戰(zhàn)略，就是站在高處的執(zhí)行

      應該說這本書與上一本有明顯不同?！缎χx開惠普》代表了作者的職業(yè)經(jīng)歷，類似于腳，那么《2.0時代的贏利模式》代表了作者的職業(yè)思考，更多是腦；上一本是零距離的體會感悟，令人心動，那么這一本則是嚴謹?shù)捏w系構(gòu)架，叫人沉思；上一本著眼的是一家經(jīng)典外企超前的內(nèi)部管理，而這一本則是面向本土企業(yè)現(xiàn)實的經(jīng)營模式。

 

      但很顯然，兩者又都是一脈相承的。因為看外企，學外企，最終還是為了提升我們自己。

 

      經(jīng)歷決定視角

      如今關于企業(yè)管理模式或模型的新理論、暢銷書層出不窮，但往往都是熱鬧一陣便無聲無息。在所謂“審美疲勞”之后，真正能讓人有收獲并記住的著實不多。

      因為這些暢銷書，要不出自萬里之外的蕓蕓“大師”，要不出自本土坊間的策劃方家，對于西天經(jīng)卷，或假冒偽劣迭出，或距中國實情太遠，或純屬豬跑之論，令人閱畢惘然。而對于土生土著，他們確實了解中國，但可惜因為太“中國”了，于是機靈多過智慧，炒作重過踏實，吆喝蓋過思考，缺少前瞻與境界，令人閱畢嘻然。

 

      高建華則很獨特。

      他是地道的第一批本土職業(yè)經(jīng)理人，非常了解中國人的思維，因而能貼近中國企業(yè)；他又是地道的第一批外企職業(yè)經(jīng)理人，非常了解外部世界的精彩，因而又能回過身啟發(fā)中國企業(yè)。不僅如此，第三點，他還是中國職業(yè)經(jīng)理人中很罕見的既是市場營銷出身，卻又對流程管理深有造詣的一個。

      這些共同決定了高建華的思考，具有平和的遠見，和嚴謹?shù)膭諏?。也由此，決定了他看待問題獨特的視角：從系統(tǒng)的角度看創(chuàng)新，從執(zhí)行的角度看戰(zhàn)略。

 

      戰(zhàn)略是工具而非招牌

 

      本書一開始所強調(diào)的，也是貫穿始終的特征，我稱之為“基于‘高度’的執(zhí)行”。

 

      一方面作者基于“高度”，開篇就指出了中國企業(yè)常見的戰(zhàn)略誤區(qū)：將戰(zhàn)略等同于“想法”、“方向”或“目標”；重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略；經(jīng)營超前，管理滯后；營銷模式缺少差異；盲目而虛偽地高喊“客戶是上帝”；只重視“潛在客戶”，而忽略“現(xiàn)有客戶”……可謂入木三分。

      另一方面，隨后信手拈來地借用韋爾奇與中國企業(yè)家交流中一句刻薄卻極深刻的話：“你說的都對，你們都知道，但只有我做到了”，而振聾發(fā)聵，發(fā)人深省——大師與小學生的區(qū)別，不在于知，更在于行。

 

      是的，我們想的很多，說的很多，但真正從做的角度去想的太少，因而也就決定了我們始終想不清楚，想不明白。想不明白的，自然也做不到或做不通。

 

      當中國企業(yè)言必稱戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略當作最恢宏的大旗隨手揮舞時，是否想清楚了戰(zhàn)略究竟是什么？

 

      作者在此提出了一個很新穎而且對中國企業(yè)尤其有現(xiàn)實意義的觀點：戰(zhàn)略并不是煙云繚繞的象牙塔尖，而是一個銜接“方向”、“目標”與“戰(zhàn)術(shù)”、“監(jiān)控”的中間環(huán)節(jié)！換句話說，作者認為戰(zhàn)略本身，就不應僅僅是“做什么”，而應同時包含“如何去做”，也就是“如何執(zhí)行”！有了可執(zhí)行的戰(zhàn)略設計，才會有高效益的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行。

 

      這表面上似乎降低了戰(zhàn)略的“神圣”地位，實則真正把戰(zhàn)略落到了實處，是從神壇走入了人間，從招牌變成了工具。從而，這也為這幾年爭論不休的“戰(zhàn)略”重要還是“執(zhí)行”重要，給出了一個頗具辯證意味的解答。

 

      一切“基于‘高度’的執(zhí)行”，本書在后面章節(jié)里很系統(tǒng)、務實地將制定戰(zhàn)略、提升營銷乃至與這些“做事”息息相關的企業(yè)“選人”、“用人”和“人與人”的關系，進行了理性而精辟的分析，并提出了很多頗有見地和切實的主張。

 

      比如，對于近年國內(nèi)企業(yè)關注的“經(jīng)營”與“管理”的關系，以往雖有很多人注意到了中國企業(yè)“重經(jīng)營而輕管理”的硬傷，但卻很少有人能形象而深刻地說明它們在企業(yè)實踐中的關系，而作者在書中一言以蔽之：“經(jīng)營的好壞如同看一個人是否有錢，而管理的好壞如同看一個人是否健康。”是的，此時我們會恍然發(fā)問：究竟我們企業(yè)里有多少，如同我們很多企業(yè)家一樣，暫時很有錢卻已長期不健康？如同人在壯年損害健康去掙錢，年老以后再花錢買健康一樣，度過創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè)如果不能將經(jīng)營與管理加以平衡，未來必然得不償失、苦不堪言……

 

      很欣慰的是，近來走訪無錫錫?；▓@酒店，從董事長劉天星嘴里我居然聽不到一句充斥坊間的那類經(jīng)營噱頭和作秀傳奇，反而都是扎實而果敢的基礎管理創(chuàng)新?？磥?，中國企業(yè)確實在成長、成熟，但愿這樣的中國企業(yè)和企業(yè)家能越來越多。

 

      規(guī)律出戰(zhàn)略

 

      當今，有太多太多的企業(yè)在抱怨行業(yè)競爭的殘酷乃至慘烈，抱怨客戶這個“上帝”越來越挑剔，抱怨市場越來越飽和，抱怨利潤越來越像刀片一樣微薄。對此，作者旗幟鮮明地提出了一個看似純樸甚至有些書卷氣，但細品卻很有道理的觀點：“因為產(chǎn)品沒有差異化價值，當然就只能一味‘遷就客戶’，‘乞求客戶’。這樣做違反了市場經(jīng)濟的基本原則：利益的平等交換。”

 

      不錯，誠如本書所認為的，營銷應該“在‘研產(chǎn)銷’之前開始”，“在把產(chǎn)品賣給客戶之后開始”！營銷應該是貫穿企業(yè)運營整個流程始終的內(nèi)容，而遠不是在“最后”賣出貨物收回錢這么簡單和狹小。

 

      而這些如何才能做到？作者依然秉持“理性”的視角，“可操作”的原則，提供了一系列務實系統(tǒng)的“方法”與“流程”，印證了合格的戰(zhàn)略就要可執(zhí)行、優(yōu)秀的管理就要可復制的理念。

 

      對于市場不知可知論和直覺至上論，作者直言不諱：“你可能不知道或者無法把握這種規(guī)律，但我們不能否認它。戰(zhàn)略要解決的，就是把看似沒有規(guī)律的環(huán)境或市場總結(jié)分析出規(guī)律來。”這種見解，與我們已然熟知的那種談論戰(zhàn)略時，或不知所云，或高山仰止，或故弄玄虛乃至神秘莫測，截然不同。對此，作者還打了一個很有趣的比方：“一個經(jīng)驗豐富的老中醫(yī)，可以從病人的脈搏里測量出27個參數(shù)，而普通人只能測出一個參數(shù)，就是心率。”而做戰(zhàn)略，進而具體做營銷，就是基于有效的科學方法敏銳地給看似迷亂的市場號脈。

 

      細分出創(chuàng)新

 

      號脈的結(jié)果，特別是針對廣大中國中小企業(yè)的生存發(fā)展，作者提出了拋棄像蘇區(qū)第五次反圍剿一樣一味硬拼“主流大眾市場”的蠻干和懶惰，而是轉(zhuǎn)戰(zhàn)基于服務經(jīng)濟與體驗經(jīng)濟的“次主流小眾市場”的觀點。中小企業(yè)萬不可模仿大企業(yè)而動，是高建華多年來始終秉持的觀點，但令他遺憾的是，長期以來很多企業(yè)并沒有聽進去，直到外來的和尚高唱“藍海經(jīng)”時，大家才趨之若鶩。所謂“客戶第一”、“市場導向”，都應該基于小眾化，才是有意義的。

 

      即便對于那些大企業(yè)如今相繼陷入成本泥沼而困苦不堪，作者也認為是作繭自縛，而并情非得已。因為他們在習慣像推土機一樣開疆拓土之后，逐漸忽略了對市場的不斷細分，以及基于細分不斷創(chuàng)新，不斷創(chuàng)造價值，因而也失去了與客戶“平等交換”的底氣，于是只好血拼成本。相對而言，美國西南航空、蘋果ipod的成功，則正是基于市場創(chuàng)新的成功，而既不是技術(shù)，也不是成本。

 

      經(jīng)過了20年跨國公司系統(tǒng)運作熏陶的高建華，計劃用后20年與中國企業(yè)一起印證：成功是可復制的，創(chuàng)新是有流程的，戰(zhàn)略是可操作的，可持續(xù)的贏利是基于理性的。