建立任職資格管理體系的意義和作用

 最近兩年，我一直在幫助許昌某集團公司建立員工任職資格體系。我想把這些工作的經(jīng)驗寫出來，和大家分享。接著，我將詳細講述。

  集團公司從今年開始大規(guī)模的對員工進行認證的工作，并獲得了良好的結(jié)果?；叵雰赡甑臅r間，幫助這一上市集團公司，重新搭建任職資格體系，其中的困難和成果，確實值得好好總結(jié)和分享。從建立標準、設(shè)定認證的程序和方法到輔導(dǎo)認證的工作，一路走過來，于我而言，不僅積累了寶貴了實踐經(jīng)驗，也讓我對開展此項工作的意義和價值有了更加深入的認識。我始終認為，人，作為企業(yè)資本的投入，讓合適的人在合適的機遇下，在合適的位置上，發(fā)揮應(yīng)有的作用，并非老生長談，而要真正落實和應(yīng)用，則是一項艱巨的系統(tǒng)工程。借助在該公司幾年的管理實踐，正好梳理我對任職資格管理體系建立的心得體會，包括建立該體系的價值和意義、任職資格發(fā)展通道建立的方法、任職資格標準建立的方法和注意點、任職資格認證的思路和程序等。

    任職資格體系在國內(nèi)眾多企業(yè)的推廣，要歸功于中國的華為公司在這方面先行先試的決心和勇氣。華為公司在1998年初開始引進英國國家職業(yè)資格委員會（NVQ）的職業(yè)體系標準，并首先在秘書部門進行試點，建立文秘行為認證標準和認證體系，隨著該項工作在秘書部門的成功，華為公司逐漸將該項體系引入其它部門，也獲得了巨大的成功。伴隨著華為在經(jīng)營層面的成功，其內(nèi)部的管理模式也被外界紛紛效仿，而任職資格管理體系的建立，則是最近幾年才開始在國內(nèi)的一些企業(yè)開展。這些企業(yè)紛紛仿效華為的一整套做法。從通道建設(shè)、標準的設(shè)定，到行為的認證等等，幾乎全部采用華為的成功模式。但在具體的執(zhí)行過程中，無不存在著很多的問題。這方面的原因很多，歸結(jié)起來，一是，建立任職資格體系工作，本身就需要企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后才有條件建立。如果企業(yè)的規(guī)模不大，本身就還處在生存期，業(yè)務(wù)流程與市場及產(chǎn)品都還具有很大的不確定性，各項因素處在頻繁的變化中，則建立該項工作沒有實質(zhì)性的意義；二是，任職資格體系的建立，是一項耗時耗力的工作，需要大量的人力配合，且是一項全員都會卷入到其中的工作，如果一開始攤子鋪的太大，方法和程序還沒有摸索到位，尤其是觀念還沒有接受、思想還沒有統(tǒng)一，就會引起很多的問題；三是，在建立標準的過程中，公司還應(yīng)有相應(yīng)的各個領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物并通曉該領(lǐng)域的一整套的專業(yè)技術(shù)，如果一味借鑒外部的專業(yè)標準，則會在實施中出現(xiàn)大量與公司本工作不相匹配的情況，從而使得該項工作走向形式，且會半途而廢；四是，華為在建立該體系的過程中，也不斷在加強其它領(lǐng)域的人力資源管理建設(shè)，包括績效管理體系、薪酬體系、招聘體系、培訓(xùn)體系等等，也即是華為所建立的這套人才晉升與培養(yǎng)體系，在開展的過程中以及結(jié)果的最后獲得中，完全可以有機的和其它的人力資源管理模塊形成互補與銜接的關(guān)系，從而更加豐富并完善了華為的人力資源管理工作。基于上述情形，企業(yè)在建立該項體系工作之前，需要綜合思考是否具備一定的條件與能力，否則還是謹慎行之。

    華為公司建立的任職資格體系，對華為后期的發(fā)展帶來了巨大的推動作用。其在解決華為公司內(nèi)部人才提拔、人才培養(yǎng)、員工發(fā)展等方面發(fā)揮了巨大的作用，并順勢推動公司的經(jīng)營不斷超前發(fā)展。根據(jù)我多年的管理實踐經(jīng)驗，綜合而言，任職資格體系的建立，可以有效的解決企業(yè)“選擇什么樣的人”以及“人才培養(yǎng)的方向與路徑和標準”的問題。但細化下來，其作用和意義還有很多。下面，就我這幾年的管理實踐，談?wù)勂髽I(yè)建立任職資格體系工作的意義和作用。

1.為內(nèi)部人才選拔提供可衡量的依據(jù)

    隨著企業(yè)的規(guī)模不斷在擴大，必將面臨著高端人才和管理人才緊缺的局面。遭遇此類情形，傳統(tǒng)的人才提拔方式往往基于績效的最終結(jié)果進行選拔。這種方式對于可以量化考核的業(yè)務(wù)，例如銷售、生產(chǎn)、采購、研發(fā)等等，就會比較容易找到人才。但對于一些支撐性流程的工作，例如人力資源管理、行政管理等等工作，卻很難通過考核的結(jié)果來評定一個人，因為這類工作的考核，一則企業(yè)不夠重視，二則也很難客觀的進行考核。因而在進行人才提拔的過程中，往往是那些能具體量化的工作，最容易獲得提升的機會。而從事支撐性工作的人才，則會被埋沒。另外，這類選拔人才的方式，本身就帶有很多的拍腦袋的成分，如果不能建立一整套的標準，而只是憑著不太規(guī)范的考核結(jié)果并通過拍腦袋或領(lǐng)導(dǎo)的感覺來選人，則很容易引起失誤。

    任職資格體系，是建立在一整套的標準基礎(chǔ)上，有若干個要素，這些要素中既有投入，也有過程，還有最終的結(jié)果，全流程都兼顧到，重要的是有一套可操作的選拔標準，依據(jù)該套標準選拔人才，可以最大限度的避免由于拍腦袋或者主觀意識所帶來的失誤

2.通過認證的方式建立人才梯隊

企業(yè)在發(fā)展的過程中，總存在需要人的時候，一時半會卻又找不到人的情形發(fā)生，從而會錯過很多很好的業(yè)務(wù)機會。這些企業(yè)，整體上沒有一個人才建設(shè)的規(guī)劃，都是臨時抱佛腳的做法。就算企業(yè)高層有人才培養(yǎng)的想法，也往往是零散的，沒有形成一個章法，顯得很是盲目。目前這些企業(yè)在人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)方面，會采取的方法有，設(shè)立AB角色，明確B角色是A角色的替補對象；或者按照學(xué)歷、工齡等方式，挑選幾個后備苗子，給予一些不系統(tǒng)的培訓(xùn)或者崗位輪訓(xùn)，只要沒有犯什么錯誤，經(jīng)過一段時間后，就給予管理的職位。

    任職資格管理在每一個領(lǐng)域內(nèi)設(shè)定了若干個級別，每一個級別又有若干個標準。在正常情況下，只有通過某一個級別的認證后，才能獲得該次級別的任職資格。而當該級別出現(xiàn)空缺或者工作量需要的時候，即可隨時從該級別中具有資格的人中提拔出來，從而形成了一個強勢的后備人才梯隊，解決了在需要人才的時候可以隨時找到合適的人才的問題。

3.有據(jù)可循的科學(xué)的內(nèi)部經(jīng)驗復(fù)制與推廣

    很多企業(yè)會召開年終總結(jié)大會，會對一年來業(yè)績突出的團隊和個人進行表彰。在會上這些先進團隊和先進個人會簡單介紹一下自己的成就和體會，而具體是如何做的，有什么好的經(jīng)驗和方法則沒有進行深入的分析。表彰結(jié)束后也就沒有了下文，有經(jīng)驗的人還會是業(yè)績很突出的人，而沒有經(jīng)驗的人依然要苦苦摸索成功的模式，逐步的形成了馬太效應(yīng)。這就會造成，公司里新招聘進來的員工在從事工作的時候，或者老員工在獲得一項新的工作任務(wù)的時候，他們在技術(shù)和方法層面上，都要從頭開始，前人犯過的錯誤他們一樣還會繼續(xù)犯。這就是公司內(nèi)部前人的成功經(jīng)驗沒有得到繼承，也沒能將這些成功的經(jīng)驗復(fù)制出來并進行推廣，因而造成巨大的成本和浪費。

    任職資格體系中的標準建立，本身就是建立在公司已有的經(jīng)驗基礎(chǔ)上。將那些業(yè)績表現(xiàn)好的人的行為模式提煉出來，成為標準和模板，從而可以讓后來者以及沒有經(jīng)驗的人，按照這一套已經(jīng)成功的模式去做事情，這就避免了過去的錯誤一犯再犯的情形，經(jīng)驗和方法也就獲得了繼承。通過每年對標準的優(yōu)化與完善，使得這些經(jīng)驗不斷的提高，這也就帶動了整個公司的技術(shù)與方法的持續(xù)提升。

4.方向明確的員工成長與發(fā)展通道

    基于人性的考量，企業(yè)內(nèi)部的員工大多都有成長和向上追求的欲望，但如何幫助員工成長，許多企業(yè)一直也沒有尋找到合適的路徑和方法。大多數(shù)的企業(yè)在人員招聘進來后，就直接丟在水里任其自行發(fā)展，能游到對岸的還是少數(shù)，即便成功上岸，也會顯得筋疲力盡，能力上也沒有獲得充分的發(fā)展。而大多數(shù)的員工則始終都在水里打轉(zhuǎn)，他們既不知道該如何游上岸，也看不清彼岸在什么地方。還有一些人盡管游上了岸，但方向卻是錯誤的，需要從頭再游一次；更多的人則是游了一段時間后就離開換了一個新的地方還是沒有目的的繼續(xù)游。這些人耗盡了時間和年華，依然一無所獲。

    如何能設(shè)定一個快速游到對岸的最佳路徑，過程中需要什么方法和工具。任職資格管理體系正好能解決這些問題。任職資格體系一開始就建立了一系列的標準和發(fā)展的方向，讓員工在還沒有下水的時候，就知道了該如何游、怎么游以及游到哪里，從而幫助員工明確自己努力的方向并能通過客觀衡量的標準，讓員工的工作更有成效。讓員工按照前人成功的路徑和方法做事，可以最大限度內(nèi)避免一件工作反復(fù)多次也無法獲得一個正確結(jié)果的情形。同時通過資格的認證，還能知道自己的差距，明確自己改進的方向和重點，因而員工在成長的道路上會更加高效

5.有針對性的科學(xué)的課程開發(fā)體系的建立

    一些發(fā)展快速的公司，都在建立企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)體系，從培訓(xùn)需求到課程體系再到內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍建設(shè)，看似形成了一套體系，但在培訓(xùn)需求及課程體系的建立方面，依然還處在臨散的狀態(tài)。盡管可能也會通過問卷、訪談等方式了解到培訓(xùn)需求，并在此基礎(chǔ)上建立課程體系。但因為沒有分級分類的標準，其需求本身就是臨散的，其建立起來的課程體系因此也不會形成一個系統(tǒng)。

    任職資格體系中，建立了從知識、技能到行為的一整套標準，且都能有可衡量的依據(jù)。有了這套標準，培訓(xùn)工作就可以依據(jù)任職資格中的標準，明確各級別個類別的培訓(xùn)需求，從而逐步建立起相應(yīng)的知識庫和技能體系，并最終形成課程體系。員工通過認證，知悉自己的差距，從而可以有針對性的參加基于標準建立起來的培訓(xùn)課程，以彌補自身的不足。因而，在任職資格體系的基礎(chǔ)上建立起來的培訓(xùn)體系，能明確員工群體性能力差距和短板，并確立培訓(xùn)規(guī)劃的方向和目標，從而為合理開發(fā)和設(shè)計培訓(xùn)課程體系提供依據(jù)和指導(dǎo)。

6.依據(jù)認證結(jié)果的更為公平的薪酬落地

    企業(yè)在建立薪酬體系的過程中，需要將已經(jīng)評估的職位與人去對應(yīng)。在沒有建立任職資格體系的時候，往往是根據(jù)上級主管依據(jù)自身的感覺來匹配員工的任職資格。究竟誰應(yīng)該套在高級工程師的崗位上，誰又該套在中級工程師的崗位上，傳統(tǒng)的做法就是拍腦袋的方式，例如，根據(jù)學(xué)歷、工齡、主觀的工作難易程度、忠誠度等等這些并不能反應(yīng)出業(yè)績輸出的條件來定奪，從而給薪酬的落地工作帶來諸多的不公平性。

    任職資格體系的建立，有效的解決了該類問題。員工是哪一個級別，需要事前通過任職資格的認證來明確，而不是自身或者主管說了算。只有通過了認證的人，才會認可或者明確員工是哪一個級別的崗位，并獲得相應(yīng)的崗位工資等級，從而有效的避免了主觀決策所帶來的不公平。

7.基于任職級別的績效任務(wù)的制定

    績效管理工作的開展，能解決員工業(yè)績輸出多少的問題，但這需要在設(shè)定績效指標的時候，就需要準確判斷員工能力的水平強弱，從而有針對性的匹配其業(yè)績指標，因而也能預(yù)先衡量業(yè)績輸出的大小。但如果沒有一套評估員工能力的標準，則員工主管只能基于對該員工的感性認知來制定績效指標。這種憑感覺分配工作任務(wù)會造成員工工作的難易不均的情形，即便分配的準確，也有碰運氣的成分在里面。如果一個周期內(nèi)員工的業(yè)績輸出不理想，則會在下一個業(yè)績周期再次重復(fù)同樣的程序，卻始終沒有一個正確的方法能相對準確的一次性的解決員工能力與績效任務(wù)相匹配的情形。這種由主管自行判定難易工作的分配，很有可能會造成真正能力強的人卻在承擔(dān)著簡單的工作任務(wù)，并造成其收入與能力不相符的情形。因而會造成一系列的人員管理問題。

    任職資格管理工作，其本質(zhì)上是對員工能力的評估與認證的工作。通過認證的人，可以明確其所具有的能力和級別，并對應(yīng)該級別的工作職責(zé)。通過該項工作，各級主管在進行績效任務(wù)分配的時候，對應(yīng)每一個級別的職責(zé)，能針對性的對目標對象進行任務(wù)的配給，從而減少了盲目性。

    從以上描述的情形，任職資格管理體系的建立，對一個企業(yè)在人力資源管理的各個模塊和領(lǐng)域內(nèi)都有其價值和意義，并能為這些模塊構(gòu)建更為系統(tǒng)化的工作起到良好的促進作用。