集團管控下的激勵機制建設(shè)

唯有在理清 集團 管控 模式的基礎(chǔ)上，進行激勵機制建設(shè)，才能在原則明確的前提下，針對性的建立符合各種條件下的激勵機制。

企業(yè)發(fā)展最終是需要落實在所有員工的日常工作中，面對知識型員工工作的靈活性和不可控性越來越強，如何提高員工工作積極性，建立有效的激勵機制，是所有企業(yè)家都特別關(guān)注的問題。在激勵機制方面，既有需求層次理論、雙因素理論等理論研究，也有松下幸之助激勵員工的21點技巧等實踐方法。對這些耳熟能詳?shù)睦碚摲椒?，筆者不想過多累述。隨著我國市場經(jīng)濟發(fā)展，越來越多的單體企業(yè)逐步發(fā)展成為跨地區(qū)經(jīng)營、多元化的集團化企業(yè)，那么集團化企業(yè)的激勵機制建設(shè)與單體企業(yè)的激勵機制建設(shè)究竟有否差異，對于集團化企業(yè)來說，如何協(xié)調(diào)、平衡各業(yè)務(wù)單位之間的差異？

筆者再次強調(diào)，本文探討的是激勵機制建設(shè)，而不是具體的激勵方法。顯然對于激勵方法而言，不存在集團化企業(yè)與單體企業(yè)的差異，激勵方法的主體是人，因此無論什么企業(yè)，甚至是非營利組織，激勵方法都是普遍適用的。而對于激勵機制建設(shè)，由于企業(yè)不同的管理方式、業(yè)務(wù)特征，建設(shè)的途徑會有所不同。

對于單體企業(yè)而言，無論是否進行了流程化、制度化建設(shè)，無論管理是人治還是法治，大多數(shù)公司組織結(jié)構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)，在一定階段內(nèi)都是相對明確的。因此對于單體企業(yè)而言，就是通過 績效 管理 ，對員工進行相對合理的評價，在此基礎(chǔ)上，通過崗位分析、崗位價值評估，建立短期與長期相結(jié)合的全面 薪酬 體系，來強化員工的激勵機制。這里的全面薪酬既包括工資獎金等物質(zhì)報酬，也包括學(xué)習(xí) 、職業(yè)生涯規(guī)劃等員工發(fā)展，還包括 企業(yè)文化 、事業(yè)成就等終極追求目標(biāo)。

而集團化的激勵機制建設(shè)與單體企業(yè)的激勵機制建設(shè)有著截然不同的著眼點。集團化的激勵機制，首先需要理清不同業(yè)務(wù)類型的不同管控模式。很多集團企業(yè)在構(gòu)建激勵機制，優(yōu)化薪酬的時候，為了保持所謂的內(nèi)部公平，往往認(rèn)為只要是集團統(tǒng)一的員工，統(tǒng)一的“級別”，無論在哪一家子公司工作，無論從事什么業(yè)務(wù)，無論承擔(dān)什么責(zé)任模式，都應(yīng)該擁有一樣的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平和激勵方式。這種“庸俗的公平”實際上是損害了員工的積極性。

管控模式是界定集團與子公司各自職能定位，以及相互協(xié)調(diào)、配合、管理匯報關(guān)系，以實現(xiàn)資源的有效利用。尤其是多元化集團，對各二級機構(gòu)的管控模式究竟采用何種方式，不僅會影響二級機構(gòu)的績效指標(biāo)，還會影響對二級機構(gòu) 人力資源 （薪酬、績效）的管理方式，同時也決定了集團各職能部門的上體定位，即集團各職能部門的職責(zé)、能力需求和崗位設(shè)置等。

首先，集團管控模式澄清與設(shè)計有利于準(zhǔn)確進行集團職能部門的職位評估。我們都知道職位評估是建立薪酬體系的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)內(nèi)部公平、激勵機制的前提。集團管控模式的澄清和設(shè)計能對集團各職能部門、各崗位的責(zé)任范圍、能力要求進一步明確，從而使集團職能部門的崗位價值評估更加清晰、準(zhǔn)確。集團采用不同的管控模式，對集團各職能部門和崗位的要求有很大的區(qū)別。以物資采購部來說，如果是業(yè)務(wù)管控，不僅需要詳細(xì)了解各業(yè)務(wù)主要材料的供應(yīng)商，進行供應(yīng)商的篩選、評估和日常管理，甚至還要定期和供應(yīng)商對賬，嚴(yán)格控制采購支出。如果是戰(zhàn)略管控，可能只需要對采購合同、采購價格、采購預(yù)算進行統(tǒng)一管理。如果是財務(wù)管控，那物資采購部就僅僅是集團內(nèi)部的采購部門，而不涉及子公司的采購。
 

因此，無論是對子公司激勵機制的建設(shè)，還是對集團各職位體系的價值評估，都需要梳理和澄清集團管控模式。

其次，集團管控模式澄清與設(shè)計有利于明確人力資源管控模式。上述已經(jīng)提到，對于單體企業(yè)的激勵機制建設(shè)主要是職位設(shè)計、績效管理和全面薪酬設(shè)計三個方面。而作為集團化企業(yè)，對各二級機構(gòu)的管理，在這三個方面并不是完全一致的，由于集團管控模式的不同，相應(yīng)的人力資源管控模式也會不同。例如，對于戰(zhàn)略管控而言，在人力資源管控模式方面，可能更多的是基于整體預(yù)算、核心人員、人力資源制度等方面的管理，而不會像業(yè)務(wù)管控模式那樣統(tǒng)一設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的職位體系，關(guān)注全體人員的績效管理，并強調(diào)統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)和發(fā)放形式。例如德路科公司曾為某新加坡 上市 集團公司設(shè)計激勵機制。該集團旗下三大業(yè)務(wù)，工業(yè)水處理、市政污水處理廠建造、市政污水處理廠運營。其中工業(yè)水處理是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，運作非常成熟；市政污水處理廠建造和市政污水處理廠運營是新進入領(lǐng)域。在進行集團化激勵機制建設(shè)以前，我們先與客戶研討澄清了三類業(yè)務(wù)的管控模式，即：對工業(yè)水處理是獨立運作，戰(zhàn)略管控；市場污水處理廠運營剛剛嘗試，由集團直接管理，也就是業(yè)務(wù)管控；而市政污水處理廠建造，處于兩者之間，屬于一定授權(quán)的業(yè)務(wù)管控。在理清管控模式之后，設(shè)計集團職能部門的崗位職責(zé)和要求，在職位評估的時候避免了對崗位職責(zé)界定不清的爭論。同時在設(shè)計二級公司績效管理方案和具體的績效指標(biāo)時也更有針對性。比如對于集團和市政污水處理運營公司，我們設(shè)計了全員績效管理，而對于工業(yè)水處理公司我們則設(shè)計了戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的公司和部門層面的組織績效管理。

第三，集團管控模式澄清與設(shè)計直接關(guān)注到各二級公司績效指標(biāo)的設(shè)計。我們知道激勵機制中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)是績效管理，不同的管控模式，二級機構(gòu)和集團分別承擔(dān)不同的責(zé)任，那么績效考核的指標(biāo)也會隨之而變。例如，對于業(yè)務(wù)管控，二級機構(gòu)沒有投資權(quán)限，甚至也沒有利潤的追求，僅僅是一個成本中心，那么績效考核指標(biāo)主要偏重于成本控制，設(shè)備、材料等利用率的提高。

因此，集團化企業(yè)在進行激勵機制建設(shè)時，不能一上來就是職位評估、薪酬設(shè)計、績效管理。如果沒有清晰的管控模式，明確的集團與二級機構(gòu)職責(zé)劃分，無論哪種方式的激勵機制，都會在集團化管理紛繁復(fù)雜的問題中尋求不到最佳解決方法。唯有在理清集團管控模式的基礎(chǔ)上，進行激勵機制建設(shè)，才能在原則明確的前提下，針對性的建立符合各種條件下的激勵機制。