鄧斌：制造業(yè)4條硬規(guī)律

鄧斌，書享界創(chuàng)始人兼CEO，華為原中國區(qū)規(guī)劃咨詢總監(jiān)，華友會華為管理研究院執(zhí)行院長

（1）沒有對比，就沒有傷害。1997 年圣誕節(jié)美國之行，任正非看到西方公司，尤其是 IBM 能夠在短短幾年內(nèi)讓一頭“笨重的大象”重新跳起輕盈的舞步，管理的威力如此之大，令他感觸頗深。他在 1998 年 2 月 20 日發(fā)表于《華為人》報第 063 期的那篇文章《我們向美國人民學習什么》，可以說是吹響了華為向歐美公司學習管理的號角。

（2）選擇長期價值主義，放棄賺快錢的短視做法。華為是一家股份極度分散的公司，即便是作為華為在工商系統(tǒng)登記的唯一個人股東，任正非 1998 年在公司的股份占比也只是個位數(shù)。既然全公司都沒有一股獨大的利益回報，那么就干脆把這家公司當成長期的事業(yè)來做，徹底變成一場無限的游戲。既然選擇長期價值主義，就需要有長期的驅(qū)動要素，管理體系就是具備這樣特征的驅(qū)動要素。所以任正非說：“企業(yè)之間的競爭，說穿了是管理競爭?！?/p>

（3）需要確立大家都認同的核心價值觀及企業(yè)使命愿景。在1994—1998 年的市場復制期，華為公司業(yè)務急劇擴張的同時， 內(nèi)外部矛盾重重，盡管采取了“市場部集體大辭職”、頒布實施《華為公司基本法》等措施，情況得到一定程度的改善，但負面力量每隔一段時間就會死灰復燃一次。華為必須構建一個成熟的管理體系，不再把公司成功的希望寄托于任何個人，這樣才有可能從根本上解決這個問題。俗話說：“外來的和尚好念經(jīng)?！比A為需要找到業(yè)界在管理驅(qū)動方面真正可以服眾的案例，IBM 就是這樣的“和尚”。

英國廣播公司（BBC） 于 2019 年推出了一個 4 集的紀錄短片《華為是誰》，其中談到華為向 IBM 取經(jīng)的故事，IBM 派駐華為咨詢項目的一位顧問回憶道：“1998 年，當時華為想向 IBM 學習企業(yè)管理，問的一些案例可能要追溯到 100 多年前，甚至 200 年前。IBM 以為，中國正步入改革開放的深水期，中國企業(yè)對這類知識的需求量應該很大，市場空間也會很大，于是選擇把華為作為樣板客戶，做出來后想在中國市場進行推廣。所以，IBM 很認真地幫助華為建立管理體系，后來發(fā)現(xiàn)這種想法大錯特錯，當時其實只有華為才有這樣的思維，中國其他企業(yè)還是按部就班地按老路子在走?！毙枰⒁獾氖牵喊l(fā)起向領先者學習，只是一個決定；學到領先者的真功夫，則是一種能力。這兩者存在本質(zhì)上的區(qū)別。任正非把華為向 IBM 學習的過程稱為“IBM 教我們‘爬樹’，我們爬到樹上摘了蘋果”。IBM 在中國有很多徒弟，但如果說華為是它的頭號徒弟，應該沒有人會反對。為什么中國這么多企業(yè)向IBM“取經(jīng)”，卻沒有幾家企業(yè)做出像華為一樣的成就？所以說，老師重要，學生的“悟性”和“學習力”更重要。當然，行業(yè)賽道和時機也是一個重要因素。

華為最終決定體系化地對標學習世界最佳管理實踐，與 1997 年 12 月任正非的美國之行密不可分。那次美國之行，為 1998 年華為正式拜師 IBM 學習歐美管理起到了決定性作用。

無論是對華為還是任正非來說，1997年都是非常關鍵的一年。1997 年，華為創(chuàng)立 10 年了，員工數(shù)量已經(jīng)增長到 5600 人。雖然華為在 1996 年3 月就已經(jīng)開始起草《華為公司基本法》，但到了 1997 年年末還沒有正式公布它。這時，任正非突然意識到：中國人民大學的幾位教授也沒有做過大企業(yè)，華為這些領導干部也沒有一個是做過大企業(yè)的，依靠一群沒有做過大企業(yè)的人閉門造車，想做出一家世界級的大企業(yè)，好像有點天方夜譚。我們可不可以抬頭看一看，真正做過世界級大企業(yè)的人究竟是怎么干的？

于是 1997 年圣誕節(jié)前，任正非帶著華為核心高管去美國訪問了 4 家公司：惠普公司、休斯電子公司、貝爾實驗室和 IBM 公司。其中，在 IBM 停留的時間最長。為什么任正非對 IBM 這么感興趣呢？答案得從 IBM 公司的發(fā)展歷程說起。

在任正非訪問 IBM 時，創(chuàng)立于 1911 年的 IBM 已經(jīng)走過了80 多年的風風雨雨，經(jīng)歷過幾次行業(yè)大迭代。20 世紀 70 年代，IBM 的主要產(chǎn)品是大型服務器和小型服務器。那時IBM 的產(chǎn)品厲害到什么程度？如果政府、大型銀行、大型油田等機構需要穩(wěn)定性很高的服務器，它們只能找 IBM 買，別無選擇。任何事情都具有兩面性，IBM 的產(chǎn)品質(zhì)量這么高，以致很多客戶求著 IBM 才能買到幾臺機器，IBM 的產(chǎn)品供不應求，久而久之，IBM 就把乙方當成甲方來做。在這種情況下，人性就發(fā)生了微妙的變化，IBM 內(nèi)部的一些員工變得傲慢、官僚、惰怠，在客戶面前把自己當成“爺”了，哪還有“以客戶為中心”的心態(tài)？

時代準備拋棄你的時候，會選擇什么時間點？答案是：在技術轉(zhuǎn)軌時！在技術沒有轉(zhuǎn)軌前，你可以一直吃之前構筑起來的技術紅利，持續(xù)發(fā)展；一旦技術開始轉(zhuǎn)軌，產(chǎn)業(yè)條件開始發(fā)生變化，新的玩家就會大量涌現(xiàn)。在行業(yè)洗牌階段，比拼的是誰更敏捷，誰更能跟上技術轉(zhuǎn)軌的新速度。從 20 世紀 70 年代末開始，整個信息產(chǎn)業(yè)的技術形態(tài)開始從大型機/小型機向 PC 機逐步轉(zhuǎn)型，這時，組織臃腫、官僚主義盛行的 IBM 就顯得跟不上時代了——業(yè)績連年下滑。到了 1992 年前后，業(yè)界對 IBM 做出了一個預判：非常可惜，這家公司好不容易發(fā)展了 80 年，眼看著就快完蛋了。

如果你熟悉信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展史，就會發(fā)現(xiàn)歷史有著驚人的相似性，同樣的故事情節(jié)在不斷重演。人們在 20 世紀 90 年代初對 IBM 的預判與 2012 年對諾基亞手機的預判幾乎一模一樣。2007 年，喬布斯發(fā)布 iPhone 手機的時候， 諾基亞手機的高管還在取笑 iPhone，認為這個手機是給孩子玩的玩具。結(jié)局是什么？僅僅 6 年之后的 2013 年，曾經(jīng)市值達千億美元的諾基亞手機轟然倒下。在諾基亞倒下之后，德國媒體寫下這樣的話：“在科技面前，沒有人能一直高高在上，時代會拋棄一切落伍者。”同年 11 月，馬化騰在公開演講時談道：“騰訊從諾基亞、黑莓這些市值曾經(jīng)高達千億美元的公司日漸衰落中悟出，巨型企業(yè)要時時具有危機感。如果做得不好，跌到只剩下幾個點的市值是分分鐘可能發(fā)生的事情，因為前面好多都是那么倒下的，很嚇人的?！?/p>

業(yè)界在 2012 年對諾基亞的判斷，在 2013 年得到了驗證；20 世紀90 年代初期，大家對 IBM 的判斷幾乎與對諾基亞的判斷如出一轍，大家感慨：多么輝煌的過去啊，就這樣一只腳踏入了墳墓。

當時 IBM 公司董事會不甘心，于是在全球范圍內(nèi)物色管理人才來挽救 IBM，最后找到了“傳奇 CEO”——郭士納。為什么大家稱他為“傳奇CEO”呢？在 1993 年 4 月 3 日擔任 IBM 的 CEO 之前，郭士納根本就不懂 IT 行業(yè)，沒有從事過與信息產(chǎn)業(yè)相關的工作。他之前是一家大型餅干食品公司的管理者，長期從事食品行業(yè)的工作。有傳聞說，郭士納在對 IBM 做了一個全面“體檢”之后，得出了一個結(jié)論：這個組織太官僚了，靠這群人是無法救 IBM 的。他問 IBM 董事會：“我必須對 IBM 做一個‘大手術’，首先要裁員，裁員需要安撫金，你們準備支出的預算是多少？”董事會商議后，給出的意見基本一致：“你就大膽地干！所有的希望都寄托在你的身上，如果連你也救不了它，那么它就結(jié)束了?！?/p>

在得到了董事會的授權之后，郭士納就開始操刀給 IBM“做手術”，他下刀特別狠。1993—1997年，歷時 5 年勵精圖治的變革，裁員 15 萬名，為此支出超過 80 億美元的變革成本，IBM 終于起死回生：1997 年，IBM 的股票市值增長了4 倍，回到了歷史最高點，年銷售收入達 750 億美元。郭士納成功地重塑了 IBM，書寫了現(xiàn)代企業(yè)的神話，“傳奇CEO”的稱號由此而來。

任正非是在 1997 年年末訪問 IBM 的，他聽完 IBM 的管理變革歷程，特別興奮。業(yè)界都認為 IBM 馬上就完蛋了，郭士納卻用了 5 年的時間讓它起死回生，讓一頭笨重的“大象”重新跳起輕盈的舞步，人家一定有秘訣！

任正非在美國之行前放出風聲，說是準備請一位世界級的老師教華為做管理，第一期項目的周期就長達 5 年。聽到這個消息后，各大企業(yè)的高層都很興奮，意識到大客戶送上門了，他們都很熱情地接待任正非等人。到訪IBM 時，郭士納放下手頭的工作，陪同任正非聽取 IBM 高級副總裁分享 IBM 的 5 年變革歷程，尤其是大項目管理方法，這讓任正非感覺 IBM 的方法簡直就是為華為量身定做的。

在訪問完 4 家公司之后，恰逢美國的圣誕節(jié)，任正非一行在美國一個小旅館里進行了封閉式討論，把此次美國之行學習的收獲整理成 100 多頁的筆記，準備帶回深圳向華為人傳達。從美國回來之后，1998 年 2 月，任正非寫了一篇文章《我們向美國人民學習什么》，廣為傳播；2019 年中美貿(mào)易戰(zhàn)打響時，很多人重讀這篇老文章，感觸頗多。這篇文章仿佛就是在昨天寫成的一樣，經(jīng)典、深刻的思想可以穿越時空，影響后人。

值得一提的是，在訪問 IBM 期間，郭士納于 1993 年上任 IBM 公司 CEO時提出的“制造業(yè) 4 條基本規(guī)律”給任正非留下了非常深刻的印象。這 4 條規(guī)律，讓華為高管感到如獲至寶，在之后的華為管理實踐中，一直被堅持嚴格遵守。這 4 條規(guī)律分別是：

從事制造業(yè)，產(chǎn)品技術必須領先；

必須建立客戶導向型營銷體系；

未來的企業(yè)不僅要賣產(chǎn)品，還要賣服務；

在電子消費領域，企業(yè)只有在核心產(chǎn)品上聚焦，才能具有規(guī)模優(yōu)勢。

IBM 從事的是制造業(yè)，華為從事的也是制造業(yè)，無論是多么高端的電子制造業(yè)還是高科技制造業(yè)，從本質(zhì)上講，它們都是制造業(yè)。既然是制造業(yè)，就必須遵從制造業(yè)的基本規(guī)律，違背了行業(yè)的基本規(guī)律就會受到市場的懲罰。接下來，我們簡要看一看這 4 條規(guī)律的內(nèi)涵。

01

從事制造業(yè)，產(chǎn)品技術必須領先

如果企業(yè)的產(chǎn)品不行，即使企業(yè)的營銷策略再牛也沒用。然而，企業(yè)要想產(chǎn)品好，質(zhì)量、性價比高，就必須在技術方面舍得投入，每年都要從銷售收入中拿出一筆錢投入未來的產(chǎn)品研發(fā)中，別無他法。所以任正非從美國回來之后，更加堅定了之前在產(chǎn)品研發(fā)方面例行化投入的做法，在公司內(nèi)明確了一條鐵律：每年必須從銷售收入拿出至少 10% 投入次年的產(chǎn)品研究開發(fā)工作，持續(xù)構建產(chǎn)品技術壁壘。任正非并不是口頭上說說，而是要求把這一條寫入《華為公司基本法》，并且堅持執(zhí)行。2019 年，在華為 19.4 萬名員工中，研發(fā)人員達 9.6 萬人，占總?cè)藬?shù)的 49.5%，其中 2012 實驗室員工超過 1.5 萬人。2012 實驗室匯聚了一批世界領先的科學家和研發(fā)人員，研發(fā)一些前沿的基礎科學技術。2013年，華為超越愛立信登頂世界行業(yè)第一之后，更是加大了基礎研究的投入，近幾年每年的研發(fā)投入都是年銷售收入的 15%左右。近 10 年來，華為累計投入研發(fā)費用超過6000 億元，僅2019 年的研發(fā)支出就高達1317 億元。從橫向?qū)Ρ葋砜?，華為在 2014 年的研發(fā)投入，就超過中國臺灣地區(qū)幾家高科技巨頭（如臺積電、鴻海、聯(lián)發(fā)科、聯(lián)電和緯創(chuàng)）的總和，比 A 股 154 家化工企業(yè)、166 家機械設備企業(yè)、14 家機床制造企業(yè)、67 家醫(yī)藥企業(yè)等400 多家上市企業(yè)的研發(fā)投入總和還多幾十億元。2016 年，中國 2955 家上市公司共投入研發(fā)經(jīng)費 3050 億元，其中華為一家就投入 764 億元。2020 年 3 月，任正非接受媒體采訪時，說道：“華為計劃在 2020 年的研發(fā)投入將超 200 億美元（約折合人民幣 1410 億元），比 2019 年增加了 58 億美元左右。研發(fā)投入占 2019 年公司銷售收入的 16.4% 左右，其中 30% 用于基礎研究，70% 用于產(chǎn)品研發(fā)。”

2018 年 12 月，歐盟委員會發(fā)布《2018年歐盟工業(yè)研發(fā)投資排行》（見表1），華為在全球企業(yè)研發(fā)投入排行榜中排在第 5 名，比英特爾和蘋果公司的排名還要靠前，是中國企業(yè)中在研發(fā)方面投入力度最大的公司。

2019 年 5 月，93 歲的馬來西亞總理馬哈蒂爾（Mahathir） 在亞洲未來論壇上表示：華為公司的研發(fā)力量“遠遠超過整個馬來西亞國家的研究力量……所以我們應盡可能地利用華為的技術”。

知易行難，知道“從事制造業(yè)，產(chǎn)品技術必須領先”這條規(guī)律很容易， 但有魄力持續(xù)投入產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)少之又少，這也是華為能夠一騎絕塵，成為中國企業(yè)在世界的名片的主要原因之一。

02

必須建立客戶導向型營銷體系

郭士納認為，未來制造業(yè)的同質(zhì)化競爭很激烈，在這個趨勢下，假如你要按技術導向型來做企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營走向失敗的概率很大。企業(yè)是一個營利性組織，研發(fā)活動一定要創(chuàng)造價值，研、產(chǎn)、銷一定要面向市場、面向客戶；如果在整個組織中，形式主義、官僚主義盛行，與服務客戶的理念相背離，這家企業(yè)肯定是沒有競爭力的。企業(yè)必須構建一個客戶導向型的研發(fā)體系、營銷體系、生產(chǎn)體系和服務體系，讓聽得見客戶聲音的市場前端來決定做什么產(chǎn)品，而不是后端部門（如研發(fā)）來決定做什么產(chǎn)品，這涉及組織和流程設計的起點和終點。華為核心價值觀的第一句話是“以客戶為中心”，而不是以技術為中心，就是基于這個原因。任正非在各種場合的講話、華為總裁辦電子郵件中，多次談到“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”“把指揮所建立在聽得見炮聲的地方”，就是這條規(guī)律的落地體現(xiàn)。

03

未來的企業(yè)不僅要賣產(chǎn)品，還要賣服務

如果你把產(chǎn)品做出來了，認為把產(chǎn)品賣給客戶，工作就結(jié)束了，這是很可惜的。你必須與客戶保持良好的關系，以服務為紐帶來保持這種關系。你不但要做產(chǎn)品，還要圍繞產(chǎn)品做服務，使客戶一直離不開你，你就一直有生意可做。并且，服務是新的業(yè)務增長點，給客戶提供的不只是單個產(chǎn)品，而是產(chǎn)品服務一體化的解決方案。30 多年來，華為能在與阿爾卡特、朗訊、北電、西門子等國際巨頭的競爭中屢屢勝出，就是因為華為堅持了“服務”這個法寶。賣完設備后，華為投入的服務資源是競爭對手的 2~3 倍，給予客戶最及時的響應。華為的技術人員幾乎天天泡在客戶的機房里，什么時候可以用華為的機器替換“友商”的機器是進行過提前規(guī)劃的，華為把這個替換過程用一個有意思的名詞來概括——搬遷。

04

在電子消費領域，企業(yè)只有在核心產(chǎn)品上聚焦，才能具有規(guī)模優(yōu)勢

在電子信息行業(yè)，競爭非常激烈，企業(yè)可以實現(xiàn)產(chǎn)品多元化，但核心產(chǎn)品必須做到規(guī)?；Ｒ驗橹挥幸?guī)模效應，才能讓企業(yè)有行業(yè)地位，才能避免被市場淘汰。規(guī)模來自哪里？答案是長期聚焦。企業(yè)不能像小貓釣魚那樣三心二意地選擇產(chǎn)品賽道，一旦選擇了某條路，就必須聚焦，心無旁騖地把它做深做透，做成這個領域的頂級玩家（top player）。企業(yè)只有做到質(zhì)量好、服務好和綜合運營成本低，才會形成規(guī)模效應，才會產(chǎn)生邊際利潤。在 30 多年的成長路上，華為多次面臨行業(yè)之外“賺快錢”機會的誘惑，但任正非始終堅持“不炒房、不炒股、不做純財務投資”的策略，將全部力量聚焦于信息與通信技術行業(yè)的主航道；在 2013 年華為成為行業(yè)第一之前，任正非長期首要考核的指標是營收規(guī)模，而不是利潤。因為任正非知道，為了占位、布局、規(guī)模，華為必須適當?shù)貭奚糠掷麧櫋?013 年之后，因為成為行業(yè)第一，需要維系生態(tài)的健康度，當一個合格的領導者，不打價格戰(zhàn)，讓“友商”也有生存空間，華為的產(chǎn)品宣傳口徑從“低成本”逐漸向“高質(zhì)量”轉(zhuǎn)型。

在滾滾向前的時代洪流中，企業(yè)只能順勢而為，不能違背規(guī)律而行。當然，也有一些先鋒創(chuàng)新型企業(yè)，主動承擔了改寫行業(yè)規(guī)則的責任，這更讓人可敬可畏。

從美國回來之后，1998 年，華為堅定地向 IBM 學“爬樹”的功夫。當年，IBM 年銷售收入 900 億美元，華為年銷售收入 60 億元人民幣，任正非主張向一個銷售收入幾乎是華為 120 倍的老師學習，華為內(nèi)部出現(xiàn)了很多強烈反對的聲音，任正非嚴厲地指出：“現(xiàn)在有多少人有新的想法，華為根據(jù)這個想法執(zhí)行能超越 IBM 的請舉手，不要怕嘛。當你也能產(chǎn)生 900 億美元的產(chǎn)值， 我們就應該向你學習，我們就不向 IBM 學習。而眼前你沒有這個能力，自己學習又不認真，在沒有完全充分理解后就表明反對態(tài)度，你是在出風頭。怎么辦？我只有把你從我們的變革小組中請出去。”

為什么任正非這么堅定地向IBM 學習？大家從任正非下面的這段話就可以理解一二。

任正非說：“華為公司最寶貴的財富是成熟的管理體系。我們持續(xù)進行管理變革，就是要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，就是要企業(yè)擺脫對個人的依賴。使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡捷并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高?！?/p>

把企業(yè)的長期發(fā)展寄托在任何一個人的身上都是不可靠的。企業(yè)領導者要想在晚上睡得著，不至于被研發(fā)、市場的幾員大將“綁架”，就需要去除對 “能人”的依賴。任正非深知中國人頭腦靈活、很聰明，為了達到這個目的， 他毅然地摒棄“洛陽鏟”，堅定地用“歐美磚”修建華為的“萬里長城”；在向西方老師學習的過程中，堅決不允許出現(xiàn)“中國版本”“華為版本”，堅決 采用“削足適履”“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方式建立和推行管理體系建 設。企業(yè)領導者的決心是企業(yè)建立管理體系的首要條件。