逆襲李寧的安踏現(xiàn)在想趕超阿迪和耐克，這理想靠譜嗎？

2018年新年伊始，幾乎每個踏入安踏品牌門店的顧客，都可能被店員主動推介那雙擺放在貨架最顯眼位置、男女款標價同為449元的“A-FlashFoam”跑鞋。

“這雙鞋和Boost的彈力都是60%，但緩震提升了50%，比Boost的重量還輕了20%……”位于上海南京東路的一家安踏旗艦店里，店員熟練地背誦出一串與阿迪達斯Boost跑鞋相比的性能數(shù)據(jù)。此外，這家店還在墻上還準備了一塊這雙鞋鞋底使用的那種“大底顆粒材料”，供顧客按壓，感受它的彈力。

從店員的話術(shù)設計到“道具”準備，安踏這次是“有備而來”。A-FlashFoam在被預設成一款用來對標國際品牌的“爆款”。不過，《第一財經(jīng)周刊》選擇在1月的第一個周末探訪這家門店時，半小時內(nèi)都看不到一個上門的顧客。一家阿迪達斯的旗艦店就在百米開外，門外的廣播循環(huán)播放著“新款上市，歡迎前來選購，更有楊冪同款”的宣傳語，陸續(xù)有年輕人三三兩兩地進店。

“我們產(chǎn)品中使用的技術(shù)，其實不輸國際品牌，但價格卻只有它們的1／3。”安踏集團副總裁李玲在接受《第一財經(jīng)周刊》專訪時說。

至今，“高性價比”仍是安踏高管對外介紹自家產(chǎn)品時最愿意強調(diào)的關(guān)鍵詞。一直堅持高性價比策略的安踏，在過去十年給外界留下打法務實的印象，它曾在一個各運動鞋服品牌都很被動的市場局面下，因為率先完成了銷售管理模式的轉(zhuǎn)型，以相對最少的損失反而更快實現(xiàn)了對李寧——銷售份額最大的本土品牌的“逆襲”。

繼完成銷售模式的進階，安踏隨后又完成了針對產(chǎn)品多元化布局的進階任務。無論是從“捕獵對象”的選擇還是后續(xù)的運營來看，安踏對意大利高端動運品牌FILA的收購故事都算是一個可圈可點的案例。安踏的銷售額和凈利潤已經(jīng)連續(xù)多個季度保持著雙位數(shù)增長，其中，F(xiàn)ILA的業(yè)績占比還在不斷提升。安踏2017年中期業(yè)績顯示，旗下各個品牌門店的總數(shù)已超過1萬家，銷售收入73.2億元比第二名“李寧”的同期收入多出30多億元。這一年11月，已經(jīng)上市10年的安踏，市值首次突破1000億港元（約合830億元人民幣）。

但是FILA這種模式日后能否不斷復制，目前還是一個問號。而FILA這個高端品牌對于安踏除了業(yè)績貢獻，對安踏總體品牌的提升卻幾乎沒有任何增益，這是一個奇妙的局面——消費者里幾乎沒人知道FILA在中國內(nèi)地的運營方其實是安踏。

與耐克和阿迪達斯在大中華區(qū)的銷售額相比，安踏2017年中期的業(yè)績只做到這兩家國際品牌的一半。在一向競爭激烈的運動鞋服產(chǎn)業(yè)，如果去看第一陣營里的那些國際品牌喜歡宣揚的各種賣點，“高性價比”這個說法其實鮮有出現(xiàn)。

那些國際一線品牌的產(chǎn)品線已經(jīng)實現(xiàn)了對高中低檔的全面覆蓋，既不缺乏與本土品牌在中低線市場一較高下的大眾型產(chǎn)品，同時擁有將技術(shù)和時尚有機結(jié)合、持續(xù)制造爆款產(chǎn)品的能力。而以阿迪達斯為代表的整個運動鞋服產(chǎn)業(yè)的競爭在近幾年已經(jīng)越來越像是一個“制造爆款”的游戲。爆款的存在，其價值首先不在于提升銷量，而在于提升品牌影響力，獲得更高的品牌溢價。

近幾年，從耐克的AIR系列到阿迪達斯的Boost系列跑鞋，這些“爆款”在市場上的變現(xiàn)能力有目共睹。顯然，安踏距離“爆款制造者”的身份仍有距離，甚至，它可能只有在成為與那個“過年10年一直信奉性價比的安踏”完全相反的樣子時，徹底洗去“大眾化”的標簽，才真正有機會從一個本土品牌躍升為被消費者和業(yè)界同時認可的國際品牌。但自我顛覆永遠是最難的，安踏的進階之路仍在繼續(xù)。

銷售模式的“革命”

2017年12月18日，福建晉江安踏工廠的最大一間會議室擠滿了來自全國各地的2000多名經(jīng)銷商，他們此行的任務是為來年6月夏季門店的陳列挑選貨品，這樣規(guī)模的訂貨會每年要舉辦4次到6次之多。

此前，安踏已經(jīng)邀請30多名大區(qū)經(jīng)銷商作為“核心買手”，從2000多件貨品中優(yōu)先挑選出1500多件，作為正式訂貨會的備選產(chǎn)品。

訂貨會并不意味著經(jīng)銷商可以任意挑選貨品。安踏集團總裁辦的王學勤告訴《第一財經(jīng)周刊》，安踏要求全國每家門店，至少要保證60%的貨品是相同的，剩下40%的選品空間才留給經(jīng)銷商做差異化銷售。

安踏的訂貨會還兼具培訓環(huán)節(jié)。這些經(jīng)銷商要集中學習下幾個季度公司主推的產(chǎn)品都運用了哪些核心技術(shù)、新材料，具備怎樣的功能。此后，他們管轄的門店也要再派店員到安踏總部接受系統(tǒng)的銷售培訓。

雖然在銷售環(huán)節(jié)采取分銷制——絕大部分門店由各地的經(jīng)銷商出錢投建，但安踏卻對渠道保持了超強的控制力。這一點，恰恰是安踏過去10年里最重要的運營經(jīng)驗之一。

從2011年開始，安踏的每個終端零售門店都被強制要求接入公司ERP系統(tǒng)，目的是讓總部能實時監(jiān)測和分析每個零售終端、每款單品的銷售數(shù)據(jù)，實現(xiàn)整個集團的信息與資源共享，以此指導生產(chǎn)、平衡庫存，并及時優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡，擯棄業(yè)績不佳的門店。

分銷商對于品牌方要求完全開放經(jīng)營數(shù)據(jù)這一點，顯然沒那么容易順從。而最終，是當時極度糟糕的市場環(huán)境倒逼著分銷商，只能接受與安踏合作，共渡難關(guān)。

2008年北京奧運會之后不到3年，體育運動消費產(chǎn)業(yè)陷入異常痛苦的泡沫期，阿迪達斯和耐克也不能幸免，大家都過于樂觀地估計了中國市場的吞吐力，在2011年最終觸發(fā)行業(yè)性的庫存危機，所有品牌都在降價清庫存，本土品牌的日子更難熬，沒有哪個品牌能夠在這種市場環(huán)境中獨善其身。直到2017年，安踏依然在自己的財報中不忘提及，企業(yè)一旦面臨供過于求的風險就意味著“帶來較大的零售折扣并降低盈利能力”。

去庫存的過程，也引發(fā)了安踏的反思——自己早年的商業(yè)邏輯只能說是一種簡單的批發(fā)模式。那時，王學勤仍是安踏湖南大區(qū)的一個經(jīng)銷商。他還記得當年開訂貨會時都是自己決定款式及數(shù)量，“拿到貨，打了款后，安踏就不管了”。雖然安踏很早就對經(jīng)銷商提出只能開“品牌專賣店”的要求，但具體店鋪要怎么開、貨賣得怎么樣，這些都是經(jīng)銷商自己要操心的事。

以化解危機為驅(qū)動力的渠道管理模式調(diào)整，直至2013年才初見成效，從此安踏開始在財報上不斷提及一個新詞匯——“零售導向策略”。安踏認為，實現(xiàn)對于經(jīng)銷渠道的強控制和輸出標準化管理方案，標志著公司完成了從批發(fā)模式向零售模式的轉(zhuǎn)型。即使不直接投資建店，也能做到對店鋪的運營了如指掌，并且擁有調(diào)貨甚至關(guān)店的權(quán)限。

從2012年到2015年，安踏門店總數(shù)持續(xù)減少。2015年年底的數(shù)字與2011年相比，凈關(guān)店數(shù)量達到1600家。如果考慮每年還會有新開店鋪，那么被安踏淘汰的店鋪數(shù)字其實遠高于1600家。

此間，安踏還根據(jù)各個門店的銷量，將訂貨制改為配貨制，降低經(jīng)銷商拿貨的折扣，同時增加財務補貼，以此來分擔終端壓力。它還開出大量直營性質(zhì)的工廠店和折扣店，用于幫助經(jīng)銷商減庫存和清尾貨。

2012年是調(diào)整期中最為艱難的一年，安踏的年收入同比下滑14%。但正是由于調(diào)整態(tài)度堅決，公司仍獲得13億元的凈利潤。也只是因為日子比對手勉強好一些，安踏“意外”完成了對李寧的反超，成為本土運動消費品牌的市場份額第一名。李寧當然也會想到渠道變革和用工廠店來清庫存，但當時數(shù)量龐大而管理松散的加盟模式面對巨大的庫存危機已潰不成軍。最終因為清庫存不利，李寧在2012年被迫承擔近20億元的凈虧損，元氣大傷。

直到2014年，安踏的年銷售額才追升至2011年的水平，而到2016年年底，安踏的門店數(shù)量才回升至2011年時的水平。根據(jù)安踏向《第一財經(jīng)周刊》提供的數(shù)據(jù)，目前安踏的門店總量已經(jīng)達到9668家，其中約80%以上的門店都是直營或者與經(jīng)銷商合資經(jīng)營，加盟店不到2000家。

多品牌矩陣的開局，F(xiàn)ILA起死回生

FILA在2005年便進入中國，但開局很不順利，連續(xù)虧損多年，反而在安踏接手后才找到了感覺。此后安踏花了8年時間耐心孵化FILA這個“國際高端品牌”與“運動休閑”的結(jié)合體，目標客群定位于一二線城市里的公司人和年輕消費者。

在安踏專賣店持續(xù)關(guān)店的那幾年，F(xiàn)ILA的店鋪規(guī)模則以大致每年80家的速度不斷擴張，截至2017年上半年，F(xiàn)ILA的門店總數(shù)達到869家，其中80%為安踏自己投資的直營店，店鋪位置主要選擇在國內(nèi)一二線城市客流量不錯的購物中心，甚至毗鄰阿迪達斯、耐克、新百倫這些國際品牌。FILA的收入一直保持著每年雙位數(shù)以上的增速，目前已經(jīng)屬于安踏集團的第二大業(yè)務，公司每年總營收的25%由FILA品牌貢獻。

安踏對FILA做出的另一個關(guān)鍵決策，是讓它完全獨立經(jīng)營。它首先挖來法國高端休閑品牌LACOSTE中國的行政總裁姚偉雄擔任FILA大中華區(qū)總裁，組建一支全新的團隊來負責從產(chǎn)品、渠道、營銷層面落實“高端洋品牌的本土化”過程。

可以說立足中高端市場的FILA，現(xiàn)在已經(jīng)成為安踏在中國市場與阿迪達斯和耐克叫板的最重要的一張牌。但無論是品牌基因、產(chǎn)品定位，還是店鋪網(wǎng)絡布局和運營模式，F(xiàn)ILA與安踏幾乎存在于沒有交集的兩個平行空間，而安踏從運營結(jié)構(gòu)上似乎也有意在兩者之間設置了“防火墻”，所以才會有很多消費者在品牌認知上從未將這兩個品牌關(guān)聯(lián)起來。

FILA成功之后，安踏繼續(xù)通過“捕獵”更多的國際品牌，特別是在2017年頻頻出手，加速推進品牌多元化戰(zhàn)略——其中，韓國戶外品牌Kolon Sport、日本品牌Descente，占據(jù)了高端運動市場；FILA Kids和香港童裝品牌Kingkow屬于高端休閑領(lǐng)域；而安踏、安踏兒童、NBA品牌和英國品牌Sprandi則負責拓展大眾市場。

安踏距離爆款制造者還有多遠？

但安踏運營其品牌矩陣的思路，其實存在一個明顯的短板——普通消費者對這個“矩陣”的存在幾乎一無所知。而這也意味著，縱使安踏可以一直用收購來擴充品牌矩陣，但它們始終無法形成一種矩陣應有的品牌合力。

因為太過獨立運營，以FILA為代表的這些被收購來的高端品牌，并沒有機會去幫助主品牌“安踏”獲得更高的品牌溢價。從現(xiàn)有的收入結(jié)構(gòu)來看，未來幾年，目前處于矩陣最低端的“安踏”仍然是公司最主要的收入來源，但過于大眾化的氣質(zhì)，確實也成為提升品牌調(diào)性最大的障礙，這種局面對于想不斷提升業(yè)績的安踏來說，恐怕是其未來最大的困擾。

對安踏來說，破局之策可能在于如何能進一步打通品牌矩陣的關(guān)聯(lián)性，幫助主品牌完成對市場自下而上的滲透，進一步拓展品牌和銷量的上升空間。但整個改良過程的平衡感其實又很難拿捏：草率地打通可能會對高端品牌直接構(gòu)成傷害；而靠安踏品牌自身的力量完成市場逆襲，難度又極大。

而安踏自我不斷蛻變的過程，整個市場的游戲玩法也在不斷變化，它還在面臨新的且挑戰(zhàn)更大的進階任務——成為一個“爆款制造者”。

按照安踏自己的說法，它早在2014年5月就開始研發(fā)A-FlashFoam跑鞋，由位于晉江工廠的科學實驗室主導，將之視為一款“革命性”產(chǎn)品。為了制造聲量，安踏在為A-FlashFoam舉辦的發(fā)布儀式上邀請品牌代言人、體育明星張繼科為其站臺。但這些努力總體聽下來，依然都只能算是“常規(guī)打法”。要制造爆款，恐怕還需要品牌有更大的腦洞。

基于安踏的電商渠道天貓旗艦店目前的銷售情況——最近一個月A-FlashFoam男鞋的銷量為463雙，女鞋為222雙，而全國限量發(fā)售288雙的“廈門經(jīng)典元素紀念跑鞋”最近一個月的銷量僅為13雙，顯然沒有完成集團內(nèi)部賦予的“爆款”使命。

也許安踏是時候跳出“高性價比”這種簡單的思路，始終圍繞中低線市場打轉(zhuǎn)的舒適區(qū)，去建立一個更為復雜、但從長遠計也更為合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。