品牌如何脫穎而出？先想好自己的定位

定位理論進(jìn)入中國(guó)，影響了一批開(kāi)放、改革的企業(yè)家，阿里巴巴董事局主席馬云這樣評(píng)論：對(duì)于定位觀點(diǎn)我早有耳聞，這讓我想起阿里巴巴的戰(zhàn)略定位。有很長(zhǎng)一段時(shí)間，阿里巴巴的模式都不被人看好。有時(shí)候，不被人看好是一種福氣。正是因?yàn)闆](méi)有看好，大家沒(méi)有全部殺進(jìn)來(lái)，否則的話機(jī)會(huì)肯定不屬于我馬云。如果看過(guò)《商戰(zhàn)》一書(shū)，大家就會(huì)知道，側(cè)翼戰(zhàn)就是要在無(wú)競(jìng)爭(zhēng)地帶進(jìn)行。一杯咖啡可以賣(mài)二三百年，星巴克在全世界有上萬(wàn)家店，關(guān)鍵要有獨(dú)特的定位。

杰克·特勞特是定位理論之父， 其于1969年以《定位：同質(zhì)化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)之道》論文首次提出了商業(yè)中的“定位（Positioning）”觀念，至今已48年，定位理論及其實(shí)踐已影響全球，成為新競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期商業(yè)成功的關(guān)鍵。在中國(guó)，加多寶、東阿阿膠、分眾傳媒、瓜子二手車(chē)等企業(yè)的成功，都有特勞特定位的巨大貢獻(xiàn)。

1972年他以《定位時(shí)代》論文開(kāi)創(chuàng)了定位理論，1981年出版學(xué)術(shù)專著《定位》。1996年，他推出了定位論落定之作《新定位》。2001年，定位理論壓倒菲利普·科特勒（Philip Kotler）、邁克爾·波特（Michael E.Porter），被美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)會(huì)評(píng)為“有史以來(lái)對(duì)美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)影響最大的觀念”。

特勞特曾操刀過(guò)眾多經(jīng)典的定位營(yíng)銷(xiāo)案例，例如：

使蓮花公司（Lotus）絕處逢生：“蓮花1-2-3”試算表在軟件業(yè)獲取成功后，遭遇到了微軟Excel的攻擊，蓮花公司面臨絕境。特勞特選擇了其新產(chǎn)品Notes，重新定位為“群組軟件”，用來(lái)解決聯(lián)網(wǎng)電腦上的同步運(yùn)算。此舉使蓮花公司重獲生機(jī)，并憑此贏得IBM青睞，賣(mài)出了35億美元的價(jià)值。

造就美國(guó)最值得尊敬的公司：當(dāng)美國(guó)所有航空公司都效仿美國(guó)航空（American Airlines）的時(shí)候，特勞特協(xié)助客戶西南航空（Southwest Airlines）重新定位為“單一艙級(jí)”的航空品牌，以針對(duì)美國(guó)航空的多級(jí)艙位和多重定價(jià)。很快，西南航空從一大堆跟隨者中脫穎而出，1997年起連續(xù)五年被《財(cái)富》評(píng)為“美國(guó)最值得尊敬的公司”。

成功狙擊全球石油巨頭：在西班牙，當(dāng)國(guó)家石化機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型為私營(yíng)企業(yè)的時(shí)候，特勞特為新生的公司Repsol制定了三重定位的多品牌戰(zhàn)略，推出以汽車(chē)、服務(wù)、價(jià)格為區(qū)隔方向的品牌，有效地防御了殼牌、美孚、BP等國(guó)際巨頭的進(jìn)入。目前，Repsol在西班牙占有50%的石油市場(chǎng)，成為西班牙最大的石油商。

贏得可樂(lè)大戰(zhàn)：20世紀(jì)八十年代，特勞特把“七喜”汽水重新定位為“不含咖啡因的非可樂(lè)”，此舉痛擊了可口可樂(lè)與百事可樂(lè)，使七喜汽水一躍成為僅次于可口可樂(lè)與百事可樂(lè)之后的美國(guó)飲料業(yè)的第三品牌。

定位，就是使品牌實(shí)現(xiàn)區(qū)隔

過(guò)去數(shù)十年間，美國(guó)商業(yè)發(fā)生的最大變化，要數(shù)各類商品的極度繁榮。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)現(xiàn)有的商品高達(dá)1百萬(wàn)個(gè)庫(kù)存單位（SKU），平均每個(gè)超級(jí)市場(chǎng)有4萬(wàn)個(gè)。而一個(gè)家庭80%到85%的需求，只要150個(gè)庫(kù)存單位就可以滿足。也就是說(shuō)，每個(gè)商場(chǎng)里另外的39850樣?xùn)|西，很有可能會(huì)被人們忽略。

今天的消費(fèi)者面臨太多選擇，經(jīng)營(yíng)者要么想辦法做到差異化定位，要么就要定一個(gè)很低很低的價(jià)錢(qián)，才能生存下去。其中關(guān)鍵之處，在于能否使品牌形成自己的區(qū)隔，在某一方面占據(jù)主導(dǎo)地位。

舉例來(lái)說(shuō)，我們?cè)鵀橐粋€(gè)銀行做定位戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)他們的小宗經(jīng)營(yíng)貸款業(yè)務(wù)，是業(yè)界的領(lǐng)先者，大部分的貸款都用于新移民的美國(guó)創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)人們的美國(guó)成功之夢(mèng)。我們建議這家銀行的區(qū)隔概念是“美國(guó)夢(mèng)開(kāi)始的地方”，以建立起自己品牌的定位。

有趣的是，他們將這個(gè)概念交由一家廣告公司來(lái)執(zhí)行，最后變成了“我們仰賴你的夢(mèng)想。完全看不出定位的影子”。

為了防止這種情況發(fā)生，我確信企業(yè)一定要切實(shí)地理清自己的區(qū)隔，并按照這四個(gè)步驟來(lái)建立定位。

第一步：分析行業(yè)環(huán)境

你不能在真空中建立區(qū)隔，周?chē)母?jìng)爭(zhēng)者們都有著各自的概念，你得切合行業(yè)環(huán)境才行。

首先，你得從市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)者叫出的聲音開(kāi)始，弄清他們可能存在于消費(fèi)者心智中的大概位置，以及他們的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。我喜歡的一種調(diào)查模式，是就某個(gè)品類的基本屬性，讓消費(fèi)者從1到10給競(jìng)爭(zhēng)品牌們打分，這樣可以弄清不同品牌在人們心智中的位置，也就是建立區(qū)隔的行業(yè)環(huán)境。

同時(shí)考慮的，是市場(chǎng)上正在發(fā)生的情況，以判斷推出區(qū)隔概念的時(shí)機(jī)是否合適。

Nordstorm當(dāng)年提出“更佳服務(wù)”的區(qū)隔概念，時(shí)機(jī)就把握得很好，那時(shí)整個(gè)百貨業(yè)為節(jié)省成本，都忙于裁員和降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。我們協(xié)助蓮花（Lotus）第一個(gè)推出網(wǎng)絡(luò)使用的“群組軟件（Groupwares of tware）”Notes時(shí)，全美國(guó)的企業(yè)正在趕赴電腦聯(lián)網(wǎng)的熱潮（譯者注：此案例曾使瀕臨倒閉的蓮花公司起死回生，并賣(mài)出35億美元）。

就象是沖浪，太早或太遲，你都可能身葬大海。把握住最佳時(shí)機(jī)，你才有可能得到一個(gè)好的區(qū)隔。

第二步：尋找區(qū)隔概念

分析行業(yè)環(huán)境之后，你要尋找一個(gè)概念，使自己與競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)別開(kāi)來(lái)。

想想一匹馬，它有種類可分，所以很快就可以得到區(qū)隔：賽馬、跳馬、牧馬、野馬，等等。而跑馬中，又可以從品種、表現(xiàn)、馬廄、馴馬員等方面去區(qū)分。

再來(lái)看看一座大學(xué)，它如何得到區(qū)隔的概念。美國(guó)有3600間大學(xué)，比世界上任何地方都要多，但他們?cè)诤芏喾矫娑己芟嗨?，尤其是愿意接受政府援助作為?jiǎng)學(xué)金和貸學(xué)金。位居底特律西90英里的休西岱洱學(xué)院（Hillsdale College），就此向保守的支持者們提出了一個(gè)區(qū)隔概念：拒絕政府資金，甚至包括聯(lián)邦背景的貸款。幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者敢這樣做。

休西岱洱的口號(hào)是“我們脫離政府影響”，將學(xué)校定位為“保守思想的樂(lè)園”，使自己的區(qū)隔概念深入人心。正如一位集資者所說(shuō)，“我們把這個(gè)產(chǎn)品（學(xué)校）賣(mài)了出去。”

第三步：找到支持點(diǎn)

有了區(qū)隔概念，你還要找到支持點(diǎn)，讓它真實(shí)可信。

當(dāng)我建議IBM的區(qū)隔概念為“集成電腦”的時(shí)候（譯者注：曾經(jīng)負(fù)債累累的IBM，憑著為顧客提“集成電腦”服務(wù)而成功實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型），一切似乎顯得過(guò)于簡(jiǎn)單，那是因?yàn)镮BM的規(guī)模和多領(lǐng)域技術(shù)優(yōu)勢(shì)，是它天然的支持點(diǎn)。

任何一個(gè)區(qū)隔概念，都必須有據(jù)可依。比如一輛“寬輪距”的龐帝克（Pontiac），輪距就應(yīng)該比其他汽車(chē)更寬；英國(guó)航空（BritishAir）作為“世界上最受歡迎的航空公司”，乘客自然要比其他航空公司為多；可口可樂(lè)說(shuō)“正宗的可樂(lè)”，是因?yàn)樗褪强蓸?lè)的發(fā)明者；當(dāng)你聲稱“赫茲（Hertz）非尋常”時(shí)，你就得提供一些別人所沒(méi)有的服務(wù)。

區(qū)隔不是空中樓閣，消費(fèi)者需要你證明給他看，你必須能支撐起自己的概念。

第四步：傳播與應(yīng)用

并不是說(shuō)有了區(qū)隔概念，就可以等著顧客上門(mén)。最終，企業(yè)要靠傳播才能將概念植入消費(fèi)者心智，并在應(yīng)用中建立起自己的定位。

企業(yè)要在每一方面的傳播活動(dòng)——廣告、手冊(cè)、網(wǎng)站、銷(xiāo)售演示中，都盡力體現(xiàn)出區(qū)隔的概念。我們有一位快餐業(yè)客戶，他們的CEO甚至親自過(guò)問(wèn)圣誕節(jié)寄給特許經(jīng)營(yíng)商的賀卡，一定要在節(jié)日的問(wèn)候里，捎帶上自己“區(qū)隔”。

另一方面，一個(gè)真正的區(qū)隔概念，也應(yīng)該是真正的行動(dòng)指南。幾年前，我們把聯(lián)合澤西銀行（United Jersey Banks）定位為“快速行動(dòng)銀行”，他們很快就參透了這種精神，爭(zhēng)著比來(lái)自“大城市”的對(duì)手（戲稱“昏睡國(guó)家銀行”）做得更快，大大地提高了貸款審批和解決投訴的速度，業(yè)務(wù)同步增長(zhǎng)。

美國(guó)企業(yè)到處充斥著“激勵(lì)員工”的廢話，但實(shí)際上，下屬并不需要你告訴他“怎樣發(fā)揮潛能”，他們只想知道一個(gè)問(wèn)題的答案——什么使我們的公司與眾不同？如果他對(duì)答案產(chǎn)生認(rèn)同，就會(huì)和公司一起奮步前進(jìn)。

當(dāng)你的區(qū)隔概念被別人接受，而且在企業(yè)的銷(xiāo)售、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)備工程，以及任何大家可以著力的地方都得到貫徹，你可以說(shuō)，你為品牌建立了定位。

最后：別忘了錢(qián)

值得強(qiáng)調(diào)的一句是，在建立定位的過(guò)程中，僅有一個(gè)好的區(qū)隔概念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，你必須要有足夠的財(cái)力把概念植入消費(fèi)者心智。今日營(yíng)銷(xiāo)是一場(chǎng)在心智展開(kāi)的比賽，進(jìn)入心智需要有錢(qián)，保住江山需要的還是錢(qián)。

史帝夫·喬布斯（Steve Jobs）和史帝夫·渥茲尼克（Steve Wozniak）擁有了一個(gè)偉大的概念——個(gè)人電腦，但令蘋(píng)果電腦成功的，卻是麥克·馬庫(kù)拉（Mike Markkula）的9萬(wàn)1千美元。馬庫(kù)拉因此掌握了蘋(píng)果1/3股份，而本來(lái)他應(yīng)擁有超過(guò)一半。

為了保住品牌地位，寶潔和菲利浦·莫里斯每年要花掉20多億美元廣告費(fèi)用，通用汽車(chē)也高達(dá)15億美元。

沒(méi)有錢(qián)支撐的概念一文不值。如果你碰巧窮得只有概念，做好準(zhǔn)備吧，為集資做出最大的讓步。