靈活運(yùn)用風(fēng)險投資模式

　　這些創(chuàng)新部門，其中包括獨立進(jìn)行研發(fā)的臭鼬工作組、新業(yè)務(wù)孵化器，他們往往突破了舊部門保守的官僚作風(fēng)、森嚴(yán)的等級制度。也就是說，創(chuàng)新部門不僅應(yīng)該是母公司內(nèi)部的獨立機(jī)構(gòu)，它還應(yīng)該具備以下要素：全新的領(lǐng)導(dǎo)、管理和組織方式；吸引并留住人才；增強(qiáng)創(chuàng)造力以及激發(fā)創(chuàng)新思想的新方法；新的預(yù)算和融資方式，包括風(fēng)險管理。
 

　　這些要素對于實現(xiàn)風(fēng)險投資回報至關(guān)重要，但也有可能是風(fēng)險投資在實踐中遇到困難的主要根源。
 

　　“關(guān)鍵”先生
 

　　風(fēng)險投資對很多公司來說都是一個誘人的策略，這些公司或正在創(chuàng)造顛覆性的新技術(shù)，或是在與 銷售 停滯、產(chǎn)業(yè)衰退作斗爭的公司。20世紀(jì)90年代末，很多企業(yè)都引入了風(fēng)險投資，它們在一夜之間迅速建立起新的創(chuàng)新部門。性急而富有進(jìn)取心的管理者、技術(shù)型創(chuàng)新奇才迅速集結(jié)起來。在這個團(tuán)隊里，除人員外，還有豐富的資金、工作場所和計算機(jī)。而這些初創(chuàng)的部門常常設(shè)在獨立于母公司的嶄新研究室里，這更適合于執(zhí)行大膽的新經(jīng)濟(jì)任務(wù)。
 

　　有些公司的做法更大膽，將其風(fēng)險投資部門設(shè)立在離總部很遠(yuǎn)的地方，如帕羅阿爾托、舊金山等熱門的科技型城市。
 

　　因為，風(fēng)險投資對有些企業(yè)來說，被當(dāng)成是一個必行的方案。它是挽救企業(yè)的關(guān)鍵，不只是次要的輔助研發(fā)計劃。初創(chuàng)企業(yè)的模式往往能很好地鼓勵創(chuàng)新，尤其對那些依靠技術(shù)推動、進(jìn)行產(chǎn)業(yè)改造的知識密集型新企業(yè)。這種精神是眾多商業(yè)傳奇的起源，也是硅谷及其模仿者取得事業(yè)成功的重要原因。為什么不把這些因素融入到一個更成熟的企業(yè)中，培育一個富有創(chuàng)造力和動力的“企業(yè)內(nèi)創(chuàng)”環(huán)境？為什么只有初創(chuàng)企業(yè)才能迸發(fā)出激情和活力、吸引世界頂級人才并創(chuàng)造出炙手可熱的新產(chǎn)品？
 

　　做一個風(fēng)險資本家
 

　　從互補(bǔ)的角度來看，風(fēng)險投資遠(yuǎn)不只是建立新的風(fēng)險投資部門、研發(fā)臭鼬工作組或者新業(yè)務(wù)孵化器。更全面的風(fēng)險投資觀念認(rèn)為，企業(yè)能夠成為真正的風(fēng)險資本家。它們應(yīng)該在公司內(nèi)部建立風(fēng)險資本基金，將公司大量現(xiàn)金投入到有希望成功的創(chuàng)新上。風(fēng)險投資在財務(wù)上和戰(zhàn)略上取得的巨大成功，引起了企業(yè)越來越多的羨慕。于是公司風(fēng)險資本（corporateventurecapital，CVC）的概念引起廣泛關(guān)注。據(jù)美國風(fēng)險投資協(xié)會統(tǒng)計，在1995年僅有126例風(fēng)險投資，而到了2000年，這個數(shù)目已激增到2150例以上，總投資額度從4億美元猛增到170億美元。
 

　　有針對性的風(fēng)險資本投資，不僅會像傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)資本投資那樣帶來直接財務(wù)收益，也可能為母公司的戰(zhàn)略和財務(wù)帶來更為強(qiáng)大的增效作用。通過風(fēng)險投資，公司可以更迅速地發(fā)現(xiàn)新技術(shù)和新業(yè)務(wù)。隨著公司創(chuàng)業(yè)資本投資的發(fā)展和成長，公司投資人能夠在參與或收購相關(guān)的初創(chuàng)公司，他們往往在創(chuàng)新上占據(jù)有利地位。如ATT、伊士曼化學(xué)、通用電氣、英特爾、時代華納等都是被廣泛關(guān)注的創(chuàng)業(yè)資本公司。
 

　　隨著企業(yè)風(fēng)險投資基金越來越受歡迎，其量越來越大，它們不斷增加巨額的投資，并被用來進(jìn)一步投資更多種類的業(yè)務(wù)。創(chuàng)業(yè)基金規(guī)模和種類的增長可以得到更為新穎的想法，進(jìn)一步將其策略目標(biāo)組合多樣化，以獲得更大的財務(wù)收益。值得一提的是，“互補(bǔ)”是企業(yè)風(fēng)險投資融資時使用的標(biāo)準(zhǔn)詞匯。
 

　　在實踐中，互補(bǔ)的定義很廣泛，如計算機(jī)公司可以創(chuàng)建衛(wèi)生保健部門，消費品公司也可以建立電子商務(wù)子公司等。這些投資主要是依據(jù)，能夠產(chǎn)生新的應(yīng)用方法、新的市場邏輯，同時這些方法和市場會提高融資公司自身的產(chǎn)品和服務(wù)。其目標(biāo)是建立一個更加良好的產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境，或是一個能使母公司繁榮發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。
 

　　一把雙刃劍
 

　　風(fēng)險投資的歷史漫長而坎坷。它在硅谷模式中起到了很好的作用。然而，將其與一個企業(yè)的環(huán)境結(jié)合起來，這些因素有可能會產(chǎn)生或?qū)е虏幌Ｍ玫降慕Y(jié)果。
 

　　許多公司大幅縮減或關(guān)閉其風(fēng)險投資、臭鼬工作組以及孵化器，甚至停止或者出售其風(fēng)險投資組合中的大部分或全部。
 

　　在最近的科技浪潮開始之前，企業(yè)風(fēng)險投資產(chǎn)生的效果往往不明顯，有時候還會產(chǎn)生負(fù)面影響。它曾幫助艾克森公司更好地發(fā)掘出大量的研發(fā)成果、幫助企業(yè)內(nèi)外開發(fā)、投資新產(chǎn)品和市場，這些成效在當(dāng)時似乎是正確的。但在艾克森停止這一做法之前，其損失累計達(dá)到幾十億美元。經(jīng)歷了從太陽能、核能到信息系統(tǒng)以及辦公設(shè)備等各個領(lǐng)域后，其創(chuàng)業(yè)抱負(fù)失去了動力，最終完全消失了。
 

　　一些很有希望成功公司的風(fēng)險投資進(jìn)行得也不順利。每個新的風(fēng)險投資啟動時，企業(yè)都會炫耀吸收了大量投資。很快，它們開始衰退、被清除甚至干脆放棄。計劃的破滅增加了投資活動所遇到的障礙，尤其是在草率而不加批判地執(zhí)行計劃時。正如《公司創(chuàng)新的新模式》作者們指出的那樣，“大多數(shù)公司都嘗試了某種形式的風(fēng)險投資，而大多數(shù)都沒有成功。”
 

　　靈活運(yùn)用風(fēng)投模式
 

　　然而，英特爾的例子有助于說明風(fēng)險投資模式通常兼?zhèn)淇赡苄院筒淮_定性，尤其有助于說明企業(yè)風(fēng)險投資資本的運(yùn)作。英特爾投資部（IntelCapital）是英特爾的風(fēng)險投資基金部門，現(xiàn)已發(fā)展成為最大、最著名以及最成功的企業(yè)風(fēng)險投資資本之一。沒有哪家公司的企業(yè)風(fēng)險投資活動能像英特爾那樣引人注目。
 

　　除了財務(wù)方面的貢獻(xiàn)，英特爾投資部的作用令人質(zhì)疑。在戰(zhàn)略方面，英特爾投資部的投資主要不在英特爾自身核心技術(shù)領(lǐng)域，而是有意地投資被其稱為“補(bǔ)充性”的新技術(shù)和業(yè)務(wù)上，并為其產(chǎn)品培養(yǎng)更豐富的生態(tài)系統(tǒng)。如，英特爾投資部曾公開宣布要通過其風(fēng)險投資建立一個“Wi-Fi生態(tài)系統(tǒng)”。但英特爾的首席執(zhí)行官克萊格·貝瑞特在同一時候談到Wi-Fi的出現(xiàn)時指出，不是因為微軟、英特爾或者思科說它將要出現(xiàn)，而是因為它的出現(xiàn)被大眾接受，人們認(rèn)為，“嘿，這個太棒了。”
 

　　作為一家產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)的科技公司，英特爾連續(xù)獲得的成功毫無疑問應(yīng)該歸于其大規(guī)模進(jìn)行中的核心研發(fā)活動、 制造業(yè) 投資以及其核心新業(yè)務(wù)研發(fā)計劃。如，英特爾的賽揚(yáng)處理器就很好地證明了企業(yè)風(fēng)險投資是作為企業(yè)創(chuàng)新關(guān)鍵的必要性。在公司近期的創(chuàng)新中，低功率、低價格的賽揚(yáng)微處理器就具有突破性的重大創(chuàng)新。它體現(xiàn)了英特爾逆向而行的商業(yè)模式，在當(dāng)時更大功率的芯片需要相應(yīng)地大幅提高價格。
 

　　不過，英特爾的賽揚(yáng)并不是誕生于秘密的臭鼬工作組，也不是在風(fēng)險投資孵化器中商業(yè)化的，更不是通過英特爾投資部在大規(guī)模風(fēng)險投資活動發(fā)現(xiàn)、資助并收購的。賽揚(yáng)的出現(xiàn)得益于英特爾的高層，尤其是其當(dāng)時的首席執(zhí)行官安迪·格魯夫，他不顧一切地抓緊時間，執(zhí)行核心創(chuàng)新計劃。當(dāng)時，格魯夫?qū)①悡P(yáng)升級為公司的研發(fā)核心以及管理的重心，這樣做有助于顯著提高英特爾在微處理器上的持續(xù)優(yōu)勢。隨后英特爾其他的重要項目，如迅馳移動和無線芯片等也遵循了這一非風(fēng)險投資模式。
 

　　我們得出的結(jié)論是，對于那些有興趣找到利潤驅(qū)動的企業(yè)創(chuàng)新源泉的人們來說，英特爾投資部可能并沒有指導(dǎo)意義。它的繁榮更像是母公司大規(guī)模研發(fā)、戰(zhàn)略及金融要素的一個副產(chǎn)品。但英特爾投資部的例子讓我們看到，在企業(yè)內(nèi)部如何靈活地協(xié)調(diào)風(fēng)險投資，以及企業(yè)其他部門的關(guān)系，以產(chǎn)生巨大的整體效益。