關(guān)于企業(yè)建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系的幾點(diǎn)思考

    一般情況，一個(gè)優(yōu)秀的員工，總是希望他的努力及努力的成果能被主管及高層所認(rèn)知并欣賞；相反地，不努力的員工則是希望能夠?yàn)E竽充數(shù)，不為他人所發(fā)現(xiàn)。對(duì)企業(yè)而言，留住關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀人才，淘汰差的員工，保證企業(yè)健康發(fā)展，是企業(yè)的追求之一。而實(shí)施績(jī)效管理工作是一個(gè)有效的工具。毫無(wú)疑問(wèn)，一個(gè)良好的員工績(jī)效考核系統(tǒng)，可以支撐企業(yè)持續(xù)產(chǎn)生高績(jī)效，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。問(wèn)題在于如何設(shè)計(jì)一套適用于本企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)就顯得尤其重要。
　　一個(gè)企業(yè)可以選擇的績(jī)效考核方法有很多種，諸如排隊(duì)法、行為錨定法、關(guān)鍵事項(xiàng)法、360度考核等非系統(tǒng)的考核方法，也有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡積分卡法和目標(biāo)管理法等系統(tǒng)性的考核方法。絕大多數(shù)的咨詢顧問(wèn)在對(duì)企業(yè)進(jìn)行咨詢的過(guò)程中，都會(huì)建議企業(yè)采用以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的考核方法。
　　建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核技術(shù)，首先需要進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略梳理，諸如企業(yè)要明白這樣幾個(gè)問(wèn)題：為什么我們能夠成功，我們成功的領(lǐng)域在哪些方面，在過(guò)去成功的領(lǐng)域里，哪些主要要素是至關(guān)重要的，事實(shí)上這些主要要素就是一個(gè)企業(yè)的KPI。
　　在對(duì)江蘇某集團(tuán)進(jìn)行企業(yè)管理咨詢過(guò)程中，我們也引入了KPI體系，通過(guò)三個(gè)月的共同努力，目前已建立起了上自集團(tuán)下至各公司各部門(mén)各員工的四級(jí)KPI體系。在引入KPI體系的過(guò)程中，有幾個(gè)方面是需要思考的。以下思考的來(lái)源是在對(duì)江蘇某集團(tuán)下屬七個(gè)公司進(jìn)行企業(yè)管理咨詢過(guò)程中獲得的。

　　1、KPI的設(shè)置，其最終目的是為了完成公司的目標(biāo)
　　在制定部門(mén)級(jí)KPI時(shí)，有幾次出現(xiàn)了部門(mén)級(jí)指標(biāo)上一級(jí)來(lái)源不清楚的情況。例如在制定行政人事部的KPI時(shí)，設(shè)置了一個(gè)指標(biāo)，“環(huán)境衛(wèi)生”。在審核時(shí)發(fā)現(xiàn)，不清楚該指標(biāo)可以支撐上級(jí)的哪一個(gè)指標(biāo)。于是重新制定。
　　KPI指標(biāo)的設(shè)置，是至上而下層層分解進(jìn)行的，下一級(jí)的指標(biāo)是為了完成上一級(jí)的指標(biāo)。通過(guò)至下而上的匯總業(yè)績(jī)，才是最終公司的業(yè)績(jī)。只有這樣，才不會(huì)出現(xiàn)“一張皮”現(xiàn)象，即是部門(mén)和個(gè)人都達(dá)到甚至超過(guò)了預(yù)定的考核目標(biāo)，而企業(yè)的整體績(jī)效并沒(méi)有得到預(yù)期的明顯的提高。

　　2、KPI的制定一定要考慮流程因素
　　KPI制定時(shí)，在縱向上要考慮上一級(jí)的指標(biāo)，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個(gè)工作的輸入與輸出及過(guò)程的要素是什么。
　　該集團(tuán)是一個(gè)典型的制造配套企業(yè)，以銷(xiāo)定產(chǎn)。在對(duì)生產(chǎn)部進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置時(shí)有一個(gè)是“降低庫(kù)存”。庫(kù)存主要是根據(jù)銷(xiāo)售部制定的銷(xiāo)售計(jì)劃來(lái)決定的，而銷(xiāo)售計(jì)劃又是根據(jù)客戶需求制定的，銷(xiāo)售計(jì)劃的準(zhǔn)確與否就直接關(guān)系到庫(kù)存的數(shù)量。所以，在對(duì)生產(chǎn)部制定“降低庫(kù)存”這一指標(biāo)時(shí)，一定要對(duì)銷(xiāo)售部制定“銷(xiāo)售計(jì)劃預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性”這樣一個(gè)指標(biāo)，才有可能減少銷(xiāo)售部與生產(chǎn)部之間的矛盾。因而在制定指標(biāo)時(shí)，如果要測(cè)量輸出的結(jié)果性指標(biāo)時(shí)，則一定要考慮這一結(jié)果的輸入因素，只有這樣才能真正做到對(duì)輸出的結(jié)果性指標(biāo)的考核。所以，企業(yè)在進(jìn)行KPI體系設(shè)計(jì)的時(shí)候，如果流程沒(méi)有梳理清楚，就會(huì)為以后的考核體系的實(shí)施留下很多的后遺癥。

　　3、要確實(shí)能體現(xiàn)KPI中關(guān)鍵和少量的作用

　　在初期制定KPI時(shí)，企業(yè)尚能做到關(guān)鍵與少量，但當(dāng)回頭對(duì)KPI進(jìn)行審視時(shí)，又發(fā)現(xiàn)指標(biāo)制定的太少，比以前實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)制定的指標(biāo)少了很多。于是集團(tuán)老總就擔(dān)心是否能全面的衡量一個(gè)企業(yè)的情況。該集團(tuán)往年在對(duì)下屬公司第一把手制定指標(biāo)的時(shí)候，非常詳盡，往往達(dá)到三十幾個(gè)，象“印鑒管理”這樣的指標(biāo)也制定給了老總。這樣的情況在我們咨詢的企業(yè)里普遍存在，即是擔(dān)心少量的指標(biāo)是否可以考到位。事實(shí)上，這樣的擔(dān)心是沒(méi)有必要的，能將一個(gè)企業(yè)一個(gè)部門(mén)80%的工作考到位那就已經(jīng)是一件很了不起的事情。如果追求指標(biāo)數(shù)量的多樣性，而另一方面企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作又沒(méi)有到位，到頭來(lái)就會(huì)落入什么指標(biāo)都涉及到了，但什么指標(biāo)也沒(méi)有考到位的情況。
　　KPI的制定，一般5－8個(gè)即可，太少的話，達(dá)不到平衡的作用，不能全面考慮到財(cái)務(wù)、客戶、流程與學(xué)習(xí)幾個(gè)方面；太多的話，顧此失彼，也沒(méi)有這么多的精力。所以，制定指標(biāo)不在于數(shù)量，而在于關(guān)鍵性，真正能反映企業(yè)成功要素的。

　　4、不追求所有指標(biāo)的絕對(duì)量化
　　往往越是管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，就越追求指標(biāo)的量化，因?yàn)榛A(chǔ)薄弱，就會(huì)有很多的人為因素在里面，而指標(biāo)越量化就越能減少這種因素。但是，并不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精確量化的。時(shí)間、成本和數(shù)量基本上都好量化，但很多要求質(zhì)量的地方，往往較難量化。事實(shí)上，企業(yè)內(nèi)部的管理工作，很多會(huì)反映到質(zhì)量的好壞方面。平衡積分卡中的“學(xué)習(xí)與發(fā)展”這一領(lǐng)域中的大多數(shù)指標(biāo)，如優(yōu)秀員工培養(yǎng)、人才結(jié)構(gòu)調(diào)整、績(jī)效管理推動(dòng)等指標(biāo)，確實(shí)是很難去量化的。而這些軟性的指標(biāo)又是一個(gè)企業(yè)在不同的時(shí)期的不同的選擇。例如該集團(tuán)設(shè)置的“績(jī)效管理推動(dòng)”這一KPI，就很難被精確的量化。也許該指標(biāo)可以通過(guò)提供每一考核周期的考核結(jié)果來(lái)量化這一指標(biāo)，但這只是這一指標(biāo)的一個(gè)很小的成果。而該指標(biāo)所反映的成果往往體現(xiàn)在過(guò)程中，并最終反映到銷(xiāo)售數(shù)量、成本降低等這些與數(shù)量和成本有關(guān)的指標(biāo)上。在不可能做到足夠精確的地方要求精確，這很可能是最大的不精確。所以，對(duì)這一類(lèi)指標(biāo)，最好的辦法還是通過(guò)管理者的評(píng)估達(dá)到考核的目的。而過(guò)程則由實(shí)施考核的主體進(jìn)行觀察、記錄來(lái)獲得主要的評(píng)估依據(jù)。
　　另外，KPI追求指標(biāo)的量化，能夠量化的要盡可能的量化。但是僅僅能量化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要有能力對(duì)量化的指標(biāo)進(jìn)行收集和整理，以便在對(duì)KPI進(jìn)行檢查的時(shí)候，有事實(shí)的依據(jù)。在進(jìn)行數(shù)據(jù)收集的時(shí)候，要明確各個(gè)指標(biāo)的收集者，即是考核指標(biāo)的來(lái)源。同時(shí)要指定專人對(duì)整個(gè)公司的KPI進(jìn)行管理。

　　5、制定和管理KPI，不是為了應(yīng)付上級(jí)，是管理者自身的任務(wù)
　　在幫助該集團(tuán)下屬公司部門(mén)進(jìn)行KPI的制定過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)部分部門(mén)主管認(rèn)這這是在完成上級(jí)布置的任務(wù)，存在著應(yīng)付的行為。要解決這個(gè)問(wèn)題，一方面高層要不斷的對(duì)部門(mén)主管進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)行會(huì)議的交流，要施加必要的壓力，改變其觀念；另一方面則需要高層親自和部門(mén)主管以及部門(mén)的員工共同制定部門(mén)級(jí)的KPI。只有涉入的程度越深，他們理解和完成的可能性才越大。另一方面，也是最重要的一點(diǎn)，就是在年度進(jìn)行KPI考核時(shí)，要確實(shí)將考核的結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)、晉升掛鉤。盡管績(jī)效管理的小循環(huán)旨在改進(jìn)工作、修正指標(biāo)，但在其大循環(huán)過(guò)程中，則一定要實(shí)實(shí)在在將結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，并且是不參雜水分的應(yīng)用。只有通過(guò)多種的措施，才能糾正管理者的思想觀念，讓他們真正認(rèn)識(shí)到KPI是一種管理工具，也是自己的基本任務(wù)。

　　6、在制定KPI之前，企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作要做到位
　　如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作沒(méi)有做到位，盡管制定了基于KPI的系統(tǒng)的考核體系，但最終仍有可能流于形式?；贙PI體系的考核系統(tǒng)，要求企業(yè)制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，而不論多么好的戰(zhàn)略最終需要人來(lái)完成。KPI要求通過(guò)制定計(jì)劃，自上而下層層分解，并在過(guò)程中進(jìn)行監(jiān)控和輔導(dǎo)，然后在一個(gè)考核周期內(nèi)進(jìn)行檢查和反饋，這些都對(duì)管理者的管理水平、員工的個(gè)人素質(zhì)等提出了較高的要求。所以，實(shí)施KPI體系，不僅僅是通過(guò)培訓(xùn)改變管理者的觀念及提高管理水平，就能將此項(xiàng)工作推動(dòng)下來(lái)的。必要的時(shí)候，要把不適合做管理工作的管理人員換掉，讓真正對(duì)KPI理解并有能力實(shí)施的人來(lái)承擔(dān)這一工作。