羅華剛：戰(zhàn)略就是想做可做能做中的交集部分

到底什么是戰(zhàn)略？

我用白話一句話來描述。

戰(zhàn)略就是想明白企業(yè)到底該做什么，是在想做、可做、能做這三者中找到交集部分，并且不斷放大交集的過程——這就是戰(zhàn)略——你真正該做的。

先分析第一個(gè)維度——想做。

“想做”來源于企業(yè)家精神，在企業(yè)中叫使命、愿景（遠(yuǎn)見）和價(jià)值觀。使命是一個(gè)企業(yè)之所以存在的終極目的目標(biāo)，它為人類、社會(huì)、客戶到底創(chuàng)造什么價(jià)值。愿景是企業(yè)對(duì)未來長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一種預(yù)期。

企業(yè)家精神又是什么呢？就是基于企業(yè)家個(gè)人三觀在企業(yè)平臺(tái)上結(jié)構(gòu)化表現(xiàn)，這是一個(gè)非常底層的邏輯了。我在幫助企業(yè)做戰(zhàn)略梳理時(shí)，通常會(huì)在吃飯等非正式溝通的時(shí)候半開玩笑地說：如果只選一個(gè)，你想賺錢，成名，還是立業(yè)？可以肯定地說，在同一個(gè)時(shí)期，這三個(gè)目標(biāo)不可能都能同時(shí)滿足，比如王石，典型要成名，賺錢不是他最重要的，還比如，任正非，立業(yè)，從其業(yè)商號(hào)就看得出其志向，所以他很低調(diào)務(wù)實(shí)，他把股份分給了員工了。

戰(zhàn)略的第二個(gè)考慮的維度就是“可做”。

可做是對(duì)企業(yè)發(fā)展所面臨的外部機(jī)會(huì)的判斷，用戰(zhàn)略管理術(shù)語(yǔ)叫戰(zhàn)略洞察。從企業(yè)向外看，傾向于戰(zhàn)略管理中的定位學(xué)派，也叫時(shí)下流行的選定賽道的能力，這就是“可做”。可做有幾個(gè)關(guān)鍵考量因素：一是賽道要出于成長(zhǎng)通道中，二是規(guī)模足夠大，三是價(jià)值鏈可控性高，有經(jīng)營(yíng)空間，即“基因”要好。

戰(zhàn)略的第三個(gè)維度是“能做”。

能做是企業(yè)自身資源、能力、組織的匹配度。企業(yè)能否將戰(zhàn)略貫徹到位，關(guān)鍵在于其是否擁有與所制定戰(zhàn)略相匹配的能力。我在過往文章中一直強(qiáng)調(diào)的就是7+3機(jī)制為內(nèi)核的組織保障能力。戰(zhàn)略很容易模仿，但支持戰(zhàn)略的保障能力卻很難模仿，保障能力的背后是組織、人才、機(jī)制，這些關(guān)鍵要素和系統(tǒng)，非一日之功，需要付出長(zhǎng)期不懈的努力和堅(jiān)守。

如何判斷一個(gè)企業(yè)有沒有戰(zhàn)略，最簡(jiǎn)單的判斷方法：企業(yè)從未來看現(xiàn)在的即是有戰(zhàn)略，現(xiàn)在順著往未來走的是沒戰(zhàn)略，為何倒著推的就是有戰(zhàn)略？因?yàn)橹挥邢牒萌晡迥暌院笪蚁敫墒裁?，成什么樣子的，才知道我現(xiàn)要做做什么。

戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃過程一定把中層干部和相關(guān)組織卷進(jìn)來，并且讓他們主動(dòng)參與，共創(chuàng)共識(shí)，并積極向全體員工宣貫，理解了才會(huì)改變心智模式，心智模式改了就會(huì)變?yōu)樾袆?dòng)，這是戰(zhàn)略落地的起點(diǎn)。

戰(zhàn)略思考的第一個(gè)核心點(diǎn)是終極判斷、前瞻性思考；“知止而后有定，謀定而后動(dòng)，動(dòng)后方能迭代和優(yōu)化，迭代后才能精進(jìn)”，你想從事的產(chǎn)業(yè)三年、五年以后是什么格局，是導(dǎo)入期進(jìn)入成長(zhǎng)期，還是藍(lán)海進(jìn)紅海？想明白了這個(gè)才知道自己現(xiàn)在該怎么做，該做怎么樣的布局。

戰(zhàn)略到了最后就是動(dòng)態(tài)平衡的過程，找的就是一個(gè)度，也叫“火候”、“手法”，華為叫灰度；美的叫三到五年滾動(dòng)戰(zhàn)略；阿里采取“逢單出擊、逢雙修養(yǎng)”策略；我在中梁做并購(gòu)集團(tuán)輪值CEO時(shí)，中梁戰(zhàn)略中講一個(gè)“手藝火”的思維，也值得大家學(xué)習(xí)。

戰(zhàn)略布局要做到眼高手低，利益一定要高，入手一定要低，這才是一個(gè)很好的戰(zhàn)略結(jié)合，我在美的制冷家電集團(tuán)做戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人時(shí)，我的領(lǐng)導(dǎo)方洪波也跟我提過多次，做戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)要求“眼高手低”，當(dāng)時(shí)，思考了很久沒有悟出真諦，現(xiàn)在結(jié)合曾鳴教授的觀點(diǎn)，就非常好理解了：目標(biāo)不高、不遠(yuǎn)，就沒有格局，沒有勢(shì)成不了大器；入手不低不務(wù)實(shí)，不堅(jiān)守，你不可能有突破，否則，都是虛的、空的，不切實(shí)際的。

發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，一個(gè)人也好，一個(gè)企業(yè)也好，最重要的是發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，先做到淋漓盡致?lián)P長(zhǎng)，而不是一開始就拼命地補(bǔ)短板，因?yàn)檠a(bǔ)短板是永遠(yuǎn)補(bǔ)不好、永遠(yuǎn)補(bǔ)不夠的，如果在長(zhǎng)處上可以做得淋漓盡致的話，其實(shí)是一美遮百丑，在很多方面能夠有足夠的回報(bào)。

戰(zhàn)略、管理、經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)，這些活動(dòng)，本質(zhì)上可以分解為三個(gè)維度：一個(gè)是科學(xué)，一個(gè)是藝術(shù)，第三個(gè)就是手法。第一戰(zhàn)略是科學(xué)，就是盡可能用科學(xué)的方法和工具把規(guī)律性的東西總結(jié)出來。比如研究院大學(xué)就是做科學(xué)研究，比如我目前做的7+3機(jī)制研究院，也是科學(xué)，講的是普遍規(guī)律，1+1基本上等于2，這是就是科學(xué)。 

從藝術(shù)維度來看，大家都很熟悉，企業(yè)家有很多天生的非線性、非結(jié)構(gòu)性思維在里面，有天馬行空、有獨(dú)上高樓的思維，非常有創(chuàng)造力的部分，這是商學(xué)院沒法教的，比如我認(rèn)識(shí)的一位企業(yè)家叫黃平，他就是典型的有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，用教授的思維無法解讀他的戰(zhàn)略能力。

第三個(gè)維度就是容易被大家忽略了，戰(zhàn)略當(dāng)中的很多事情本身就是實(shí)踐行為，只能言傳不可身教，只能實(shí)踐，從這個(gè)角度來說是肯定能學(xué)會(huì)的。但是另一方面學(xué)起來的成本和代價(jià)是很高的，因?yàn)樗皇强梢粤炕?、不可以結(jié)構(gòu)性分解，可以清楚的說得明白的東西，更多的是一種經(jīng)驗(yàn)的累計(jì)和傳承，真正要做的話，要去自己實(shí)踐，這個(gè)和“學(xué)游泳、學(xué)駕駛”的問題如出一轍，無論你怎么做分解動(dòng)作，你不去實(shí)踐是學(xué)不會(huì)騎車，游泳，駕駛的。

最近很多人在學(xué)華為用的好的戰(zhàn)略工具BLM、BEM（注：這些工具也不是華為發(fā)明的），工具屬于科學(xué)的東西，但是手法就要結(jié)合場(chǎng)景和“天時(shí)地利人和”的問題，失去了場(chǎng)景、文化等土壤，盲目學(xué)BLEM、BEM，無異于東施效顰，這也是很多人學(xué)華為學(xué)到后來找不到自己了的原因。我記得曾教授在文章中說過，上課的時(shí)候最怕別人問怎么制定戰(zhàn)略？一年要開多少次會(huì)？企業(yè)要不要設(shè)戰(zhàn)略部？或者戰(zhàn)略部要有多少個(gè)人？這些脫離了場(chǎng)景和環(huán)境，是沒有辦法回答的。

所以我在給客戶做戰(zhàn)略咨詢時(shí)，一般要長(zhǎng)達(dá)兩到三個(gè)月在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行深度調(diào)研，調(diào)研后報(bào)告形成后，一般會(huì)把這個(gè)戰(zhàn)略報(bào)告成功落地的前轉(zhuǎn)瞬條件、文化要求、機(jī)制變革以及一號(hào)位改變心智模式做為合作條件，行業(yè)內(nèi)流行一句話：“老板不改，戰(zhàn)略放在地上踩”。

我在之前說過，持續(xù)成功型企業(yè)管理系統(tǒng)中，企業(yè)家精神非常重要，企業(yè)家精神，在企業(yè)中就叫使命，愿景，價(jià)值觀。這是一個(gè)好企業(yè)的三個(gè)基石，Mission是大家熟悉的使命，我自己的體會(huì)是一個(gè)真正好的企業(yè)一定有超越金錢之上的追求，沒有錢是萬萬不能的，但是錢絕對(duì)不是唯一的追求，對(duì)于一個(gè)好的企業(yè)來說，一個(gè)真正的企業(yè)要想招到真正的人才，要想做出一番事業(yè)的話，肯定要給大家自我成就感，一種超出小我的大追求，一種有我到無我的跨越。為什么要有使命感？本質(zhì)上是解決同頻共振的問題、共識(shí)的問題。

什么叫組織？工業(yè)化后才有組織存在，組織是一群人走到一起，完成任何一個(gè)單個(gè)人不能完成的任務(wù)，一個(gè)組織就有它存在的目的，什么樣的人為了什么樣的目的走到一起，這是企業(yè)存在的終極目標(biāo)。如果僅僅以錢作為存在的目的，用戰(zhàn)略學(xué)的角度來說是沒有差異化，因?yàn)殄X是過于同質(zhì)化的東西，馬斯洛的理論明確說明了，企業(yè)里還需要平臺(tái)、精神、信任、事業(yè)、Mission激勵(lì)，這就是7+3機(jī)制的魅力。所以，使命感是一個(gè)企業(yè)非常重要的基石，解決了的共識(shí)的問題、同頻共振的問題、目標(biāo)一致的問題。

Vision，也叫愿景，就是企業(yè)家人生中的中長(zhǎng)遠(yuǎn)的愿望。在組織和企業(yè)里叫遠(yuǎn)見和洞見更合適，就是看未來的能力，對(duì)未來的預(yù)測(cè)、把握能力。戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的兩個(gè)要求，一個(gè)是前瞻性，一個(gè)是差異化。前瞻性從何而來？就是站得高、看得遠(yuǎn)。前瞻性的源頭在于你對(duì)未來與眾不同的判斷，你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現(xiàn)出來的狀態(tài)。所以，你能看到未來，自然就比別人走得更快更好。就像我們現(xiàn)在看過去，如果知道疫情會(huì)到來，美國(guó)制裁會(huì)到來，今天的很多人的選擇一定是不一樣的，遺憾的是我們很難做這樣的預(yù)見。 

Mission解決的是人的問題，Vision解決的是事的問題，但是人和事怎么融在一起？怎么樣的人才是合適的人？在什么情況下做什么事情，其實(shí)這就是組織平臺(tái)的價(jià)值？如何讓人在組織上更有價(jià)值？那就是7+3機(jī)制的構(gòu)建，7+3機(jī)制解決了組織能力問題，其通過激發(fā)善意和潛能，確保個(gè)體和團(tuán)隊(duì)價(jià)值最大化。所以，用機(jī)制把人融合在事和目標(biāo)里，激發(fā)善意和潛能，組織就成功了。 
 

其實(shí)從Mission往下一級(jí)就是企業(yè)核心價(jià)值觀，這樣一群人大家共同追尋的是什么的價(jià)值觀，具體體現(xiàn)在什么方面。在價(jià)值觀基礎(chǔ)之上，可以演化出很多經(jīng)營(yíng)理念，包括對(duì)客戶、對(duì)員工、對(duì)成本、對(duì)品質(zhì)、對(duì)員工行為等等，這就是廣義的企業(yè)文化，有些企業(yè)叫經(jīng)營(yíng)理念。價(jià)值觀是文化的基石，文化和使命絕對(duì)是相匹配的，有什么樣的使命必然會(huì)形成什么樣的文化，所以這是企業(yè)軟的一條線。

從Vision往下就是組織力，我總結(jié)其內(nèi)核為7+3機(jī)制，7+3機(jī)制是系統(tǒng)地解決了組織問題、人的動(dòng)力問題。再往下就是戰(zhàn)略和商業(yè)模式，戰(zhàn)略在前全講過了，商業(yè)模式就是如何從戰(zhàn)略價(jià)值向客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程，通過財(cái)經(jīng)工具全面預(yù)算進(jìn)行落地，全面預(yù)算和組織相結(jié)合的是KPI、OKR、PBC，到此，目標(biāo)就是有組織和團(tuán)隊(duì)保證，再做好營(yíng)運(yùn)管理，戰(zhàn)略的落地就不會(huì)差。
 

在Vision環(huán)節(jié)，最核心的是什么？——洞見和預(yù)見，然后做取舍和知止，《大學(xué)》里的一句話，“知止而后有定，定而后能安，安而后能慮，能慮才能有所得”。大部分的時(shí)候，“慮”可以理解為思考和計(jì)劃，所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃，而“慮要有所得”，前面還有這么重要的三步。我們經(jīng)常講企業(yè)家最難的是什么？“耐得住寂寞、擋得住誘惑、守得住定律”，而這三個(gè)的前提都是有定、有安，有這兩個(gè)才能有慮，因?yàn)樾陌膊拍芾淼?。這是戰(zhàn)略第一步，其實(shí)看得越清楚，才越不為外界所惑，越能夠形成自己的判斷，取舍、得失都在方寸之中。所以戰(zhàn)略決策的自由度是建立在一定的遠(yuǎn)見、預(yù)判和洞見的前提下，并且能夠在最低谷的時(shí)候，經(jīng)受住質(zhì)疑，抵抗得不解，忍受得住痛苦。
    

在這樣的情況下，當(dāng)你知道戰(zhàn)略的大致方向，這是你的起點(diǎn)，下一步要決定的就是戰(zhàn)略的路徑選擇。你選擇什么樣的路徑，直線走是不可能的，事物都是螺旋式上升的，沒有企業(yè)可以走直線。我這里提供幾個(gè)思考路徑：第一個(gè)就是大家最熟悉的，你到底是取勢(shì)還是取實(shí)？即要現(xiàn)在還是要未來？是落地為安還是能夠構(gòu)建一個(gè)大格局？戰(zhàn)略很有意思的一點(diǎn)，永遠(yuǎn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡，你一直尋找動(dòng)態(tài)平衡。 

戰(zhàn)略到了最后就是動(dòng)態(tài)的平衡，關(guān)鍵把握的就是一個(gè)“度”字，這一點(diǎn)與中國(guó)傳統(tǒng)文化中的陰陽(yáng)平衡有相似之處。所以，企業(yè)發(fā)展很重要的一點(diǎn)，“度”是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡，“度”當(dāng)中決定了企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，節(jié)奏和度是非常關(guān)鍵的，而來源就是動(dòng)態(tài)的平衡，在取勢(shì)和取實(shí)中掌握動(dòng)態(tài)平衡。戰(zhàn)略、目標(biāo)、能力匹配的好的企業(yè)，每年都會(huì)做三到五年戰(zhàn)略的滾動(dòng)復(fù)盤，比如美的、華為。

戰(zhàn)略為什么難？

是因?yàn)?/span>事前難以洞見，事中還要摸著石頭過河，事后卻沒辦法蓋棺定論，事后成本是永遠(yuǎn)都會(huì)發(fā)生的成本，事后你可能會(huì)有一個(gè)感覺，覺得這件事情虧大了，只見樹木不見木森林。不做戰(zhàn)術(shù)你沒有現(xiàn)在，不做戰(zhàn)略你沒有未來。你用現(xiàn)在的思維去做多元化投資，如果你沒有卓越運(yùn)營(yíng)能力，10年、20年后這個(gè)行業(yè)一旦成了紅海市場(chǎng)了，你以為用多元化規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)你是在放大風(fēng)險(xiǎn)。

如果你真正從戰(zhàn)略布局來考量，想明白了支撐關(guān)系的話，實(shí)際上機(jī)會(huì)的判斷一定要想機(jī)會(huì)成本的概念。能做就是一個(gè)企業(yè)的能力，能做這方面同樣也有兩個(gè)動(dòng)態(tài)的統(tǒng)一，也就是前面我提到的讓交集變得更大更多，但這里有一個(gè)前置條件：你要不斷進(jìn)行能力培養(yǎng)，華為叫“增加土地肥力”，美的叫“戰(zhàn)略指標(biāo)”。能力建設(shè)也就是人有多大膽就有多高目標(biāo)，之前我強(qiáng)調(diào)過，人的能量是最大的，是最富有彈性的，我們?yōu)槭裁磩?chuàng)立7+3機(jī)制？因?yàn)楹脵C(jī)制能激發(fā)人的潛能，使普通人變好人，好人變優(yōu)秀，優(yōu)秀變卓越。不創(chuàng)立好的機(jī)制，任由發(fā)展，會(huì)形成壞的機(jī)制和文化，會(huì)出現(xiàn)什么現(xiàn)象呢呢？好人變?nèi)?，壞人變惡?/strong>。特別是組織能力沒有天生練成的，組織能力是組織培養(yǎng)出來的，所以能力是可以被培養(yǎng)的。從這個(gè)意義上來講，你可以根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)培養(yǎng)人才，拉動(dòng)組織力提升，當(dāng)然能力的培養(yǎng)是極耗資源和時(shí)間的，尤其是時(shí)間，能力的培養(yǎng)是沒有捷徑的，可以壓縮它的時(shí)間，但不能省去過程，我的有些客戶要我三個(gè)月把7+3機(jī)制做成，這個(gè)是不切實(shí)際，如果我答應(yīng)你是不負(fù)責(zé)任的。

還有，我想說的是，能力永遠(yuǎn)是相對(duì)的概念，自己做得好不好固然很重要，能不能比你最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好那才叫核心競(jìng)爭(zhēng)力，才是差異化能力，這才是最重要的。大部分企業(yè)想的是能不能把這件事情做起來，挖兩三個(gè)人組建小團(tuán)隊(duì)的確能把這件事情做起來，但是你做得并不好，當(dāng)這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，格局越來越殘酷，利潤(rùn)越來越低的時(shí)候，有限的能力不可能抵擋這個(gè)市場(chǎng)整合的時(shí)候強(qiáng)大的壓力，所以能做一定是一個(gè)相對(duì)概念，要不斷地逼組織和團(tuán)隊(duì)提升能力，去超越現(xiàn)在。

關(guān)于組織能力培養(yǎng)的問題 我還想多講幾句，一個(gè)企業(yè)要成功，能力的培養(yǎng)一定是要做提前的投入，換句話說一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略能不能成功，關(guān)鍵在于有沒有跟戰(zhàn)略相匹配的組織能力。這就造成了戰(zhàn)略執(zhí)行當(dāng)中最難的一點(diǎn)，就是在戰(zhàn)略還不能夠明確是否正確的情況下，你要先投入資源去培養(yǎng)能力。就是說你認(rèn)為未來三年可能是這么演變的，也是這樣的戰(zhàn)略，所以你要做相應(yīng)資源的配備、培養(yǎng)相應(yīng)的能力，但是你的戰(zhàn)略是僅僅是一個(gè)假設(shè)的，未來三年不一定是這樣，這個(gè)時(shí)候你已經(jīng)要把資源投下去了，你不能等，所以戰(zhàn)略有時(shí)候不僅僅體現(xiàn)出的是一種布局，還是一種資源投入，一種膽識(shí)。

布局也叫五看三定，這里不講了，戰(zhàn)略第二個(gè)難點(diǎn)就是資源投入，而不是嘴皮子碰一碰出來的東西，是真金白銀的投入，是講到哪資源跟到哪，才是戰(zhàn)略執(zhí)行最難的部分。很多的研究發(fā)現(xiàn)：最有意思的事情，絕大部分企業(yè)嘴上講的戰(zhàn)略和實(shí)際資源的投資是非常不匹配的，一般可能滯后一年甚至兩年，而且還會(huì)扭曲，這是戰(zhàn)略另外一個(gè)非常難的地方。當(dāng)你對(duì)戰(zhàn)略有足夠的信心，而很多人有不同意見的情況不敢做大投入，這個(gè)投入才是后面差異化能力的源泉。

我們?cè)賮碇v講，戰(zhàn)略相匹配第三個(gè)關(guān)鍵詞“膽略”。戰(zhàn)略還得有膽略才行。上海東方衛(wèi)視的主持人高韻斐、章茜，寫過一本手《左手戰(zhàn)略，右手膽略》，采訪了很多的企業(yè)家，膽略也是其中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，膽略往往體現(xiàn)在投入，戰(zhàn)略誰都會(huì)說，說了三天三夜也分不出好壞，但你敢不敢砸錢進(jìn)去、真金白銀進(jìn)去，這就是體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)家的判斷力、決策力和風(fēng)險(xiǎn)承受力的地方。

我們我們來收一下，戰(zhàn)略就想做可做能做之間找交集，并通過組織力的提升，來不斷提升交集的面積，實(shí)現(xiàn)可做的范圍變大，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家精神、戰(zhàn)略能力、組織能力的同頻共振。

最后，關(guān)于企業(yè)家做戰(zhàn)略成功的三種境界送給大家，一起共勉。

第一種境界：昨夜西風(fēng)凋碧樹，獨(dú)上高樓，望盡天涯路；第二種境界：衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴；第三個(gè)境界：眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。