不會穿衣服的企業(yè)不是好企業(yè)

    這是一個信息泛濫的年代。人們在享受巨大資訊的時候，常常也會迷失自己要找的真正目標。如同剛剛走進玩具大世界的孩子，看著每個玩具都很喜歡，可是抱回家的那個玩具居然不是當初想要買的那個玩具。在企業(yè)界也是如此，老板們每日 要承受鋪天蓋地的各種最新的管理“主義”、“模式”、“理論”、“觀點”，狂轟亂炸之下，免不了方寸大亂，頭腦一熱，大筆一揮，于是企業(yè)管理水平又上了一個“新臺階”。

 

    筆者常?？匆娨恍┢髽I(yè)采用了某種新的管理模式后，并非生命力更旺盛，恰恰相反，而是衰敗的更快。造成這種情況可能有兩方面原因。其一，企業(yè)對管理模式的理解有偏差，或者執(zhí)行不到位，導致了企業(yè)管理的“四不象”或者“青黃不接”，從而造成企業(yè)生命力下降；其二，也許這種模式根本不適合這家企業(yè)，即“條件不符”，也必然導致企業(yè)的衰敗。第一種原因是技術(shù)問題，沒有過多討論的必要；第二種原因堪稱中國中小企業(yè)成長的絆腳石，是本文討論的重點。

 

    試想，一個矮小的兒童，卻穿著一件又大又貴而且厚重的衣服跑來跑去，必然的結(jié)果就是——他行動不便，他很累，他一點都不舒服。而這位小孩似乎就是中國的中小企業(yè)。筆者認為，有必要讓老板們知道——治企業(yè)如選衣服，不是越華麗越昂貴的衣服就好，而是最合身的衣服就好。毫無疑問，不會穿衣服的企業(yè)不是好企業(yè)。

 

    中小企業(yè)的不合身衣服主要有三件。

 

 

    中小企業(yè)通常很重視引入職業(yè)管理團隊。我一直以為，對于中小型家族企業(yè)來說，職業(yè)管理團隊就是一襲華麗的長袍。華麗的長袍是身份和地位的象征。在古代歐洲的議會上，議員們通過長袍的質(zhì)地和顏色來區(qū)別議員的級別。很多中小企業(yè)為了提高自身的魅力，也不計成本努力地穿上了一襲長袍。可是他們忘了，他們不在優(yōu)雅的議會大廳里，而是在田徑場上，當發(fā)令槍響起的時候，長袍也就成了絆倒他們的罪魁禍首。

 

    幾年前，報紙曾經(jīng)報道過浙江的服裝企業(yè)聘請了意大利人作CEO、山東企業(yè)聘請了韓國人作營銷總監(jiān)等等，后來這些企業(yè)似乎并沒有大的起色。最近，一位湖南的家族企業(yè)老總向我抱怨，這是一家年銷售額約1億元的建材企業(yè)，去年初企業(yè)聘請了一個職業(yè)管理團隊，可是一年過去了，銷售額只增長了5%，但是由于開支的增加導致企業(yè)整體利潤下降了。

 

    我一向不贊成家族企業(yè)不顧實際情況盲目引入職業(yè)管理團隊。事實上，家族式企業(yè)目前還是具有強大的生命力的。尤其在亞洲，由于傳統(tǒng)儒家文化的影響，亞洲的家族企業(yè)數(shù)量眾多，而且大部分企業(yè)經(jīng)營狀況良好。歐洲大陸至今仍保有家族企業(yè)的傳統(tǒng)，其中德國在前50強企業(yè)中，家族企業(yè)就占了29家，部分企業(yè)的營業(yè)收入相當驚人。全歐洲排名第一的家族企業(yè)也是全瑞士第一大的格蘭科爾，專精原料交易，去年營收增長15%，達880億歐元。德國排名第一的家族企業(yè)韓尼爾集團，成立至今超過250年，旗下五百多家企業(yè)，去年總營業(yè)額高達277億歐元。

 

    一般認為，中國的家族企業(yè)在年銷售額1億元內(nèi)，并不需要引入職業(yè)經(jīng)理人，家族企業(yè)的管理機制完全可以應付；銷售額1億元到5億元之間，家族企業(yè)則需要引入部分職業(yè)經(jīng)理人；而銷售額超過了10億元，家族企業(yè)就必須要全面引入職業(yè)管理團隊了。中國家族企業(yè)現(xiàn)階段的關(guān)鍵是產(chǎn)權(quán)清晰，完善法人治理，這樣才不影響它做大規(guī)模。

 

 

    小企業(yè)熱衷于企業(yè)文化建設(shè)，就如同穿了一件鏤金的內(nèi)衣，固然閃閃發(fā)光，價值不菲，可是一點都不暖和、舒適。如果要選內(nèi)衣，還是純棉的好。

 

    曾經(jīng)有一個老板找到我，要做企業(yè)文化建設(shè)。他的企業(yè)是一家經(jīng)營電腦器材的小企業(yè)，全體員工150人。我對他說：“你的企業(yè)不需要企業(yè)文化，用你的老板文化就可以解決了。如果某一天，你的企業(yè)發(fā)展到很多員工都叫不上名字，很多員工你都不知道他在干什么，這個時候老板文化就該退場了，我再來幫你做企業(yè)文化。”     

 

    我一直以為，人數(shù)不超過200人的小企業(yè)，并不需要大動干戈地搞企業(yè)文化建設(shè)，老板文化就完全可以應付了。因為員工人數(shù)不多，老板幾乎認識所有的員工，員工每日 的工作量老板都很清楚，老板和員工摸爬滾打在一起，整個企業(yè)的精神文化和制度文化都在老板的掌控之中，文化的感染力和同化力都很強大。如果此時非要搞一套企業(yè)文化，肯定勞民傷財，適得其反，對正常成長的企業(yè)生命周期構(gòu)成不利影響。對于小企業(yè)來說，最要緊的不是搞企業(yè)文化建設(shè)，而是進行組織架構(gòu)的構(gòu)建。因為組織架構(gòu)建設(shè)必須要先于企業(yè)發(fā)展，先把企業(yè)的架子搭起來，然后才能有企業(yè)的發(fā)展壯大。

 

 

    在市場經(jīng)濟烈日的曝曬下，企業(yè)都需要一頂太陽帽。中國企業(yè)也有帽子——如果把一個產(chǎn)業(yè)比作成一頂帽子，但是他們似乎更熱衷于同時戴3—5頂帽子，于是這些帽子并非遮擋太陽，而成了他們頭上沉重的枷鎖。

 

    哈佛商學院的教授們也許是讓中國企業(yè)戴5頂太陽帽的罪魁禍首，他們曾經(jīng)認為，專業(yè)化戰(zhàn)略比較適合紐約、倫敦這樣的成熟市場環(huán)境，但多元化更適合新興市場例如中國印度的企業(yè)形態(tài)，發(fā)展中國家的這種市場經(jīng)濟不成熟的狀況，很多行業(yè)都存在著獲取高額利潤的機會。也許是這些高深學者的驅(qū)動，無數(shù)中國企業(yè)開始多元化經(jīng)營，看看中國的著名企業(yè)有多少頂帽子：

 

    聯(lián)想，6頂： PC、手機、網(wǎng)站、服務(wù)器、房地產(chǎn)、餐飲；

 

    北大方正，4頂：PC、鋼鐵、證券、精細化工；

 

    海爾，4頂：家電、PC、手機、整體廚房；

 

    實達，4頂：PC、 房地產(chǎn)、酒店、VCD；

 

    春蘭，3頂：家電、汽車、摩托車……

 

    無數(shù)的中小企業(yè)也莫不是如此。一時間，多元化戰(zhàn)略成了中國企業(yè)發(fā)展的不二法寶。

 

    可現(xiàn)實卻并非如此，方正最終縮回了IT，巨人大廈轟然倒塌，聯(lián)想FM365倒閉，海爾制藥廠撤場，實達淪為ST股……

 

    麥肯錫認為：僅僅從回報率的角度看，專業(yè)化經(jīng)營的方式要優(yōu)于多元化的經(jīng)營方式。而我一向崇尚德魯克的觀點，“公司要有一定的多元化，否則公司將變得過于專業(yè)化。但是，不論公司的多元化有多么理想——或者是無可避免，公司也要有一定程度的集中，否則公司將變得過于分散。公司既需要簡單化，也需要復雜化。兩者會向兩個不同的方向引導企業(yè)，但是不能允許出現(xiàn)沖突。二者必須要結(jié)合在一起。通過把多元化融入到一個共同的結(jié)合核心中來管理多元化，是高層管理者的任務(wù)，不論是小型、中等還是大型企業(yè)。”

 

    所以，中國企業(yè)現(xiàn)在必須要做的，并非是戴更多的帽子，而是應該把自己的主業(yè)——最大的那頂帽子戴好。最大的帽子都掉了，其他的帽子也會掉。然后在自己的主業(yè)左右，找到一個共同的結(jié)合核心，進行正確的多元化發(fā)展。