華為的啟示：權(quán)力在哪里，人才就在那里

來(lái)源：本文節(jié)選自鄧斌著作“學(xué)習(xí)華為三部曲”之《華為管理之道》。

作者：鄧斌，書享界創(chuàng)始人，在華為公司任職11年，華為原中國(guó)區(qū)規(guī)劃咨詢總監(jiān)，華友會(huì)華為管理研究院執(zhí)行院長(zhǎng)；代表作有“學(xué)習(xí)華為三部曲”（《華為管理之道》《華為成長(zhǎng)之路》《華為學(xué)習(xí)之法》），合著《華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型》《數(shù)字化路徑》《秒懂力》《打勝仗》等。多部著作被翻譯為日語(yǔ)、繁體中文等語(yǔ)言出版發(fā)行。

讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，這是美國(guó)軍隊(duì)的作戰(zhàn)方式。我們要向美國(guó)軍隊(duì)學(xué)習(xí)，全世界最強(qiáng)悍的“公司”是美國(guó)軍隊(duì)。美國(guó)是最自由化的國(guó)家，而美國(guó)軍隊(duì)是最守紀(jì)律、最自強(qiáng)不息的組織，那正好和我們?nèi)A為的機(jī)制是一樣的。

——任正非

我經(jīng)常到企業(yè)講授《華為管理之道》課程，不止一次聽到企業(yè)管理者抱怨手下能力不行，踢一下才動(dòng)一下，不會(huì)創(chuàng)造性地因競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化而變通。遇到這種情況，我常常在思考：是不是這些員工沒(méi)有得到充分的資源授權(quán)？在華為，一線市場(chǎng)部門拿到大單，因一線人力不足，向機(jī)關(guān)要專家、要資源進(jìn)行交付或項(xiàng)目支持等，被形象地稱為“一線呼喚炮火”，正是因?yàn)橛羞@個(gè)機(jī)制，才能讓一線員工充分發(fā)揮主動(dòng)能動(dòng)性。為了落地“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，任正非在華為內(nèi)部流程和組織設(shè)計(jì)方面花了很多心思，取得讓業(yè)界驚嘆的成效，我在這里舉三個(gè)小例子。

1

找方向

第一個(gè)案例是關(guān)于華為流程變革方向。

華為認(rèn)為，流程變革必須以客戶為起點(diǎn)，以一線為中心，從一線開始往回梳理。流程變革必須以有成功業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一線干部為主，流程專家為輔，聚焦主業(yè)務(wù)流，從業(yè)務(wù)作戰(zhàn)一線開始展開，流程的流向由“推”改為“拉”，讓一線有足夠的權(quán)力。業(yè)界很多公司搞流程推行，重在“推”，任正非認(rèn)為“推”會(huì)產(chǎn)生很多濫竽充數(shù)的假象，他說(shuō)：“華為管理組織的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。建立‘推拉結(jié)合，以拉為主’的流程化組織和運(yùn)作體系。過(guò)去的組織和運(yùn)作機(jī)制是‘推’的機(jī)制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到‘拉’的機(jī)制上去。推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推，一些無(wú)用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時(shí)候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，全都到后備隊(duì)去，這樣組織效率就會(huì)有較大的提高?！倍嘈蜗蟮谋扔靼?！流程管理本質(zhì)是管什么？就是人與事匹配的關(guān)系。同樣的力，因?yàn)橛昧Φ姆较虿煌瑳Q定了結(jié)果的不同。

2

轉(zhuǎn)稱謂

第二個(gè)案例是稱謂的改變。

任正非要求：深圳只能稱為“機(jī)關(guān)”，不能稱為“總部”。隨著企業(yè)的不斷成長(zhǎng)，有些踩對(duì)行業(yè)風(fēng)口的企業(yè)最終會(huì)成為集團(tuán)型企業(yè)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，屁股坐在集團(tuán)總部的人，滿滿地自豪感，他會(huì)認(rèn)為那些在市場(chǎng)一線的人，是因?yàn)闆](méi)后臺(tái)“罩著”才在外面賣命。一旦有這個(gè)想法后，他怎么會(huì)有服務(wù)一線的精神和欲望？集團(tuán)總部怎么可能成為一個(gè)服務(wù)型總部呢？任正非認(rèn)為，華為家里沒(méi)有礦，所有的價(jià)值創(chuàng)造是來(lái)自客戶，只有激發(fā)大家愿意到一線貼近客戶，華為才有可持續(xù)發(fā)展的未來(lái)，因此必須給予一線足夠的權(quán)力，二線的人只能是服務(wù)一線的“機(jī)關(guān)”，不能高高在上對(duì)一線指手畫腳，不要稱自己是“總部”，這在心理上把后端的自豪感打掉了。

另外，在稱謂的正式化程度方面，華為也花了很多心思。什么叫稱謂的正式化程度？董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、總裁、總監(jiān)等稱謂是正式化程度比較高的稱謂；接口人、主管、經(jīng)理、負(fù)責(zé)人、專員等稱謂是正式化程度比較低的稱謂。如果你留心就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多公司的二線稱謂正式化程度比較高，一線稱謂正式化程度比較低，這就導(dǎo)致一個(gè)現(xiàn)象：一線的金牌銷售王主管回到二線開會(huì)遇到財(cái)經(jīng)管理部李總裁，他的腰不自覺(jué)地彎下來(lái)，叫一聲“李總好”。為什么？因?yàn)橥踔鞴茉诜Q謂上已經(jīng)低于李總裁，他怎么硬氣也硬不起來(lái)，同時(shí)，他內(nèi)心同時(shí)在想盤算一件事：盡快回到二線當(dāng)管理，別在一線打市場(chǎng)。當(dāng)公司形成這樣的氛圍，所有人都想往后端走，一線怎么會(huì)有優(yōu)秀的人才？沒(méi)有優(yōu)秀的人才在一線，怎么做出創(chuàng)新的業(yè)績(jī)？根因是由于我們的機(jī)制設(shè)計(jì)根本不是導(dǎo)向沖鋒，導(dǎo)向未來(lái)。權(quán)力在哪，人才就在哪里。

華為在稱謂上的設(shè)計(jì)就很有意思：同等崗位，一線默認(rèn)比二線高出半級(jí)到一級(jí)；一線的稱謂正式化程度普遍比較高，二線的稱謂正式化程度普遍比較低。江湖上傳聞華為的“總”很多，是怎么來(lái)的？一線的片區(qū)聯(lián)席會(huì)議負(fù)責(zé)人是“總”，地區(qū)部負(fù)責(zé)人是“總”，國(guó)家代表是“總”，代表下面負(fù)責(zé)客戶、負(fù)責(zé)產(chǎn)品解決方案、負(fù)責(zé)服務(wù)、負(fù)責(zé)渠道的負(fù)責(zé)人也是“總”，華為就是要提升一線的稱謂正式化程度。二線的稱謂則比較簡(jiǎn)單，最典型的稱謂是“部長(zhǎng)”，所以如果你在華為深圳坂田基地或華為東莞松山湖基地，聽到華為某位后端的主管被稱為“部長(zhǎng)”，你不要小看他，他可能管5000人乃至上萬(wàn)人，只是稱謂上叫部長(zhǎng)而已。當(dāng)經(jīng)過(guò)這個(gè)設(shè)計(jì)后，有意思的現(xiàn)象就出現(xiàn)：每年華為市場(chǎng)大會(huì)，一線的那些“總”回到華為基地開會(huì)，遇到二線的“部長(zhǎng)”們，比如西非地區(qū)部陳總遇到備件管理部趙部長(zhǎng)，趙部長(zhǎng)的腰就會(huì)自覺(jué)彎下來(lái)，叫一聲“陳總好”。陳總的自我感覺(jué)也很好，感覺(jué)在這家公司有地位，回到一線后和兄弟們說(shuō)：“這次我回基地開會(huì)，公司對(duì)咱們還是很厚道的，家里很多人靠著我們打糧食，還得靠咱們養(yǎng)著，兄弟們能者多勞，多給把勁。”這就是稱謂正式化程度的心理暗示，當(dāng)然，任正非也不是玩虛的，在真金實(shí)銀分蛋糕時(shí)確實(shí)給一線兄弟大力傾斜，沒(méi)有讓雷鋒吃虧，這才形成“遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯”的局面。從這個(gè)案例，我們學(xué)習(xí)到一點(diǎn)：一個(gè)優(yōu)秀的組織，必須在機(jī)制層面確保最優(yōu)秀的人愿意去一線。

3

提效能

第三個(gè)案例是關(guān)于如何有效開會(huì)。

從1911年泰勒提出“科學(xué)管理”以來(lái)的百年間，人們對(duì)“管理”里裝什么東西有過(guò)很多輪討論。在工業(yè)時(shí)代，人們?cè)诶锩嫜b了一個(gè)詞：管控，英文叫control。工業(yè)時(shí)代節(jié)奏變化比較慢，只要按節(jié)奏一步一步管控后，就能得到管理要的結(jié)果。但到了數(shù)字化時(shí)代，環(huán)境變化太快了，按計(jì)劃一步一步去做，全部流程走完，還是沒(méi)有得到預(yù)期的結(jié)果，那是因?yàn)榄h(huán)境變化比你的計(jì)劃要快，按著計(jì)劃僵硬著走就是“刻舟求劍”，這時(shí)的解決之道是要求員工具有創(chuàng)造性解決問(wèn)題的能力。員工怎么有這個(gè)能力呢？這就需要組織賦予他這個(gè)能力，因此近10年來(lái)，人們?cè)诠芾砝锩嫜b了另外一個(gè)詞：賦能，英文叫enable。我講授《華為管理之道》經(jīng)常強(qiáng)調(diào)：如果員工本身就“能”，不需要組織去“賦”，他自己早就跑去創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板了，正是由于他“不能”，才需要借助組織的力量。在組織的支持他可以成事，才能顯現(xiàn)“組織”的價(jià)值、意義和存在感。

我認(rèn)為華為對(duì)“賦能”的認(rèn)知最好的一個(gè)案例是：組織賦予一個(gè)職級(jí)13級(jí)的年輕員工呼喚職級(jí)21級(jí)機(jī)關(guān)干部的權(quán)力。13級(jí)是什么概念？華為一個(gè)校招新員工，研究生畢業(yè)到華為工作滿一年，沒(méi)有犯錯(cuò)誤，他就可以默認(rèn)得到13級(jí)（12級(jí)以及以下叫操作崗），這是華為知識(shí)型員工的起點(diǎn)職級(jí)。21級(jí)是什么概念？在華為持續(xù)做出卓越貢獻(xiàn)，沒(méi)經(jīng)歷16-18年的歷練，都很難得到這個(gè)級(jí)別，是華為挺高的一個(gè)職級(jí)。但是，一個(gè)13級(jí)的一線“小毛孩”，可以三更半夜因?yàn)轫?xiàng)目資源呼喚，撥打機(jī)關(guān)一個(gè)他不認(rèn)識(shí)的21級(jí)干部的電話，而且對(duì)方還得接這個(gè)電話，這就是組織在機(jī)制層面的“賦能”。

我通過(guò)這三個(gè)案例，讓大家理解華為是如何“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”。呼喚炮火可能會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，比如機(jī)關(guān)壓著資源不釋放，不把有效火力投到重點(diǎn)項(xiàng)目重要客戶上，或者誰(shuí)叫的聲音大火力投給誰(shuí)，或者投放的彈藥量不足以贏得戰(zhàn)爭(zhēng)勝利；反過(guò)來(lái)，一線可能會(huì)夸大資源需求，明明只需要5個(gè)專家，卻向機(jī)關(guān)申請(qǐng)8個(gè)。這些管理問(wèn)題都可能給華為帶來(lái)高成本，或使華為蒙受大的機(jī)會(huì)損失。但華為近些年提出決策前移，讓聽得到炮聲的人來(lái)呼喚炮火，不斷總結(jié)和復(fù)盤，總體上有效支撐了華為的全球快速擴(kuò)張，非常值得我們參考。

除此以外，華為“鐵三角”組織在業(yè)界廣為流傳，引發(fā)很多企業(yè)家讀者的興趣，我在本期“華為管理之道”專欄特地做一個(gè)解讀。

首先，“鐵三角”不是華為發(fā)明的，而是從美軍“抄”過(guò)來(lái)的。這不得不提到美國(guó)五角大樓的傳奇人物拉姆斯菲爾德。

拉姆斯菲爾德是美軍的鷹派人物，一生兩次出任美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)，對(duì)美軍的影響很深遠(yuǎn)。他出生于1932年，于1975年至1977年在美國(guó)福特政府中任國(guó)防部長(zhǎng)，彼時(shí)43歲，是美國(guó)歷史上最年輕的國(guó)防部長(zhǎng)。2001年，69歲的他再次出任小布什政府的國(guó)防部長(zhǎng)，主導(dǎo)阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)，直到2005年退役。

2001年“9.11”發(fā)生之后，10月7日起，以美國(guó)為首的聯(lián)軍針對(duì)基地組織勢(shì)力和塔利班政權(quán)發(fā)起阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)，也因此掀起了美軍長(zhǎng)達(dá)十年的軍改。軍改后的美軍，足跡變得越來(lái)越輕——第二次世界大戰(zhàn)期間的主體作戰(zhàn)組織是以“軍”、“師”為單位，越南戰(zhàn)爭(zhēng)期間以“團(tuán)”、“營(yíng)”為單位，阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期嘗試以11人以下小“排”“班”為單位，逐步從師長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)走向班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。

在拉姆斯菲爾德第二次擔(dān)任美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)美軍的組織很官僚，典型的場(chǎng)景是：前線的班長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)了敵軍目標(biāo)物，但班長(zhǎng)不能向炮兵下命令開炮把目標(biāo)物端掉，而是層層請(qǐng)示，甚至要上報(bào)到師部乃至五角大樓，在師部或五角大樓層層核實(shí)后才親自下命令給炮兵炮擊，流程冗長(zhǎng)繁瑣，以至于敵軍早已轉(zhuǎn)移，作戰(zhàn)效率很低。拉姆斯菲爾德因此啟動(dòng)了為期十年的美軍軍改（2001-2011年），軍改的重要思想是授予前線聽得見炮聲的“班長(zhǎng)”有決策權(quán)。為了確保前線有足夠的決策能力，美軍圍繞班長(zhǎng)構(gòu)建了三個(gè)參謀角色：信息情報(bào)專家、戰(zhàn)斗專家、火力彈藥專家。信息情報(bào)專家確定敵軍集群和轉(zhuǎn)移方向，戰(zhàn)斗專家計(jì)算最佳作戰(zhàn)方式，火力彈藥專家配備彈藥和活力。當(dāng)這三個(gè)角色根據(jù)前線實(shí)際情況達(dá)成一致意見后，班長(zhǎng)就可以直接向炮兵下命令把目標(biāo)物端掉，不需要再層層請(qǐng)示師部，美軍作戰(zhàn)效率迅速提升。這三個(gè)角色的組合，被稱為美軍“鐵三角”。

2005年，拉姆斯菲爾德退役。2006年，華為受到美軍“鐵三角”啟發(fā)，啟動(dòng)探索華為市場(chǎng)體系“鐵三角”。這起源于華為在東非國(guó)家蘇丹的項(xiàng)目失利：2006年，在投標(biāo)蘇丹國(guó)的一個(gè)移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目時(shí)，華為投入巨大，但一線和深圳總部之間的協(xié)作明顯脫節(jié)。在一次客戶召集的技術(shù)分析會(huì)上，華為去了10多個(gè)人，每個(gè)人都代表自己所在的部門向客戶解釋各自領(lǐng)域的問(wèn)題。客戶首席技術(shù)官很惱火：“我們要的不是一張數(shù)通網(wǎng)，不是一張核心網(wǎng)，更不是一張交鑰匙工程的網(wǎng)，我們要的是一張可運(yùn)營(yíng)的電信網(wǎng)?！弊詈?，面對(duì)僅有的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，華為竟然慘痛出局，輸?shù)靡粩⊥康亍?/span>

之后，華為蘇丹代表處召集復(fù)盤會(huì)反思為什么輸?shù)眠@么慘。在復(fù)盤分析會(huì)上，項(xiàng)目組的成員認(rèn)為存在以下問(wèn)題：

1.每個(gè)人只關(guān)心自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域，導(dǎo)致解決方案不能完全滿足客戶要求；

2.被動(dòng)響應(yīng)客戶的需求，而不是主動(dòng)去了解，難以深入理解客戶的需求；

3.部門之間各自為政、溝通不暢、信息不共享，各部門對(duì)客戶的承諾不一致；

4.客戶接口涉及多個(gè)部門的人員，對(duì)客戶來(lái)說(shuō)太復(fù)雜；

5.一線代表處花了2/3的精力與深圳總部及片區(qū)溝通，只有1/3的精力用于分析客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)分享，用于作戰(zhàn)的時(shí)間太少了……

復(fù)盤后，痛定思痛，參照美軍“鐵三角”，華為蘇丹代表處以客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、交付服務(wù)經(jīng)理為核心組建新型項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，形成面向客戶的以項(xiàng)目為中心的一線作戰(zhàn)單元，以求準(zhǔn)確全面理解客戶需求，這就是華為“鐵三角”模型的原型。之后經(jīng)過(guò)苦練磨合3年，在2009年，華為團(tuán)隊(duì)成功拿下蘇丹全國(guó)G網(wǎng)最大項(xiàng)目，靠“鐵三角”模式實(shí)現(xiàn)了絕地翻盤。

盡管華為“鐵三角”很傳奇，但我們學(xué)習(xí)“鐵三角”的時(shí)候，一定要看到它有一個(gè)前提——后端大平臺(tái)。華為為了打造專業(yè)化的后臺(tái)，在深圳總部和片區(qū)層面構(gòu)建了強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)平臺(tái)、市場(chǎng)營(yíng)銷平臺(tái)、法務(wù)平臺(tái)、財(cái)務(wù)融資平臺(tái)、重裝旅、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)等，為前端“鐵三角”組織提供有效的支持。如果我們只是構(gòu)建“鐵三角”組織，沒(méi)有構(gòu)建后端大平臺(tái)，則前端呼喚炮火時(shí)將得不到后方的響應(yīng)，只能犧牲掉前端的將士。

綜上所述，華為給了我們一個(gè)很重要的啟示：權(quán)力在哪里，人才就在那里。重構(gòu)一套前端拉動(dòng)的權(quán)力智慧體系，對(duì)激活一個(gè)組織非常重要。

領(lǐng)先者，必有領(lǐng)先之道。組織的每一項(xiàng)變革、每一條舉措、每一個(gè)行動(dòng)都與組織戰(zhàn)略意圖強(qiáng)關(guān)聯(lián)，彈無(wú)虛發(fā)。上下同欲者，勝；力出一孔者，強(qiáng)！華為高層認(rèn)為企業(yè)最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的浪費(fèi)。在不確定性成為常態(tài)的當(dāng)下和未來(lái)，中國(guó)企業(yè)借鑒華為35年風(fēng)雨路所沉淀的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)很有現(xiàn)實(shí)意義。