任職資格管理體系的通道建設(shè)

    關(guān)于通道的建立，首先要思考什么是通道。傳統(tǒng)上，各個企業(yè)中的員工發(fā)展事實上也是有通道的，只是通向這個通道的頂點會比較單一，在職業(yè)的最初階段也即是底層階段，通道相對還是比較豐富的。以人力資源管理這個工作為例，在初期階段，一般會從某一類的助理開始，經(jīng)過一年左右的時間發(fā)展和沉淀，其能力在提升、工作難度也加大的前提下，通道上則會上升到專員的職位；再經(jīng)過兩三年的時間，如果企業(yè)的規(guī)模也擴大了，該職位的工作范圍也擴大其技術(shù)含量也要求更高的時候，則會在通道上晉升到高級專員或者專業(yè)經(jīng)理的職位。但要再往前發(fā)展，通道就變得很是單一，往往就只有一個職位可以晉升，即部門經(jīng)理的職位，也即是管理的職位。即是說，無論什么樣的崗位，最終的歸宿都是走向管理，而不能將之前的道路一直延展下去走向更高的臺階。這種傳統(tǒng)的通道建設(shè)，逼著員工千軍萬馬走向唯一的一個成功的頂點，則會堵住很多還想要往前發(fā)展的員工的路徑。這種方式，當員工看到通往頂點的路如此狹隘的時候，很有可能在最初幾年就會選擇離開或者要求轉(zhuǎn)崗。因而傳統(tǒng)的員工發(fā)展通道的模式，是很不利于企業(yè)進行專業(yè)化發(fā)展的，也是不利于人才培養(yǎng)和建設(shè)的。

    事實上，在一個企業(yè)內(nèi)部，從不同的初級階段開始往上走，應(yīng)該都能走向同一個更為高級的平臺。這就好比在一棟大樓里有多部電梯，無論走哪個電梯，最終都可以走向更高一級的樓層，其道理是一樣的。因而任職資格管理體系的建立，就是要多建立幾條通道，為公司內(nèi)部從不同方向開始前行的員工都能走向成功的頂點，從而打破以前越往上走，通道就越窄的情況。但想要多建通道，就需要想明白兩個問題，一是在這棟大樓里，應(yīng)該設(shè)置多少部電梯，以便可以直達最高層，二是這棟大樓應(yīng)該建幾層樓。這里提到的兩個問題，對應(yīng)到任職資格管理體系中的通道建設(shè)，一是應(yīng)該建立幾個通道，例如研發(fā)人員的、銷售人員的、生產(chǎn)人員的、管理人員的，等等；二是，在每一個通道中，應(yīng)該建立幾個等級，三個還是四個或者更多。

    要解決上述第一個問題，即一個企業(yè)應(yīng)該建立多少個電梯也即多少個通道的問題，則首先需要思考，為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，我們需要哪類人才，我們又將給這些人才提供怎樣的一個上升空間，以便能滿足不同職業(yè)不同個性特點的人員都能在公司內(nèi)部找到自己所需要的職業(yè)發(fā)展目標。這就需要深入分析企業(yè)戰(zhàn)略對人才的要求。一般情況，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段和擴張階段的初期，往往是對產(chǎn)品類和市場類人員的需求比較多，對這類人才的梯隊建設(shè)和培養(yǎng)也會比較迫切。隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，逐漸到了擴張的中后期甚至進入到鞏固期，這個時候，支撐類的人員，例如人力資源管理、財務(wù)管理、IT與信息化管理等等，也就顯現(xiàn)出其重要性了。所以企業(yè)不同的發(fā)展階段，對人才類別的重視度也是不一樣的。

    無論建立多少個任職通道，都需要涉及到對公司的職位進行梳理與分析的事宜，并進行分類管理。關(guān)于職位分類的提法，目前業(yè)界基本上是按照職位族、職位類、職位序列進行的。將工作性質(zhì)相似的職位歸為一類，也即是指把具有相似職責(zé)與管理范圍、工作模塊相同、其任職者所需要的知識、技能等標準相似的職位歸為同一類別，從而形成了一個職位類。在職位類的基礎(chǔ)上，再進一步的進行歸類和細分，相似性的職位類歸在一起，叫做職位族。針對制造型企業(yè)而言，對職位族、職位類等的稱呼，不同的企業(yè)有不同的叫法。關(guān)于職位族，有些企業(yè)的分類稱呼是，管理族、技術(shù)族、營銷族、專業(yè)族、操作族；有些企業(yè)的分類稱呼是，管理族、產(chǎn)品族、市場族、專業(yè)族、生產(chǎn)族。還有的企業(yè)的分類稱呼是，管理族、研發(fā)族、營銷族、專業(yè)族、作業(yè)族。

    以下是不同制造業(yè)企業(yè)的職位族的稱呼

    具體應(yīng)該如何叫法，需要結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)自身運營體系的實際情況進行。但無論怎么個叫法，基本上是分為五個方面，管理、研發(fā)、營銷、生產(chǎn)、其它。本文的管理實踐來源于許昌某集團公司的任職資格管理體系的建立，在此，統(tǒng)一的將這些類別的稱呼劃分為管理族、產(chǎn)品族、市場族、專業(yè)族、生產(chǎn)族。

    職位族往下細分則是職位類別，以下是某企業(yè)的職位分類

    職位類別再往下細分，則是序列，以專業(yè)族人力資源管理類為例

    任職資格通道的建設(shè)，即是在職位族的基礎(chǔ)上，對其某一類的職位建立通道。規(guī)模比較大，人數(shù)比較多，專業(yè)化分工要求比較高的企業(yè)，對于某一類職位還可繼續(xù)細分到職位序列。以人力資源管理為例，某些企業(yè)對該項工作要求比較高，專業(yè)化程度也很高，其任職者人員數(shù)量也比較多，這種情形，就需要將人力資源管理類職位細分到招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、任職資格等等，并為這些序列單獨建立任職通道。但還有很多企業(yè)，對該項工作不太重視，工作的精細化也沒有太多要求，因而專業(yè)化程度很低，工作上以淺顯的綜合性質(zhì)為主，各人力資源管理模塊工作混淆在一起，沒有具體的細分出來，但對于寬泛的人力資源管理工作在深度上已經(jīng)開始涉及，對于這類企業(yè)，通道的建立，只需要建立人力資源管理類這個通道即可，而不需要再細分到序列層面。

    從以上分析可以知道，一個企業(yè)需要建立多少個通道，是和企業(yè)的發(fā)展要求、內(nèi)部的規(guī)模以及企業(yè)對工作職業(yè)化要求的高低有密切關(guān)系。大多數(shù)企業(yè)，在發(fā)展的過程中，往往重視核心業(yè)務(wù)流程的工作，例如研發(fā)、銷售等等，在這類工作上分工也比較細，鋪設(shè)的人員數(shù)量也比較多。而對于支撐性流程的工作，例如人力資源管理、行政管理、IT信息化等等，在這類工作上基本上沒有什么分工，做的工作也都很淺顯，人員數(shù)量上也非常少；甚至有些企業(yè)，綜合行政、人力資源管理這兩類不同的工作歸入到一個部門，在工作分配上也是混淆在一起的。因而，如果這類企業(yè)需要建立員工任職資格管理體系的工作，可以先從人員數(shù)量較多、分工比較專業(yè)化也比較細致的職位入手，例如產(chǎn)品研發(fā)類、市場銷售類等。而對于一些還沒有開始重視的、專業(yè)化程度還不高的工作，可以先暫時不設(shè)置通道。在先行先試的基礎(chǔ)上，逐漸的分步驟的建立公司所有職位類的任職通道，而不是一次性的建立所有職位類的任職通道。

    可見一個企業(yè)需要建立多少通道，哪些類別的職位需要建立通道，是要和企業(yè)的發(fā)展需求、內(nèi)部的規(guī)模、工作專業(yè)化程度的高低緊密結(jié)合在一起的。一些企業(yè)在建立任職資格管理體系的工作時，喜歡求大求全，一次性的建立了所有的崗位類別的任職通道，而在進行后繼工作的時候，例如建立標準時，就會遭遇很大的困難和障礙。所以，當企業(yè)還沒有到發(fā)展到一定階段的時候，不是所有類別的職位都適合建立任職發(fā)展通道的。甚至對于一些還沒有解決產(chǎn)品與市場問題的企業(yè)，是不適合建立任職資格管理體系工作的。這些企業(yè)還處在生存階段或者是擴張階段的初期，重點需要解決的問題是經(jīng)營問題，而不是人員管理的問題。

    從本質(zhì)上說，建立任職資格管理體系后，會逐漸要求企業(yè)內(nèi)部的工作朝著專業(yè)化精深化的方向發(fā)展。例如，對于一個人力資源管理和行政管理混在一個部門的企業(yè)而言，在進行任職資格管理體系建立的初始階段，是沒有必要建立這兩類職位的任職管理通道的。如果需要建立，則首先需要將兩類工作分離出來，并為每一類工作建立獨立的發(fā)展通道，這就要求崗位的職責(zé)以及任職者等都要進行歸位，按照任職資格發(fā)展通道的要求開展工作，并進一步朝著專業(yè)化的方向發(fā)展。

    通道的建設(shè)，還需要涉及到通道內(nèi)部的等級問題，即一個通道內(nèi)還需要建立多少個等級，才能讓員工一步一個腳印的踏實的走向頂點。也即是在每一個通道中需要建立多少個樓層，要建立多少等級是合適的。關(guān)于這個問題，將在下一篇文章“任職資格管理體系中通道等級的建立方法”中具體描述。