為什么老板反對辦促銷活動？

【現(xiàn)象】
每年6月，都是Q企業(yè)銷售的淡季。
營銷中心管理團(tuán)隊(duì)反復(fù)討論，均認(rèn)為應(yīng)在此時發(fā)起新一輪促銷攻勢。
為順利得到批準(zhǔn)，他們在眾多促銷方案中選擇了風(fēng)險最小、收益較有保證的一套。
效果預(yù)測表明，對全國代理商渠道僅投入不到30萬元促銷啟動資金，就可增加近1000萬元銷售額和近300萬的毛利，投入產(chǎn)出比相當(dāng)可觀。
這種預(yù)測是有事實(shí)依據(jù)的。
就在兩個月前，營銷中心剛剛舉辦過類似促銷活動，效果十分理想，當(dāng)月全國銷量同比提高40%，銷售額大幅提升。
這次方案改進(jìn)不小，細(xì)節(jié)更為完善，營銷中心也信心滿滿。
但他們興致勃勃地將活動上報(bào)時，卻遭到老板的質(zhì)疑與反對。
“代理商截留了促銷贈品怎么辦？”
“中低端產(chǎn)品不促銷不也賣得挺好？”
“促銷期一過，銷量又下來了，這不是白費(fèi)力氣？”
一連串“雞蛋里挑骨頭”式的問題，營銷部門怎么解釋老板也不滿意。
最后老板拍案大怒，“誰讓你們這么大手大腳地花錢？”。
在營銷中心的再三陳述及反復(fù)請求下，最終老板勉強(qiáng)同意促銷，但要求必須縮減預(yù)算。
由于減少了三分之一的投入，效果有所下降，只達(dá)到預(yù)期增長的一半，但即使這樣企業(yè)還是又一次在月度銷售上賺了個盆滿缽滿。
勝利過后的營銷將士心情卻是沉重的。
辦好了促銷活動，掙來大把的真金白銀，這本是讓企業(yè)上下皆大歡喜的好事情。但老板不但不支持反而百般挑剔，難道老板真的會“跟錢過不去”？
 
利潤指標(biāo)缺失---老板不敢授權(quán)的真正原因
 
幾乎沒有老板會希望企業(yè)不好，那么Q企業(yè)在營銷中心已有成功案例的情況下，為什么老板還要進(jìn)行干涉，還在授權(quán)問題上如此不放心？
不是因?yàn)閾?dān)心促銷贈品的“跑冒滴露”，只要企業(yè)收益足夠大，把促銷資金當(dāng)作讓利給渠道的費(fèi)用也完全可以接受。
也不是擔(dān)心促銷過后銷售回落，淡季銷售上去了，旺季就更不會差。
實(shí)際上老板在談到“中低端產(chǎn)品不用促銷”觀點(diǎn)時，已經(jīng)“泄露天機(jī)”。
這句話背后的意思是，中低端產(chǎn)品利潤薄，把促銷費(fèi)用都投到高端產(chǎn)品上才劃算。歸根結(jié)底，利潤二字才是老板最關(guān)心的問題。
老板認(rèn)為：營銷部門不斷加大費(fèi)用投入、對利潤大的高端產(chǎn)品漠不關(guān)心，是一種“屁股決定腦袋”的本位思想。他們只關(guān)心能否完成銷量任務(wù)，只關(guān)心自己年底的獎金，不在意企業(yè)全局利益。
營銷部門認(rèn)為：市場競爭已進(jìn)入白熱化，價格戰(zhàn)的硝煙彌漫，試圖維持高利潤空間是死路一條，只能通過銷量的大幅增長來換取利潤的穩(wěn)中有升。
表面看，老板和營銷部門是在為促銷費(fèi)用多少、促銷細(xì)節(jié)如何制訂爭執(zhí)，實(shí)際上雙方爭議的焦點(diǎn)，是“誰在為企業(yè)的利潤負(fù)責(zé)？”
產(chǎn)生分歧原因在于，Q企業(yè)對營銷部門只偏重于銷售額考核，卻沒有利潤考核指標(biāo)。
由于市場競爭加劇，近幾年原材料價格飛漲，Q企業(yè)產(chǎn)品平均毛利率已由過去的40%，下降到目前的20%左右。
由于每年都必須給股東足夠的分紅，企業(yè)對利潤的敏感度越來越強(qiáng)。
過去那種缺了一條腿的考核指標(biāo)，開始讓企業(yè)高層與中層產(chǎn)生了嚴(yán)重的相互不信任。
只要是涉及到費(fèi)用上的問題，企業(yè)就懷疑營銷部門是“頭戴三尺帽”的虛報(bào)，所以往往會“迎頭砍一刀”，但這常常會切得營銷部門頭破血流，工作效率自然大大降低。
解決之道：增設(shè)毛利潤指標(biāo)（不是凈利潤，企業(yè)凈利潤還受管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等綜合成本影響，營銷部門無法控制），雙方的關(guān)系就明確了。
銷售額上去，毛利潤完不成也得不到獎勵，營銷部門就會形成自我約束，最高管理者也可以放心地在戰(zhàn)術(shù)上充分授權(quán)。
 
 
銷量好就是真的好？---對營銷部門考核的三個層次
 
看一家企業(yè)的管理水平如何，有時只要問問他們對營銷部門有哪些考核指標(biāo)，就可以做到心中有數(shù)了。
銷量好不代表一切，衡量營銷業(yè)績應(yīng)從三個層次入手。
初級層次指標(biāo)：只考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，至少應(yīng)包括銷售額、毛利潤、費(fèi)用及市場占有率等。前兩項(xiàng)為絕對化要求，后兩項(xiàng)為相對化要求。
之所以如此，是因?yàn)楫?dāng)銷售額、毛利潤均有大幅提升時，可以適度放寬對費(fèi)用的要求。而市場占有率則受諸多因素影響，所以后兩項(xiàng)重要性相對次要。
這四類指標(biāo)不可或缺，少了哪個都會出現(xiàn)致命問題。
沒有銷售額指標(biāo)（當(dāng)然很少見到如此大膽的企業(yè)），營銷部門會混日子；
沒有毛利潤指標(biāo)，營銷部門可能讓企業(yè)賠本賺了吆喝；
沒有費(fèi)用指標(biāo)，會出現(xiàn)貪臟枉法和入不敷出；
沒有市場占率指標(biāo)，會出現(xiàn)夜郎自大和呆若木雞。
這是一個簡單的問題，奇怪的是很多企業(yè)都在這方面犯了大錯。
Q企業(yè)長期缺乏毛利潤絕對指標(biāo)，這導(dǎo)致老板成了實(shí)際上的營銷總監(jiān)，只要和利潤有關(guān)，就一定會插手。在營銷最重要的4P中--產(chǎn)品、渠道、價格、促銷，后兩項(xiàng)的決策權(quán)根本不在營銷部門。
換言之，4P只有2P授權(quán)下去，高層決策與營銷一線脫離。
同樣，缺乏市場占有率指標(biāo)，使Q企業(yè)決策遲緩。
雖然近幾年銷售額在提升，但行業(yè)中其他企業(yè)增長更快，其市場份額是在不斷下降的。這說明他們在產(chǎn)品、渠道、價格等方面的戰(zhàn)略上出現(xiàn)了問題。
但營銷部門向上反映時，老板卻對其動機(jī)產(chǎn)生懷疑，導(dǎo)致企業(yè)錯過大好發(fā)展時機(jī)。如果有了市場占有率指標(biāo)，企業(yè)就不會對整體形勢出現(xiàn)誤判。
做到初級財(cái)務(wù)指標(biāo)基本健全，能對營銷短期現(xiàn)狀有一個相對客觀的認(rèn)識，但僅限于此，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
中級層次指標(biāo)：提出了對營銷部門深入評價的更有效方式。主要包括：渠道建設(shè)指標(biāo)、品牌影響力指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)和工程項(xiàng)目指標(biāo)等。
這些指標(biāo)不像財(cái)務(wù)指標(biāo)那么容易獲取，但對企業(yè)價值更大，主要是為了防止?fàn)I銷部門涸澤而漁，使企業(yè)保持中長期的發(fā)展動力。
沒有渠道建設(shè)指標(biāo)，銷售即使增長也不持久。要防止?fàn)I銷部門只摘果子不種樹，那樣后來人將無處乘涼；
沒有品牌影響力指標(biāo)，企業(yè)基本體質(zhì)會不斷減弱。要防止?fàn)I銷部門把品牌建設(shè)的資金都投到短期促銷中，那樣后來人只能接手一個缺少品牌儲備的爛攤子；
沒有客戶滿意度指標(biāo)，銷售的增長肯定是短期的。要防止?fàn)I銷部門過度壓榨渠道，那樣后來人就如坐在火藥桶上，只要劃根火柴就會引起大爆炸。
對于工程項(xiàng)目等特殊指標(biāo)則因企業(yè)而異。Q企業(yè)所處行業(yè)零售不斷萎縮，工程比例則逐漸接近50%。這方面不考核，總有一天，企業(yè)會無力追趕。
高級層次指標(biāo)：如果前兩個層級的指標(biāo)健全了，有志向有眼光的企業(yè)還會加入學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)，其目的是保證企業(yè)長遠(yuǎn)利益的實(shí)現(xiàn)。
一般應(yīng)包括干**伍建設(shè)、員工技能增長、信息系統(tǒng)整合、流程再造創(chuàng)新等。值得注意的是，不一定所有的企業(yè)都要追求高級層次的營銷管理指標(biāo)，這要看企業(yè)外部的大環(huán)境和內(nèi)部的小環(huán)境，適合的就是現(xiàn)階段最好的。
 
防止?fàn)I銷成為短期行為---銷售質(zhì)量比銷售量更為關(guān)鍵
 
老板往往只關(guān)心“銷售量”，卻不知“銷售質(zhì)量”才更為關(guān)鍵。
沒有利潤的銷售量對企業(yè)價值不大，從這個角度而言，利潤是描述銷售質(zhì)量的核心指標(biāo)。
指標(biāo)應(yīng)形成體系，否則營銷就很容易變成短期行為，營銷部門用傷害一個指標(biāo)的方式，提升另一個指標(biāo)，而這常常與企業(yè)初衷背道而馳。
這和企業(yè)采購部門是一樣的道理。
采購部門保證材料供應(yīng)及時性是主要指標(biāo)，但如果缺少質(zhì)量類、成本類指標(biāo)約束，采購部門就可以通過降低質(zhì)量、提高成本來達(dá)到目的。這樣反而會對企業(yè)帶來更大危害。
營銷也是如此。
初級層次指標(biāo)不完善，中級層次指標(biāo)不設(shè)立，這樣的企業(yè)在營銷決策中沖突明顯。
當(dāng)考核指標(biāo)不健全時，責(zé)任是不清晰的，所以授權(quán)就不充分，這是中層干部遇到的問題。
當(dāng)考核指標(biāo)不健全時，監(jiān)控也是做不好的，所以就談不到有效的管理，這是高層干部面臨的問題。
決策者應(yīng)了解哪些指標(biāo)是必須要納入到考核范圍來的，與其以“智子疑鄰”的方式看待下屬，莫不如開誠布公地將戰(zhàn)略要求提出來。
戰(zhàn)術(shù)放權(quán)、戰(zhàn)略集權(quán)，只有這樣才能讓企業(yè)高層與中層找到自己合適的位置。
 
今日切記：
1對營銷部門而言：減輕了責(zé)任，也就失去了權(quán)力
 在企業(yè)的營銷考核中，缺少了利潤這項(xiàng)重要的考核指標(biāo)，表面看營銷部門占了公司的便宜，擔(dān)子減輕了。
但實(shí)際上由于這會影響公司的授權(quán)，造成營銷人員束手束腳，最終連銷售額也無法保證。
作為執(zhí)行者，營銷部門也應(yīng)主動要求增加自身職責(zé)，不可得過且過、心存僥幸。幫助企業(yè)完善考核指標(biāo)，利人也利己。
2對老板而言：會用人，先要會用指標(biāo)
許多企業(yè)都對引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人“空降兵”心有余悸，擔(dān)心之一就是怕出現(xiàn)短期行為過重的風(fēng)險，這往往是因?yàn)樽陨砉芾碇笜?biāo)體系還不夠健全。
千里馬常有，而伯樂不常有，僅能相馬的不夠的，真正的伯樂還要能管住千里馬才行。學(xué)會多角度考慮問題，用指標(biāo)體系表達(dá)戰(zhàn)略意圖，管理就變得輕松與容易。