guó)家的法律、行業(yè)的法規(guī)，不能突破。一旦突破，就會(huì)承擔(dān)后果。自我約束包括內(nèi)在的價(jià)值觀的約束和外在的企業(yè)文化的約束。

三大約束同時(shí)存在。然后，用企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制去保障它，比如運(yùn)營(yíng)管理部，比如審計(jì)監(jiān)察部，它們要共同保證這個(gè)約束機(jī)制能夠持續(xù)、健康地運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)人性至善，讓惡在組織當(dāng)中銷聲匿跡的目的。這樣一來(lái)，企業(yè)組織一定是強(qiáng)大的，人的懶惰、自私、嫉妒、貪婪等等就會(huì)被雪藏起來(lái)。

04

如何構(gòu)建“7+3”機(jī)制？

“7+3”機(jī)制建設(shè)是一種超越現(xiàn)有管理框架的變革與創(chuàng)新，是一場(chǎng)心智模式的巨大蛻變。它能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)同頻共振，最終形成基業(yè)長(zhǎng)青。所以我認(rèn)為，“7+3”機(jī)制是放之四海皆準(zhǔn)的組織力打造基本法，不僅在制造企業(yè)，在所有的組織當(dāng)中，都具有適應(yīng)性。

當(dāng)然，構(gòu)建先進(jìn)的機(jī)制，需要結(jié)合企業(yè)文化的特質(zhì)，結(jié)合企業(yè)的特定環(huán)境，企業(yè)的特定場(chǎng)域和發(fā)展階段后所進(jìn)行的定制化的處理，不可千篇一律，不要簡(jiǎn)單的復(fù)制。其中，在工具、流程、機(jī)制層面要落地，既要講科學(xué)，又要強(qiáng)化手法，還要講藝術(shù)手段。

這就涉及到變革管理。變革管理是科學(xué)和藝術(shù)的完美組合，是基于人性改變心智模式，從而改變個(gè)體和組織行為的藝術(shù)。這是一個(gè)巨大的話題，今天不在這里展開。

但是，需要指出的是，千萬(wàn)不要簡(jiǎn)單復(fù)制美的或者華為的成功，因?yàn)槲覀儚?fù)制不了。沒(méi)有在企業(yè)里面長(zhǎng)期蟄伏、長(zhǎng)期踐行的實(shí)戰(zhàn)專家輔導(dǎo)，只是找?guī)讉€(gè)理論咨詢專家，僅僅畫一些PPT，展示一下美的、華為的工作原則和方法，就想成功地復(fù)制于自身，只能是貽笑大方，害人不淺，結(jié)果也只會(huì)是一地雞毛。

正是因?yàn)檫@個(gè)原因，我們必須要和大家分享一下，構(gòu)建“7+3”機(jī)制方法和范式、步驟。

1.公司領(lǐng)導(dǎo)人親自推動(dòng)

一流的公司靠治理機(jī)制，二流的公司靠團(tuán)隊(duì)，三流的公司靠個(gè)人。我們都記得公司的金字塔結(jié)構(gòu)，要實(shí)現(xiàn)兩次飛躍。對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一種非常痛苦的過(guò)程，就像戒煙一樣，取決于企業(yè)家是否具備定力。建立機(jī)制，推動(dòng)變革，必須要有壯士斷腕的決心，才能真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。但無(wú)論如何，要成為百年老店，必須完成機(jī)制治理的兩次飛躍。

2.行動(dòng)與踐行

內(nèi)化于心，外化于行，以終為始。行動(dòng)與實(shí)踐，是起點(diǎn)也是終點(diǎn)。每天踐行，每天改變，能夠不斷地迭代，不斷地堅(jiān)守，就能達(dá)到理想的彼岸，因?yàn)檫@是一條正確的道路。

3.找對(duì)方法，點(diǎn)到線、再到面，先易后難

從場(chǎng)景里的“點(diǎn)”出發(fā)。這個(gè)點(diǎn)，就是痛點(diǎn)、需求點(diǎn)。從點(diǎn)到線，再到面，這是一個(gè)先易后難的過(guò)程，能夠讓組織和團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生變革紅利。然后，還要勇于系統(tǒng)地推進(jìn)機(jī)制的轉(zhuǎn)化，進(jìn)行制度的建設(shè)。所以，系統(tǒng)規(guī)劃，重點(diǎn)突破，專項(xiàng)推進(jìn)，就是一個(gè)基本的工作方法論。

4.嚴(yán)于律己方能度人

先自我要求，再向團(tuán)隊(duì)推廣。一把手自己做不到，機(jī)制建設(shè)就是一句口號(hào)。同時(shí)，企業(yè)家不斷地破壞制度、破壞機(jī)制，好的機(jī)制也無(wú)法真正建立起來(lái)。所以，只有自己能做到，才能有能力讓下屬也做到。不能對(duì)自己是自由主義，對(duì)別人是馬列主義。不能看自己怎么都對(duì)，看別人怎么都錯(cuò)。這就意味著，對(duì)于一把手來(lái)說(shuō)，貴在自我學(xué)習(xí)、自我否定、自我檢討，才能產(chǎn)生變革，才能堅(jiān)守，才能創(chuàng)新。

這是一張著名的變革管理大師——科特給出的，改變心智模式的模型。

我們說(shuō)，只有改變心智模式，才能完成行為的改變。行為才能形成習(xí)慣，習(xí)慣才能脫胎換骨。所以，一家公司，一個(gè)組織，當(dāng)宣布要推動(dòng)一項(xiàng)重大的變革，描繪變革藍(lán)圖的時(shí)候，所有的人都是盲目樂(lè)觀的，都希望能堅(jiān)定地支持，都能夠義無(wú)反顧地?fù)渖先?。但是，在變革的過(guò)程中，要求他改變心智模式，改變職業(yè)行為和習(xí)慣，或者是在動(dòng)了他的“奶酪”的時(shí)候，他就會(huì)開始變得抵觸，變得反感、漠視乃至絕望，甚至發(fā)生強(qiáng)烈地對(duì)抗。

如果企業(yè)沒(méi)有變革的領(lǐng)導(dǎo)力，使絕望的、負(fù)面的、對(duì)抗的情緒持續(xù)發(fā)酵，就會(huì)導(dǎo)致一系列的變化，最終使整個(gè)變革陷于失效。

而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力有六大關(guān)鍵點(diǎn)，其中最重要的一個(gè)就是變革領(lǐng)導(dǎo)力。就是在團(tuán)隊(duì)絕望、個(gè)體絕望的時(shí)候，能夠通過(guò)變革的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)影響團(tuán)隊(duì)、指引方向、樹立信心，從而讓人們都敢于嘗試變革，最后成為變革的共同推動(dòng)者。

這都是有幾百年的企業(yè)實(shí)踐證明有效的認(rèn)識(shí)。

綜上，我們認(rèn)為，機(jī)制建設(shè)是一個(gè)超越現(xiàn)有管理框架的變革和創(chuàng)新，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、一把手帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)改變心智模式，實(shí)現(xiàn)行動(dòng)變化，實(shí)現(xiàn)同頻共振，銳意推動(dòng)變革，形成系統(tǒng)的機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展和基業(yè)長(zhǎng)青。

這是我今天的分享，謝謝大家！