如何管理好80后員工

   什么是管理

    在中國(guó)人的傳統(tǒng)觀念里，管理者就是管理部下的，而管理就是監(jiān)督、發(fā)號(hào)施令，這是非常錯(cuò)誤和片面的理解。我的一位剛離開(kāi)跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)高管崗位進(jìn)了民營(yíng)企業(yè)的好朋友談到，去民營(yíng)企業(yè)最大的感受是大家對(duì)管理的理解完全不同?？鐕?guó)公司的管理者一天到晚想的都是如何激勵(lì)、輔導(dǎo)部下，讓部下盡快成長(zhǎng)、成才，成為有主人翁精神的好員工；民營(yíng)企業(yè)的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)、多賺錢，員工利益并不是他們考慮的重點(diǎn)。

    當(dāng)年我在跨國(guó)公司工作時(shí)，上司清楚地告訴我，管理者的角色不是報(bào)時(shí)，不是自己忙著干活，更不是展示自己干活的本領(lǐng)，而是要造鐘，要把精力放在育人上來(lái)，教會(huì)員工如何做事、決策。當(dāng)然，不同層次管理者的時(shí)間分配是不同的，層次越高的管理者用在育人方面的時(shí)間應(yīng)當(dāng)越多。但是，在很多中國(guó)企業(yè)里，老板和高層管理者骨子里還有封建意識(shí)，認(rèn)為“自己是官，員工是民”，認(rèn)為聽(tīng)話是員工的責(zé)任和義務(wù)，并把執(zhí)行力曲解為聽(tīng)話。“官本位”已經(jīng)深入到中國(guó)社會(huì)的各個(gè)角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

    在中國(guó)，真正理解管理定義的人實(shí)在太少了。那么，管理的真諦究竟是什么呢？說(shuō)穿了就是把員工的個(gè)人利益與企業(yè)的集體利益掛鉤，讓每一位員工為了自己的個(gè)人利益而努力奮斗、工作。只要員工為自己的利益努力拼搏，自然就為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，一個(gè)好的管理體系設(shè)計(jì)就基于這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的道理。至今我還記得20多年前第一次正式參加管理培訓(xùn)時(shí)學(xué)到的“管理的定義”：通過(guò)他人把事情做好。所以，管理者要像父母關(guān)心子女那樣百般呵護(hù)員工，要想方設(shè)法教會(huì)員工做事，允許他們犯錯(cuò)誤，給他們成長(zhǎng)的空間和時(shí)間。

    學(xué)會(huì)動(dòng)力式管理

    很多管理者認(rèn)為，現(xiàn)在的80后脾氣太大，說(shuō)輕了不管用，說(shuō)重了就撂挑子不干了。我認(rèn)為，管理者應(yīng)在“如何贏得80后的心”這個(gè)問(wèn)題上下工夫，放棄壓力式管理，學(xué)會(huì)動(dòng)力式管理。80后的自我意識(shí)不是什么壞事，要善加利用。自我意識(shí)是覺(jué)醒的象征，一個(gè)人只有自我了，才會(huì)欣賞自己，才會(huì)發(fā)奮努力，才會(huì)努力爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)、主導(dǎo)權(quán)、話語(yǔ)權(quán)。我堅(jiān)信，80后終將成為顛覆中國(guó)市場(chǎng)格局、改變中國(guó)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)模式、加速中國(guó)民主進(jìn)程的一代。

    為了管理員工，很多企業(yè)還在用打卡的方式記考勤。這是50年前西方企業(yè)用過(guò)的“笨辦法”，現(xiàn)在提倡“人性化管理”的企業(yè)已經(jīng)不再用這種不信任的手段去監(jiān)督員工。尤其是受過(guò)良好教育的知識(shí)型員工，他們需要被尊重并擁有一定的自主權(quán)。誰(shuí)家里沒(méi)有點(diǎn)事情，誰(shuí)路上不會(huì)遇到堵車，要站在員工的立場(chǎng)上去考慮問(wèn)題。當(dāng)然，如果一個(gè)人經(jīng)常遲到、早退就另當(dāng)別論了，這樣的人不值得尊重。但是，任何制度都不應(yīng)當(dāng)懲罰好人，不能因?yàn)闃O少數(shù)人的過(guò)錯(cuò)而讓絕大多數(shù)人去承擔(dān)后果。

    所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的靈活性。同時(shí)，打卡本身就是一個(gè)自欺欺人的方法：有些人按時(shí)去打卡，之后連辦公室門都不進(jìn)馬上就走人，而系統(tǒng)里顯示這個(gè)人從不遲到、早退。在中國(guó)很多事情都是“上有政策、下有對(duì)策”，就是因?yàn)橹朴喺叩娜烁吒咴谏?，不替?zhí)行政策的人考慮，只圖自己方便。

    我工作過(guò)的惠普公司創(chuàng)立至今已70多年，公司從來(lái)不記考勤，而是把員工當(dāng)做值得信任的好人，用各種方法去啟發(fā)員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同感和責(zé)任心?；萜諏?shí)行彈性工作制，讓大家根據(jù)自己的生活習(xí)慣和居住地遠(yuǎn)近選擇適合自己的上下班時(shí)間。當(dāng)員工感到被尊重時(shí)，如果表現(xiàn)不好會(huì)覺(jué)得慚愧?？梢哉f(shuō)，一個(gè)好的環(huán)境可以把壞人變成好人，一個(gè)壞的環(huán)境會(huì)把好人變成壞人，因此，營(yíng)造一個(gè)好的環(huán)境至關(guān)重要。

    假定“人性善”還是“人性惡”非常重要，因?yàn)槠髽I(yè)所有的管理制度都以此為基礎(chǔ)。不過(guò)，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必須受到嚴(yán)懲。這就需要大家真正理解自由與權(quán)利的概念，很多發(fā)達(dá)國(guó)家的自由都建立在嚴(yán)格的自我約束的基礎(chǔ)上，沒(méi)有自我約束就沒(méi)有自由。作為企業(yè)，要盡可能給員工選擇權(quán)，讓他們根據(jù)自己的情況作出選擇、判斷，給他們自由。

    責(zé)任與忠誠(chéng)

    很多人認(rèn)為80后缺乏責(zé)任感，到底什么是責(zé)任？員工與企業(yè)各自應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任？責(zé)、權(quán)、利一定是對(duì)等的，我們不能只強(qiáng)調(diào)責(zé)任和義務(wù)，不強(qiáng)調(diào)權(quán)利和監(jiān)督。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)講究的是“利益的平等交換”，企業(yè)與員工之間是一個(gè)契約關(guān)系，員工的責(zé)任要通過(guò)“崗位責(zé)任書(shū)”來(lái)明確，并通過(guò)科學(xué)的考評(píng)來(lái)判斷員工是否盡到了應(yīng)盡的責(zé)任。員工盡到了責(zé)任，企業(yè)就必須給予相應(yīng)的回報(bào)，責(zé)任和利益必須對(duì)等。一家企業(yè)連一個(gè)崗位責(zé)任書(shū)都不給員工，怎么可以說(shuō)80后不負(fù)責(zé)任？到頭來(lái)“說(shuō)你行你就行，說(shuō)你不行你就不行”，衡量員工好壞的標(biāo)準(zhǔn)掌握在上司手中，員工唯有“以人為本”才能活得自在。

    什么是忠誠(chéng)？一個(gè)員工只要在公司上班，就要對(duì)企業(yè)、自己負(fù)責(zé)。“拿著公司的錢不干活跟偷沒(méi)有兩樣”，這是當(dāng)年我的頂頭上司說(shuō)過(guò)的一句話。忠誠(chéng)并不是說(shuō)員工不能主動(dòng)離職，必須效忠一家企業(yè)，員工主動(dòng)離職并不是背叛，每個(gè)人都可以為了自己的職業(yè)發(fā)展而尋求更好的機(jī)會(huì)。如果企業(yè)要求員工不能主動(dòng)離職的話，就必須采用終身雇傭制——不管員工表現(xiàn)多差都不能被辭退，這樣才合理，忠誠(chéng)應(yīng)該是雙向、對(duì)等的。

    員工的忠誠(chéng)從何而來(lái)？我認(rèn)為企業(yè)必須提供四種機(jī)會(huì)：做事的機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、晉升的機(jī)會(huì)、賺錢的機(jī)會(huì)。員工有權(quán)利跟企業(yè)博弈：一個(gè)企業(yè)不培養(yǎng)員工，員工就不會(huì)干活，工作效率就低，企業(yè)效益就差；一個(gè)企業(yè)把員工培養(yǎng)成才了，工作效率就高，企業(yè)效益也高，但是員工卻有可能跳槽。這是很多企業(yè)家的困惑，這個(gè)問(wèn)題在任何國(guó)家、任何企業(yè)都存在，關(guān)鍵看你以什么樣的心態(tài)去面對(duì)。企業(yè)與其用各種方法阻止員工離職，不如想辦法提升企業(yè)的吸引力，讓員工為了自己的利益舍不得離開(kāi)公司。

    筆者在惠普公司前后工作15年，曾經(jīng)三進(jìn)三出惠普，每次進(jìn)都有歡迎會(huì)，每次出都有歡送會(huì)。直到今天，我在惠普時(shí)的上司、同事都認(rèn)為我是一個(gè)對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的人。在離開(kāi)惠普3年之后，我寫下了《笑著離開(kāi)惠普》這本書(shū)，把惠普的管理實(shí)踐與中國(guó)企業(yè)分享，同時(shí)也把惠普的文化與理念傳播了出去。今天看來(lái)，我在惠普所得到的尊重、培訓(xùn)、利益都是80后所期望的，如果哪家企業(yè)能像惠普這樣善待員工，就沒(méi)有不成功的道理。

    很多人認(rèn)為80后的頻繁跳槽是不負(fù)責(zé)任、太過(guò)于自我的表現(xiàn)，這些想法可以理解，但抱怨是沒(méi)用的，必須積極地想辦法應(yīng)對(duì)。大家不妨逆向思考：什么情況下員工不跳槽？把這個(gè)問(wèn)題想清楚，問(wèn)題自然就解決了。要搞清楚這個(gè)問(wèn)題就要去問(wèn)80后員工，有多少中國(guó)企業(yè)每年都做員工滿意度調(diào)查？如果一家企業(yè)從來(lái)不做員工滿意度調(diào)查，就不可能知道員工關(guān)心什么、在乎什么、討厭什么。

    企業(yè)家和高層管理者遇到問(wèn)題首先應(yīng)從自身找原因，我相信，只要中國(guó)企業(yè)能摒棄傳統(tǒng)的封建意識(shí)，把80后員工當(dāng)做自己的孩子來(lái)對(duì)待，員工就會(huì)報(bào)答企業(yè)，就會(huì)給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。誰(shuí)愿意整天跳槽？跳槽與離婚一樣對(duì)雙方都是傷害。企業(yè)家和經(jīng)理人一定要明白80后員工跳槽的動(dòng)機(jī)和原因是什么：絕大多數(shù)人跳槽不是因?yàn)殄X少，而是因?yàn)榈貌坏缴纤镜馁p識(shí)，得不到應(yīng)有的尊重，看不到發(fā)展前景，這是當(dāng)年我們通過(guò)調(diào)研得出的結(jié)論。而一個(gè)人去另外一個(gè)新單位，首先看重的卻是薪酬待遇，因?yàn)槠渌麞|西都是軟的、無(wú)法衡量的，且不能馬上看到。