一個插線板賣了21年，銷售總額高達56億，它憑什么這么牛？

它沒有百年歷史，卻算得上是中國最具工匠精神的企業(yè)。為了追求極致，公牛堅持深耕一個行業(yè)。2015年，公牛銷售總額達56億元，在一個技術(shù)不高的制造領(lǐng)域，以及一個行業(yè)體量不大的市場，它締造了市場占有率全球第一的“公牛神話”。

冰凍三尺，非一日之寒。把“1厘米的產(chǎn)品，做到1公里深”，公牛插座21年的修煉“牛”在哪里？

小生意的延續(xù)

做公牛插座之前，阮立平已經(jīng)在杭州機械研究所干了11年?；蛟S是浙江人從商的天性使然，阮立平一邊在研究所工作，一邊偷偷做著小生意。他賣過豬肝和桃樹，連杭州慈溪最早的草莓也是他引進的。

當(dāng)時，慈溪有幾百家插座家庭作坊，是全國有名的插座生產(chǎn)基地。阮立平的親戚朋友都在做這一行，他們沒有足夠的資金投資生產(chǎn)，就拿著別家作坊生產(chǎn)的插座樣品到全國各地去推銷。當(dāng)時慈溪交通不便，要到其他地方，杭州是必經(jīng)之地，所以阮立平的職工宿舍成了接待親友的“中轉(zhuǎn)站”，他自己也幫忙推銷。

在銷售的過程中，阮立平發(fā)現(xiàn)了問題：這些產(chǎn)品的質(zhì)量太差，有的還沒賣出去就已經(jīng)壞掉，“30個產(chǎn)品有10個是壞的”。

于是，技術(shù)出身的阮立平又開始研究插座修理。家里二樓的房間成了倉庫兼維修站，每次拿來貨，他都要先檢查一遍，把壞的修好了再賣。阮立平日漸掌握了插座的構(gòu)造原理，也積累了不少經(jīng)驗。

1995年，他索性辭職，下海經(jīng)商，和賣插件的弟弟阮學(xué)平一起創(chuàng)辦了慈溪市公牛電器有限公司。那時正是芝加哥公牛隊如日中天的時候，喜歡打籃球的阮立平便把公司品牌取名為“公牛”。

慈溪雖然是插座生產(chǎn)基地，但農(nóng)村并沒有工程師和設(shè)計師，模具師傅畫個草圖就開始生產(chǎn)，質(zhì)量差、外觀差、價格低。為了追求質(zhì)量和保持品牌統(tǒng)一，阮立平親自設(shè)計產(chǎn)品，對生產(chǎn)嚴(yán)格把關(guān)。還開創(chuàng)性地增設(shè)按鈕開關(guān)，至今，國內(nèi)市場上90%的插座用的開關(guān)還是他最早設(shè)計的按鈕型，簡單實用又可靠。

率先實施雙重安全保護的公牛，產(chǎn)品美譽度與日俱增，銷量也突飛猛進。2001年，在一次全國插座品牌監(jiān)測活動中，公牛插座以超過20%的市場占有率奪取了全國第一的桂冠。

前期虧損也要跟上巨頭

2000年，公牛開始關(guān)注國外市場。

阮立平將出口定位為與歐美巨頭合作，如飛利浦、羅朗格和貝爾金等，學(xué)習(xí)對方的先進技術(shù)和管理模式。

通過合作，公牛的組織架構(gòu)體系和質(zhì)量管理體系逐漸完善。“出口對進步推動非常明顯。第一次老外來工廠參觀，發(fā)現(xiàn)我們沒有實驗設(shè)備，我花60萬元買了一套實驗設(shè)備，結(jié)果發(fā)現(xiàn)會做實驗的人沒有。”買設(shè)備、招聘技術(shù)人員、開發(fā)產(chǎn)品、去國外參展、做認(rèn)證……一整套下來，投入巨大，前期虧損自然難免。

2003年，公牛又斥資1000萬元建成國際上最具權(quán)威性的安全實驗與鑒定機構(gòu)——美國UL國際專業(yè)組織認(rèn)證的高標(biāo)準(zhǔn)實驗室，可以做防雷測試、升溫測試等，這在國內(nèi)同行中都是絕無僅有的。

在合作學(xué)習(xí)的過程中，公牛自主創(chuàng)新能力不斷加強。防雷插座便是一個很好的例子。相比歐美等發(fā)達國家所生產(chǎn)和使用的電源插座和轉(zhuǎn)換器，絕大部分都具有防雷功能，而當(dāng)時國內(nèi)在這方面幾乎是零起點?？紤]到安全，公牛放棄研究國外插座的已有設(shè)計，開辟出適合國內(nèi)消費者使用習(xí)慣和雷暴天氣特點的新設(shè)計方案。

除此之外，公牛團隊歷經(jīng)數(shù)月、幾易其稿，設(shè)計出獨有的全球第一款自鎖式防脫插座也代表了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的高水平。

隨著技術(shù)不管加強、創(chuàng)新，公牛品牌逐漸走向國際市場。2008年金融風(fēng)暴波及全球時，對外出口的眾多寧波慈溪小家電企業(yè)，訂單驟降，開工不足，有的企業(yè)甚至停產(chǎn)。公牛卻頂住了風(fēng)暴，美國西部的幾家沃爾瑪，公牛插座的個別產(chǎn)品甚至賣斷貨。

公牛強勢崛起，國際電工巨頭爭相拋出橄欖枝。如今，公牛插座源源不斷地銷往美國、德國、法國、日本、韓國、以色列等30多個國家和地區(qū)，外銷比例已達10%。

公牛集團創(chuàng)始人阮立平

做不成行業(yè)領(lǐng)先者，還不如不做

專業(yè)專注，是公牛的企業(yè)文化。但實際上，阮立平也走過彎路。

曾有一段時間，公牛打算進軍節(jié)能燈市場。起初，阮立平想，既然五金店能賣插座，那么也能賣節(jié)能燈，渠道也匹配。真的做起來后，阮立平才發(fā)現(xiàn)決策失誤。“節(jié)能燈行業(yè)水太深，合格產(chǎn)品的利潤空間很小，對于堅持高質(zhì)量的公牛來說非常困難，很有可能面臨長期虧損。”

“做不成行業(yè)的領(lǐng)先者，還不如不做。”阮立平立即懸崖勒馬，之后便一頭“栽”進電器插座里，一心一意研究產(chǎn)品和市場。

21年堅持一個行業(yè)，阮立平有自己的想法：“民營公司基礎(chǔ)比較差，在發(fā)展過程中，一直是短缺經(jīng)濟，不斷投入再生產(chǎn)，沒有富裕過。所以只能做好一件事，沒有資金和精力去關(guān)心其他行業(yè)了。機會和誘惑也有，比如慈溪是家電制造基地，經(jīng)常有人讓我們做這做那。但是我覺得我們的力量只夠做好一件事，實際上從結(jié)果來看，我們的選擇是對的，我們只做一件事，在這件事上肯定比做兩件事的要強。”

如今，阮立平和他的公牛，不僅把這個“小生意”做出了大局面，而且不斷推陳出新，樹立了一個行業(yè)的高度，成為了名符其實的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

公牛為何“牛”

“前有狼，后有虎，中間還有小老鼠。”阮立平曾如此評價插座市場的無序競爭。面對魚龍混雜的市場，公牛是如何拼殺出來，并做到行業(yè)龍頭的？

用不壞的安全插座

“要珍惜品牌，首先要從質(zhì)量開始，要做不壞的插座！”質(zhì)量和安全是阮立平創(chuàng)業(yè)的初衷。

剛成立公司，阮立平便一改周邊作坊依葫蘆畫瓢的做法，以結(jié)構(gòu)設(shè)計為突破口，以“用不壞”為目標(biāo)，專注品質(zhì)，克服了插座使用過程中常見的松動、接觸不良和非正常發(fā)熱等問題。

后來，公牛成立了課題組，專門研究產(chǎn)品使用的方便性、安全性和可靠性，還建立了產(chǎn)品設(shè)計中心、電子設(shè)計中心和工程工藝中心。大到插頭、電線、外殼和開關(guān)，小到內(nèi)部銅片甚至螺絲，每一個公牛插座，都要經(jīng)過27道全方位安全設(shè)計。

對于“用不壞”的公牛理念，周圍一些同行不以為然：“質(zhì)量這么好，都用不壞，那產(chǎn)品賣給誰？”

但阮立平堅持走高質(zhì)量、高價格的差異化路線。公牛產(chǎn)品一問世，就廣受歡迎，雖然價格貴了一倍多，但使用安全，質(zhì)量有保證，公牛逐漸在消費者中建立了口碑。

牛奶可樂怎么賣，插座就怎么賣

品牌競爭，渠道為王。

從一開始，公牛就繞開了商場，建立自己的分銷、批發(fā)渠道，并不斷細(xì)化。在全國3000多個縣級城市中，有一半的市場做到了縣、鎮(zhèn)、村三級渠道全覆蓋。

而在鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場，為了有效提高銷售額，公牛匠心獨運，對渠道進行現(xiàn)代化升級，從不同類型渠道的分銷策略、經(jīng)銷商策略、終端展示推廣，到銷售團隊管理幾個方面全面塑造使用現(xiàn)代營銷競爭的模式。

各地經(jīng)銷商分別統(tǒng)計好區(qū)域內(nèi)的零售店，把插座放在卡車?yán)铮患乙患胰ヅ伤停?ldquo;你要我就給你”，而不是“你要就來我這里買”，就像可口可樂的送貨員一樣。

“牛奶怎么賣，可口可樂怎么賣，插座就怎么賣”，經(jīng)過3年的渠道合作，公牛插座的銷售渠道和網(wǎng)點迅速突破超市、家電賣場、電子城、五金店和小賣店等多種屬性的地方，形成50多萬個銷售點，幾千輛汽車分區(qū)域穿梭其間。

免費刷臉

小產(chǎn)品要大表現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)要國際化表現(xiàn)。在進軍海外市場的同時，公牛不斷提升品牌形象。

首先從內(nèi)外包裝進行全面升級，“每一個圖案都是賣貨的，每一個顏色都是賣貨的，每一個文字都是賣貨的。產(chǎn)品包裝充分體現(xiàn)國際化的品牌視覺和清晰的產(chǎn)品賣點。”

品牌形象的切割，讓公牛品牌形象一下子高大起來。

其次是廣告。公牛在每一家賣公牛插座的店面廣告牌打上公牛的標(biāo)識，而賣插座的地方大多為五金店。因此公牛積極搶占全國各地五金店，免費安裝帶有公牛標(biāo)識的廣告牌，打造“有公牛的地方就有五金店，有五金店的地方就有公牛”。

為此，公牛安全插座在全國豎起15萬店招，猶如15萬個廣告牌。成本低，效果好。當(dāng)人們想買插座的時候，一出門就會注意到“公牛”。

公牛制度彌補家庭作坊的“先天不足”

阮立平用“先天不足”來形容自己的企業(yè)——帶著家庭作坊的基因。

慈溪的插座多是家庭作坊生產(chǎn)模式，為了弱化企業(yè)的家族色彩，公牛在學(xué)習(xí)國外先進管理模式的過程中，摸索出一套獨特的公牛管理制度。

一是組織架構(gòu)體系，公牛集團現(xiàn)有4個公司，6個中心，包括研發(fā)中心、運營中心、財務(wù)中心、人力資源中心、采購中心和品牌中心，從勞動用工到反恐安全、從生產(chǎn)到環(huán)境都一一正規(guī)化。二是質(zhì)量管理體系，從方案設(shè)計到售后服務(wù)，公牛集團擁有190人的品質(zhì)管理團隊，經(jīng)過超百道的嚴(yán)苛檢測程序。

“管理沒有最好，只有最合適。”阮立平對公牛的管理規(guī)范但不僵化，推動著公牛快速成長。

結(jié) 語：

喬布斯說：“活著就是為了改變世界！”阮立平說自己或許沒有這樣的豪情壯志，但他總想著做一些與眾不同的事。

從兩萬元起家到數(shù)十億年銷售額，從小生意到大企業(yè)，阮立平和他的公牛心無旁騖地締造著自己的品牌王國。