民營(yíng)企業(yè)應(yīng)如何制定方案激勵(lì)經(jīng)理人

對(duì) 職業(yè) 經(jīng)理人 的激勵(lì)，使得創(chuàng)維在黃宏生入獄后仍持續(xù)壯大；光明乳業(yè)的品牌危機(jī)，則可能與其高管激勵(lì)方案失衡有關(guān)。針對(duì)職業(yè)經(jīng)理人和家族經(jīng)理人，家族企業(yè)需要不同的激勵(lì)方案，對(duì)前者可采用錦標(biāo)賽式 薪酬 設(shè)計(jì)，對(duì)后者需確保其股利與股權(quán)繼承，如果家族使用信托方式持股，則需給予后者更多的薪酬回報(bào)作為彌補(bǔ)。

創(chuàng)維的經(jīng)驗(yàn)：激勵(lì)經(jīng)理人大有必要

一家企業(yè)的經(jīng)理人，無論是創(chuàng)辦者的家族成員還是非家族成員，只有獲得合理的待遇，才會(huì)對(duì)企業(yè)作出最大的貢獻(xiàn)；激勵(lì)機(jī)制的缺失，則可能造成優(yōu)秀經(jīng)理人出走，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)受到?jīng)_擊。這方面，黃宏生家族控制的創(chuàng)維集團(tuán)有過深刻的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

被譽(yù)為“彩電業(yè)第一職業(yè)經(jīng)理人”的陸強(qiáng)華，1996年離開上海廣電股份公司加入創(chuàng)維后，在4年間將創(chuàng)維的年 銷售 額由7億元提升到44億元?？上S宏生對(duì)員工的激勵(lì)不足，有報(bào)道指，黃對(duì)陸的薪酬承諾很難兌現(xiàn)，這導(dǎo)致了陸2000年帶領(lǐng)手下150多名銷售骨干離任，投奔同行業(yè)的高路華。創(chuàng)維集團(tuán)的 營(yíng)銷 系統(tǒng)遭到空前重創(chuàng)，2000年虧損1.26億元。

黃宏生痛定思痛，開始對(duì)員工加大激勵(lì)，例如2002年重賞科技功臣李鴻安100萬元和300萬份股票期權(quán)，邀請(qǐng)核心高管人員進(jìn)入董事會(huì)，并拿出1億股股票期權(quán)（約占總股本的5%）分配給集團(tuán)要員。到2008年，創(chuàng)維實(shí)現(xiàn)營(yíng)收153.29億港元，盈利達(dá)5.03億港元。就算在老板出事之后（黃宏生及其弟黃培升2006年7月被香港區(qū)域法院裁定串謀盜竊及串謀詐騙等四項(xiàng)罪名成立，被判入獄，黃宏生至2009年7月才出獄），企業(yè)也沒有崩塌甚至還在壯大，可算是創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。

黃宏生入獄后不僅沒有減持創(chuàng)維數(shù)碼（00751.HK）股權(quán)，還繼續(xù)監(jiān)察員工表現(xiàn)并進(jìn)行激勵(lì)，比如提出2007/2008年度節(jié)約4億元開支，并愿意拿出其中一半獎(jiǎng)勵(lì)有功高管和員工。

創(chuàng)維一例說明兩件事：一是經(jīng)理人得到妥善的激勵(lì)，是企業(yè)成功的重要元素；二是職業(yè)經(jīng)理人的主要任務(wù)是提高企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效益，促使其達(dá)到未來的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)是激勵(lì)方案的拿捏重點(diǎn)。

針對(duì)職業(yè)經(jīng)理人與家族經(jīng)理人的不同激勵(lì)方式

一般而言，企業(yè)激勵(lì)經(jīng)理人的舉措主要包括兩種，即薪酬回報(bào)及晉升機(jī)制，二者常常相輔相成。如何恰當(dāng)?shù)厥褂眠@兩種舉措，則需視企業(yè)的特性及其所需的不同人才而定。比如家族企業(yè)的發(fā)展壯大，往往有賴于職業(yè)經(jīng)理人與家族經(jīng)理人的緊密合作，因此，企業(yè)一方面要激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮營(yíng)運(yùn)管理的成效，另一方面要激發(fā)家族經(jīng)理人延續(xù)家族企業(yè)的使命感。

企業(yè)營(yíng)運(yùn)效益一般是可量度的，所以，可以用年薪、花紅這類較實(shí)質(zhì)的薪酬回報(bào)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人作出激勵(lì)，而他們晉升的階梯大多都離不開營(yíng)運(yùn)的層面，晉升路徑有序而緩慢。反觀家族經(jīng)理人，通常是家族企業(yè)的繼承人，他們晉升的速度看似較為無序且快速，例如香港的利豐集團(tuán)第四代繼承人馮裕鈞，在入職7年內(nèi)便由采購(gòu)員升至執(zhí)行董事，比非家族成員的晉升速度要快約20年。這看似內(nèi)外不公平的晉升速度，主要在于家族經(jīng)理人的任務(wù)是傳承企業(yè)的特殊資產(chǎn)，并扮演導(dǎo)航、協(xié)調(diào)及監(jiān)察的角色，因此，他們?cè)谔囟殑?wù)上的歷練便不需如職業(yè)經(jīng)理人般專業(yè)。

既然家族經(jīng)理人將來是企業(yè)的一把手，而且晉升飛速，那么，職業(yè)經(jīng)理人為何仍愿為家族企業(yè)效命？美國(guó)芝加哥大學(xué)的兩位學(xué)者拉齊爾（Lazear）與羅森（Rosen）于1981年提出的錦標(biāo)賽理論（tournament theory）可能對(duì)這個(gè)問題有啟示。職業(yè)經(jīng)理人在爭(zhēng)取升遷的過程中，就好像在進(jìn)行一場(chǎng)錦標(biāo)賽。要誘使他們?cè)谂逝乐粮邔蛹?jí)的競(jìng)賽中付出最大的努力，各層級(jí)間的薪酬應(yīng)有顯著的差額，特別是在最高與次高級(jí)別經(jīng)理人之間。在西方的企業(yè)中，總經(jīng)理（CEO）通常是經(jīng)理人晉升階梯的頂點(diǎn)，即錦標(biāo)賽的最高位置，因此，其薪酬遠(yuǎn)超過其他級(jí)別。

在家族企業(yè)中，董事長(zhǎng)大多由家族成員擔(dān)任，職業(yè)經(jīng)理人晉升階梯的頂點(diǎn)比非家族企業(yè)為低，故而，其頂點(diǎn)級(jí)別（總經(jīng)理）的薪酬應(yīng)高于非家族企業(yè)同級(jí)的水平，他們才會(huì)感受到合理的激勵(lì)。例如在香港，坐和記黃埔（00013.HK）第三把交椅的霍建寧是出名的打工皇帝，其2009年以1.24億港元高踞打工者薪酬榜首，時(shí)薪達(dá)14188港元，比起很多非家族企業(yè)的第一把交椅還要高出許多。

需要注意的是，重賞企業(yè)內(nèi)最高位置的職業(yè)經(jīng)理人，并不是錦標(biāo)賽式薪酬設(shè)計(jì)的目的，其真正目的是激勵(lì)最高位置以下的次級(jí)經(jīng)理人努力向上，因?yàn)榧词顾麄儫o法晉升為企業(yè)的第一決策者，退而其次成為企業(yè)內(nèi)最高的非家族經(jīng)理人，回報(bào)亦非?？捎^。

反觀家族經(jīng)理人，雖然晉升快速，但似乎在現(xiàn)金、花紅與期權(quán)等薪酬設(shè)計(jì)上平淡無奇。這是因?yàn)?，延續(xù)家族企業(yè)的使命感難以由短期的物質(zhì)收入激發(fā)，確保股利所得與最終繼承家族股權(quán)，是他們最直接且長(zhǎng)期的激勵(lì)。不過，如果家族使用信托方式持股，家族經(jīng)理人最終也不會(huì)擁有這些股權(quán)，而只可與其他家族成員分享股利，因此，企業(yè)便需要在其他方面（例如直接的薪酬回報(bào)）對(duì)他們加大激勵(lì)。

我們研究了104家香港 上市 家族公司中最高報(bào)酬的家族經(jīng)理人（多數(shù)是企業(yè)的主席、副主席、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理或行政總裁）2008年的報(bào)酬總額，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果家族使用信托方式持股，其報(bào)酬總額明顯較高，中位數(shù)為601.1萬港元；如果家族直接持股，其報(bào)酬總額的中位數(shù)只有413.5萬港元（圖1）。另外，我們比較了他們的報(bào)酬總額與公司總資產(chǎn)的比例、報(bào)酬總額與公司凈利潤(rùn)的比例，其中，以信托形式持股的，比例的中位數(shù)分別是0.25%和4.07%，均高于直接持股家族的0.17%和1.5%。這些結(jié)果顯示，以信托方式持股的家族經(jīng)理人需要更多直接的薪酬回報(bào)，以彌補(bǔ)失去家族股票繼承權(quán)的損失。

光明乳業(yè)的教訓(xùn)：過猶不及與不公平的股權(quán)激勵(lì)均不可取

在使用薪酬回報(bào)激勵(lì)經(jīng)理人時(shí)，除了直接的年薪、花紅、傭金外，股權(quán)或股票期權(quán)（stock options）也是企業(yè)常用的方式。唐駿在2004年由微軟加盟盛大網(wǎng)絡(luò)（SNDA.NASD）時(shí)曾表示，自己一定會(huì)在盛大工作滿3年，其中很大的誘因是盛大與其訂立的回報(bào)結(jié)構(gòu)是薪酬再加266.1976萬股盛大期權(quán)，這些期權(quán)分4年執(zhí)行。到他2008年離開盛大時(shí)，這部分期權(quán)的收益達(dá)數(shù)千萬美元，而盛大在唐駿的帶領(lǐng)下亦完成了走向國(guó)際的目標(biāo)。

股票期權(quán)的本意是將職業(yè)經(jīng)理人的收入與企業(yè)的股價(jià)捆綁在一起，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展而奮斗。雖然這是為了調(diào)動(dòng)經(jīng)理人的積極性，但分寸卻很難掌握：過度積極的股票期權(quán)方案，可能導(dǎo)致經(jīng)理人過度激進(jìn)，甚至利用職權(quán)舞弊，終將企業(yè)推向深淵；而不平衡的股票期權(quán)方案，可能激化內(nèi)部矛盾與派系斗爭(zhēng)，造成人才流失。光明乳業(yè)（600597）2005年遭遇的品牌危機(jī)，可能就與其高管激勵(lì)方案分寸拿捏不當(dāng)而導(dǎo)致的這兩大危害有關(guān)。

2002年光明乳業(yè)上市時(shí)，設(shè)立了管理層激勵(lì)基金，并于2002、2003年度分別一次性計(jì)提600萬元和560萬元基金，2004年，光明乳業(yè)動(dòng)用這一基金從二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)買流通股，作為對(duì)時(shí)任總經(jīng)理的王佳芬等四位高管完成關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的激勵(lì)（表2）。在這一方案的刺激下，光明乳業(yè)的規(guī)?？焖贁U(kuò)張，其控股子公司在2003年新增17家之后，2004年再增5家；銷售額與利潤(rùn)也持續(xù)增長(zhǎng)，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入由2001年的35.2億元直線飆升到2004年的67.86億元，增長(zhǎng)近一倍；2004年還創(chuàng)下了3.1億元的中國(guó)乳業(yè)盈利最高紀(jì)錄，成為業(yè)界績(jī)優(yōu)大藍(lán)籌。四位高管也因此得到了相應(yīng)的回報(bào)，以2004年年報(bào)公布前一天光明乳業(yè)收盤價(jià)6.28元/股計(jì)算，他們獲得的股票市值超過563萬元，其中，王佳芬持股市值達(dá)288萬元。那一年，她以年薪313萬元躋身“2004年中國(guó)上市公司高管身價(jià)排行榜”前十名。

然而，樂觀的增長(zhǎng)數(shù)字掩蓋了光明乳業(yè)疾速擴(kuò)張的種種隱患。2005年6月5日，河南電視臺(tái)曝光光明乳業(yè)子公司鄭州光明山盟乳業(yè)有限公司（簡(jiǎn)稱“光明山盟”）將過期奶回爐并用于銷售；6月10日，《都市快報(bào)》報(bào)道其杭州生產(chǎn)基地出現(xiàn)“早產(chǎn)奶”，即將6月10日生產(chǎn)的牛奶生產(chǎn)日期標(biāo)為6月15日。隨著此后各媒體的跟進(jìn)報(bào)道，光明乳業(yè)當(dāng)月在上海、 北京 等地的銷售額下降3成左右，股價(jià)也從6月13日的4.5元跌到7月14日的3.58元，跌幅超過20%。無論“回爐奶”還是“早產(chǎn)奶”，不僅顯示企業(yè)有壓縮生產(chǎn)成本以提升盈利的可能，也暴露了光明乳業(yè)在大舉購(gòu)并之下對(duì)子公司缺乏有效的管理，而整體上又缺乏合理的激勵(lì)機(jī)制。

光明乳業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案的一個(gè)明顯缺陷，在于有違平衡。這一方案只針對(duì)少數(shù)資深高管，而非整個(gè)管理層或員工，這常常會(huì)造成矛盾。在其激勵(lì)方案實(shí)施后的幾年間，一些新晉的職業(yè)經(jīng)理人紛紛離職，原因?yàn)楹?，無由得知，但若是他們也能透過股權(quán)分沾企業(yè)成長(zhǎng)的喜悅，是否會(huì)留下來與老干部一起奮斗呢？

此外，光明乳業(yè)眾多子公司的經(jīng)理人要么沒有任何股權(quán)，要么僅持有子公司的股權(quán)，同樣可能形成利益沖突。比如出事的光明山盟通過購(gòu)并而來，其高管僅擁有該企業(yè)20%股權(quán)，這就有了利益沖突：生產(chǎn)回爐奶、早產(chǎn)奶等違規(guī)產(chǎn)品，子公司可以獲利，由此帶來的品牌價(jià)值下降的后果卻大部分由母公司承擔(dān)，從而對(duì)企業(yè)的所有成員都產(chǎn)生惡劣影響。這也是管理學(xué)上關(guān)心的總部和下屬利益不一致的問題，尤其是在母公司要樹立品牌形象時(shí)，投資是母公司做，但收益由所有子公司分享，子公司經(jīng)理人 　為了財(cái)富增長(zhǎng)，不顧品牌形象違規(guī)經(jīng)營(yíng)，形成的傷害不需要等比例承擔(dān)。

以股票期權(quán)激勵(lì)經(jīng)理人，還有其他的問題：如果公司股價(jià)的表現(xiàn)脫離了職業(yè)經(jīng)理人所付出的努力，那么期權(quán)便有可能產(chǎn)生反效果，打擊經(jīng)理人的士氣。2002年，創(chuàng)維拿出了1億股股票期權(quán)分配給集團(tuán)的管理層和骨干員工以作激勵(lì)，雖然之后數(shù)年集團(tuán)業(yè)績(jī)保持了相對(duì)的穩(wěn)定，但受公司2001年巨額虧損、上市涉嫌造假案及黃宏生入獄等事件的影響，創(chuàng)維股價(jià)起伏不定，甚至比起一些期權(quán)的行權(quán)價(jià)還要低，使得創(chuàng)維無法向獲得這些期權(quán)的高管兌現(xiàn)其激勵(lì)承諾。為了防止骨干員工離開，黃宏生后來多次回購(gòu)企業(yè)股票以提升股價(jià)，并采用其他較直接的方法（例如獎(jiǎng)金）向核心管理層進(jìn)行再激勵(lì)。

激勵(lì)經(jīng)理人的更多方式

股票期權(quán)之外，虛擬股票、豐厚的福利與津貼、設(shè)立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制等方法也可用于激勵(lì)經(jīng)理人。

虛擬股票：使用股票或期權(quán)作為激勵(lì)，可能會(huì)攤薄大股東的股權(quán)，令其喪失企業(yè)控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)增加，因此，企業(yè)或可考慮使用虛擬股票（phantom stock）的激勵(lì)模式。倘若經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)了公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，便可獲得虛擬股票，享受分紅和股價(jià)升值的收益，但并沒有企業(yè)的所有權(quán)和表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售這些“股票”，在經(jīng)理人離開公司時(shí)，這些“股票”便會(huì)自動(dòng)失效。發(fā)放虛擬股票的好處是不會(huì)影響公司的總資本和股本結(jié)構(gòu)，因此能防止家族股權(quán)被攤薄，同時(shí)還可以避免公司股價(jià)異常下跌（非業(yè)績(jī)掛鉤因素造成的下跌）對(duì)虛擬股票持有人收益的影響。

福利與津貼：家族領(lǐng)導(dǎo)人無可避免要對(duì)職業(yè)經(jīng)理人下放權(quán)力，而如何激勵(lì)經(jīng)理人適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用其被授予的權(quán)力，是 公司治理 中的重要環(huán)節(jié)。如果將職業(yè)經(jīng)理人的報(bào)酬與其表現(xiàn)掛鉤，可能會(huì)提高經(jīng)理人的效益，但直接的金錢報(bào)酬也可能是其濫用權(quán)力的誘餌。因此，企業(yè)可以考慮給他們提供有償假期、教育學(xué)習(xí) 、醫(yī)療福利、子女教育資助、房屋津貼和退休保障等較為間接的激勵(lì)。這種方法能減低經(jīng)理人為獲得更多金錢收益而犧牲質(zhì)量的動(dòng)機(jī)，因此，對(duì)于重視優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)相當(dāng)奏效。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：職業(yè)經(jīng)理人每日 辛勤地為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，但由于大部分的財(cái)富不屬于自己，很自然便會(huì)產(chǎn)生離職創(chuàng)業(yè)的欲望，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)方式可以幫助企業(yè)留下人才。在企業(yè)的支持下，員工承擔(dān)一些內(nèi)部工作項(xiàng)目并與企業(yè)共同分享成果，這不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，也能提升其經(jīng)營(yíng)企業(yè)的層次，讓他們把企業(yè)變成自己公司一樣去努力拓展。王品集團(tuán)只用了15年就達(dá)到50億新臺(tái)幣的營(yíng)業(yè)額，成為臺(tái)灣第一大餐飲集團(tuán)，關(guān)鍵在于其從2000年開始啟動(dòng)了“醒獅團(tuán)計(jì)劃”，鼓勵(lì)高層主管內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不僅讓他們?cè)谳^小的風(fēng)險(xiǎn)下享受到了“當(dāng)老板”的成就感和收入，還將其工作能量發(fā)揮到最大，有助于公司的擴(kuò)張策略。

要留意的是，這種激勵(lì)方式可能使職業(yè)經(jīng)理人偏離母體企業(yè)的理念與目標(biāo)，原因是他們創(chuàng)業(yè)后會(huì)有更強(qiáng)的自主意識(shí)。此外，如果內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的工作項(xiàng)目太多，會(huì)增加母體企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和控制的難度，折衷的辦法是先將企業(yè)的事業(yè)與資產(chǎn)分類為核心與非核心事業(yè)，核心事業(yè)仍由創(chuàng)業(yè)者與其家族經(jīng)營(yíng)；非核心事業(yè)則容許非家族經(jīng)理人收購(gòu)大部分股權(quán)，家族則退居二線為投資股東。這一做法對(duì)即將面臨傳承的家族企業(yè)幫助特別大。