企業(yè)遇到危機(jī)在所難免 處理關(guān)鍵在于真誠面對(duì)

　有關(guān)豐田的負(fù)面消息鋪天蓋地，一時(shí)間豐田成了各國口誅筆伐的對(duì)象。

　　事情的源起是繼2009年9月豐田進(jìn)行了史上最大一次的汽車召回后，又在今年1月底一周時(shí)間內(nèi)連續(xù)兩次發(fā)布召回公告，涉及車輛再上300萬輛臺(tái)階。而且隨后兩天，豐田引以為傲的拳頭產(chǎn)品普銳斯遭遇集體投訴，普銳斯也可能引發(fā)召回的猜測一時(shí)在坊間風(fēng)傳。

　　接二連三的召回、質(zhì)量問題曝光讓豐田成了全球的眾矢之的。最后，豐田社長豐田章男不得不親自出馬，到美國國會(huì)接受質(zhì)詢，向公眾賠禮道歉。

　　操作失誤讓事件愈演愈烈

　　本來，車輛召回在汽車業(yè)界并不是罕見的事情。車輛召回在顯示車輛問題的同時(shí)，某種程度上，也體現(xiàn)出制造商的實(shí)力，以及制造商對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)任的態(tài)度。

　　但是豐田本次的汽車召回事件對(duì)豐田來說卻演化成一場致命的危機(jī)，引發(fā)出世界各國對(duì)豐田汽車，甚至對(duì)日本產(chǎn)品的懷疑。豐田汽車銷量在各國受到不同程度影響。

　　此次豐田的汽車召回為何成為眾矢之的，引發(fā)一場全面信任危機(jī)？其內(nèi)部管理出現(xiàn)問題自不待言，而本次危機(jī)處理上的一些不當(dāng)操作也加重了危機(jī)程度。

　　首先，豐田的召回及投訴消息短時(shí)間內(nèi)接連出現(xiàn)，持續(xù)吸引媒體和消費(fèi)者關(guān)注。如果說第一次犯錯(cuò)可以容忍，那么短期內(nèi)的第二次犯錯(cuò)就很難容忍了，而緊接著的第三次犯錯(cuò)就是忍無可忍。所以，豐田在召回消息的披露上，加重了人們的痛感。如同是把剛愈合的傷疤再次揭開，加劇了痛感一般。

　　其次，一把手豐田章男直到豐田成為全球眾矢之的，事件越演越烈，甚至影響到公眾對(duì)日本貨的信任時(shí)，才露面公開賠禮道歉。如此大規(guī)模大范圍的車輛召回，而與公眾及媒體溝通的制造商層級(jí)方面都不夠高，分明是豐田對(duì)消費(fèi)者及公眾不夠重視！因此，媒體多給豐田怠慢和傲慢的評(píng)價(jià)，美國公眾對(duì)此時(shí)出面的豐田章男也不買帳。

　　管理提升有待追上擴(kuò)張速度

　　曾經(jīng)我們都認(rèn)為日本產(chǎn)品精細(xì)，是高質(zhì)量的代名詞。但此次因?yàn)樨S田召回事件讓我們思想開始松動(dòng)，對(duì)日本產(chǎn)品重新審視。今年1月，豐田品牌在中國市場首次跌出十大暢銷車型之列。其銷量增長已落后于同儕。

　　客觀上講，規(guī)模迅速擴(kuò)大，勢必增加質(zhì)量監(jiān)管及部門溝通的難度，對(duì)管理要求更上一層。

　　毫無疑問，在此次事件后，豐田所面臨的重大課題是：面對(duì)市場規(guī)?？焖贁U(kuò)張下的企業(yè)內(nèi)部管理問題，如對(duì)供應(yīng)鏈的考核和管理，對(duì)遍布世界各地生產(chǎn)廠的協(xié)調(diào)和質(zhì)量監(jiān)控，內(nèi)部信息傳遞、溝通的質(zhì)量和效率，以及公關(guān)管理等等。

　　豐田召回事件在全球引發(fā)的信任危機(jī)，只是這家企業(yè)市場規(guī)模擴(kuò)張速度過快，而企業(yè)自身內(nèi)部管理沒有相應(yīng)跟上的一個(gè)側(cè)面體現(xiàn)。

　　外部要求增加，市場節(jié)奏過快，而內(nèi)部管理相應(yīng)跟不上，這是發(fā)展擴(kuò)張中的企業(yè)所面臨的普遍問題。如果不引起重視，企業(yè)運(yùn)作上沒有相應(yīng)改善提高，以后的問題還會(huì)層出不窮，直至企業(yè)不堪重負(fù)，內(nèi)憂外患下引發(fā)盛衰轉(zhuǎn)折甚至消亡。所以，適時(shí)而變，強(qiáng)化內(nèi)力是根本和基礎(chǔ)。

　　事實(shí)上，危機(jī)可以成為企業(yè)打破舊格局，走向新生的轉(zhuǎn)機(jī)。當(dāng)年，英特爾的CEO格魯夫就是面臨著其價(jià)值5億美元的奔騰芯片需要被召回更換的危機(jī)，從而以此為契機(jī)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行整頓和戰(zhàn)略梳理，放棄夕陽業(yè)務(wù)，強(qiáng)化有潛力的種子業(yè)務(wù)，書寫了英特爾今天的強(qiáng)大和輝煌。因此機(jī)會(huì)不單存在于順境之中，逆境同樣也有機(jī)會(huì)，當(dāng)然破繭而出時(shí)的掙扎是難免的。

　　隔離負(fù)面影響建立新形象

　　對(duì)產(chǎn)品的負(fù)面印象一旦形成是很難挽回的。就目前眼下來說，最可操作的方法是以新形象示人。包括包裝上的變動(dòng)，產(chǎn)品外觀的突破，企業(yè)LOGO的更新，企業(yè)口號(hào)的更換等等。

　　在這方面，我們可以從去年康師傅對(duì)其“用自來水冒充優(yōu)質(zhì)水源”危機(jī)事件的后續(xù)處理中發(fā)現(xiàn)一些可資借鑒之處。首先康師傅對(duì)這件事沒捂沒掩，而是坦誠得就“優(yōu)質(zhì)水源”進(jìn)行了解釋。在具體到市場行為上，康師傅將原有引起質(zhì)疑的“優(yōu)質(zhì)水源”廣告停播，調(diào)整廣告語，并且重新設(shè)計(jì)瓶身和瓶標(biāo)，以新產(chǎn)品形象示人，盡量消除原有礦物質(zhì)水產(chǎn)品給消費(fèi)者留下的不佳印象。除此之外，康師傅還進(jìn)一步從價(jià)位上和廣告宣傳上，拉開不同系列產(chǎn)品的區(qū)別。將負(fù)面影響盡可能隔離，減少負(fù)面產(chǎn)品對(duì)其它系列產(chǎn)品的影響。

　　商海起伏，企業(yè)遇到危機(jī)在所難免。而處理的關(guān)鍵一是真誠面對(duì)，不良影響能挽回的盡量挽回；同時(shí)也要合理評(píng)估，采取適當(dāng)措施，將已有的不良影響降至最低。(作者：正略鈞策管理咨詢顧問)