華為“打獵”與“分灶吃飯”

LTC是承載公司最大的人、財、物的業(yè)務(wù)流，這個業(yè)務(wù)流是否能高質(zhì)量高效運轉(zhuǎn)，決定公司的生死存亡。

——任正非在變革戰(zhàn)略預(yù)備隊及進展匯報座談上的講話

華為的管理體系，是通過業(yè)務(wù)的全面流程化來實現(xiàn)的，我們可以將其分成兩方面看。一方面，華為的流程是理論與實踐相結(jié)合的，它不是憑空產(chǎn)生的，也不是幾個天才“靈光一現(xiàn)”。流程是用金錢和教訓(xùn)換來的優(yōu)秀業(yè)務(wù)實踐成果，是不斷積攢和持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)核心戰(zhàn)略資產(chǎn)。流程要不斷吸收好的業(yè)務(wù)實踐，不管它是自己的，還是競爭對手的，不能狹隘。把流程固定下來再推廣出去，企業(yè)就可以把A項目中的優(yōu)秀經(jīng)驗制度化地復(fù)制到B項目上，這就是管理的進步。

另一方面，流程也規(guī)定了業(yè)務(wù)的管控要求，特別是規(guī)定了針對已識別領(lǐng)域（法律、法規(guī)、財務(wù)、內(nèi)控、質(zhì)量等）風險的規(guī)避措施和應(yīng)急措施。構(gòu)建企業(yè)的流程體系就是構(gòu)建企業(yè)的運營系統(tǒng)，是把質(zhì)量、運營、內(nèi)控、授權(quán)、財務(wù)等要素放到流程中一起運作。

王占剛老師將華為LTC流程的建設(shè)和變革經(jīng)驗，并結(jié)合中小企業(yè)的實際相結(jié)合，以出版著作《LTC與鐵三角：從線索到回款》的方式呈現(xiàn)給大家。以下是本書的核心思想。

01、以客戶為中心的CRM變革

2008年，華為啟動了以客戶為中心的傳統(tǒng)客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management，CRM）變革，意在建立系統(tǒng)化的營銷流程管理體系。這個變革包含4個變革項目群、13個子項目，它給華為帶來的最大變化是改變了華為以往以訂單為核心的管理模式，使其進化為以客戶為中心的管理模式。

此前的華為以及如今眾多企業(yè)的營銷管理是圍繞訂單展開的。這種被稱為“打獵”的管理模式缺點很明顯——更短視、更功利。企業(yè)間的競爭圍繞訂單展開，最直接的結(jié)果是形成惡性競爭，導(dǎo)致企業(yè)獲取訂單的成本越來越高，利潤越來越薄。

這種管理模式還有一個缺點：企業(yè)缺乏對客戶的持續(xù)洞察與理解。有訂單的時候，每個企業(yè)都很積極地圍在客戶身邊，但若是沒有訂單，難道一個優(yōu)秀的客戶就沒有價值嗎？在沒有訂單的時候，企業(yè)應(yīng)該以何種方式與有價值的客戶繼續(xù)接觸呢？

每個訂單背后都有一個客戶，與其追著訂單跑，不如認真思考一下，誰才是企業(yè)的客戶。相較而言，企業(yè)更應(yīng)該主動選擇客戶，陪伴客戶成長，幫助客戶成功。在這個過程中，隨著企業(yè)對客戶的理解越來越深入，客戶對企業(yè)的信任與依賴程度也越來越強，他們有需求的時候自然會在第一時間想到企業(yè)。

這種以客戶為中心的營銷變革把營銷管理的焦點由訂單向前推進為客戶，把客戶作為企業(yè)發(fā)展的土壤，讓企業(yè)的管理模式由“打獵”進化為“種田”。

02、客戶是土壤，訂單是莊稼

想以客戶為中心，最核心的工作是選擇正確的客戶。

沒有哪一家企業(yè)可以服務(wù)行業(yè)中的所有客戶，在企業(yè)資源有限的情況下，企業(yè)應(yīng)該進行客戶選擇，客戶必須與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向和愿景相匹配。對于以自我為中心或以機會為中心的企業(yè)而言，客戶往往是飄忽不定的，當這類企業(yè)被一個新的機會牽引時，原有的客戶就被企業(yè)舍棄了，這就讓企業(yè)前期在客戶身上的投資化為烏有。

而CRM變革使企業(yè)對客戶的選擇轉(zhuǎn)變成基于自身未來發(fā)展的愿景進行的選擇，即在選擇客戶時，企業(yè)既要關(guān)注現(xiàn)在，又要著眼未來，以現(xiàn)在為起點，逐步構(gòu)建面向未來的能力。這樣，只有確定了未來的戰(zhàn)略、愿景與使命，企業(yè)才能選擇對的道路，然后基于客戶的需求，思考自己應(yīng)該給客戶提供何種產(chǎn)品、服務(wù)和價值。

一般企業(yè)認為，買了產(chǎn)品或服務(wù)的就是客戶。在我看來，這種認知的準確性有待商榷。很多企業(yè)都想提升人均產(chǎn)出，最有效的方法就是讓員工發(fā)掘客戶最大的價值。很多企業(yè)的營銷之所以出現(xiàn)問題，根本原因在于其管理出現(xiàn)問題。比如，企業(yè)的產(chǎn)品和客戶需要的產(chǎn)品的重合度很低，單一客戶的產(chǎn)出很少，人均產(chǎn)出提升不了，得到一個大單和一個小單的耗時差別不大。

不反思客戶與企業(yè)的重合度，只認為業(yè)績不好是員工不加班、不奮斗導(dǎo)致的，這種管理是有失水準的。相反，優(yōu)化對客戶的選擇，持續(xù)在優(yōu)質(zhì)客戶身上進行資源投放，在最優(yōu)秀的客戶身上投放最優(yōu)質(zhì)的資源，基本上就可以發(fā)揮資源最大的價值，人均產(chǎn)出也會相應(yīng)提升。

03、企業(yè)應(yīng)做到業(yè)務(wù)管理流程化

企業(yè)對客戶進行選擇后，又會產(chǎn)生新的問題，即不同客戶對價格的承受能力不同，對服務(wù)品質(zhì)的要求也不一樣。這時，企業(yè)需要思考如何滿足不同客戶的不同服務(wù)要求，如何保證服務(wù)能力的穩(wěn)定性，從而避免出現(xiàn)不同工作人員讓客戶產(chǎn)生不同服務(wù)感受的情況。

華為對此的解決方案是，通過構(gòu)建流程，對業(yè)務(wù)的實現(xiàn)過程進行標準化管理，從而擺脫對“明星個體”和“小團隊”的依賴?！皹藴驶边@3個字特別重要，是管理能力和管理體系能夠被復(fù)制的基礎(chǔ)。標準化同樣是企業(yè)擺脫對能人的依賴、應(yīng)對無限市場的良策。在餐飲業(yè)，標準化體現(xiàn)得尤為明顯，其中的頭部企業(yè)不但在產(chǎn)品上實現(xiàn)了標準化，而且在各個管理細節(jié)上也實現(xiàn)了標準化，大到選擇店址，小到清潔地板，都有明確的標準化的要求。

華為的流程有效保證了華為團隊作戰(zhàn)的競爭力。對于很多競爭對手而言，打敗這樣的團隊變成了遙不可及的任務(wù)。為什么？因為華為通過流程，實現(xiàn)了對資源與業(yè)務(wù)活動的精準控制，華為認同管理能產(chǎn)生價值這一點，因此充分利用了管理的價值，并持續(xù)進行了管理改進。

04、LTC流程概貌及內(nèi)外協(xié)同

LTC流程CRM變革項目群中最重要的子項目，構(gòu)建該流程的目的在于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，即對區(qū)域市場進行網(wǎng)格化管理，深入、透徹地占領(lǐng)以區(qū)域劃分的市場，建立市場的“糧倉”。整個LTC流程包含4個層面（營銷戰(zhàn)略流程、執(zhí)行流程、管理流程、使能流程），由9個二級流程組成（見圖1-1）。

華為LTC流程的建立與完善，充分體現(xiàn)了其以客戶為中心、以生存為底線的經(jīng)營哲學(xué)。為什么這么說？我從對外、對內(nèi)兩個方面進行解釋。

05、對外實現(xiàn)以客戶為中心

對外，LTC流程充分體現(xiàn)了企業(yè)對客戶的理解與發(fā)掘并滿足客戶需求的過程，流程的最頂端是營銷戰(zhàn)略流程，它是與企業(yè)戰(zhàn)略銜接的重要部分。如果戰(zhàn)略是企業(yè)的大腦，那營銷就是企業(yè)的腳，帶著企業(yè)走到戰(zhàn)略要求企業(yè)去的地方。戰(zhàn)略既牽引業(yè)務(wù)，也約束業(yè)務(wù)。比如華為強調(diào)以客戶為中心，但是企業(yè)要在戰(zhàn)略中明確誰才是客戶，以及企業(yè)應(yīng)該向誰提供服務(wù)。

華為內(nèi)部有一個形象的比喻：能讓我們賺到錢的才是我們的客戶，能讓我們賺到大錢的就是我們的優(yōu)質(zhì)客戶。這一比喻也體現(xiàn)了華為有關(guān)客戶的原則。在這個原則的指引下，營銷部門就不會什么訂單都接，什么客戶都服務(wù)，而是把資源與精力聚焦在優(yōu)質(zhì)客戶身上。

對于目標客戶，企業(yè)需要滿足其一切要求嗎？比如客戶要吃飯，企業(yè)要不要滿足這一要求呢？肯定不要。企業(yè)在戰(zhàn)略中也要定義對于目標客戶的業(yè)務(wù)邊界。這個邊界對目標客戶需求進行了約束，確保營銷與研發(fā)這兩個部門的需求發(fā)掘及需求實現(xiàn)在戰(zhàn)略界定的業(yè)務(wù)邊界內(nèi)開展，而企業(yè)需要通過營銷戰(zhàn)略流程實現(xiàn)這一點。

執(zhí)行流程中的管理線索、管理機會點、管理合同執(zhí)行等二級流程，則匹配了客戶需求的整個生命周期，包含客戶的隱性需求、顯性需求，以及企業(yè)對需求的滿足。這幾個二級流程體現(xiàn)了企業(yè)對客戶需求的端到端的理解，所有需求都要經(jīng)歷從無到有、再從有到無的過程，它們就像人類生老病死的過程，是一個生命周期。

管理流程中的管理項目、管理項目群、管理授權(quán)與行權(quán)這幾個二級流程也是能力流程，豐富的工具與方法以及業(yè)務(wù)控制，保障企業(yè)在服務(wù)客戶的整個過程中都能提供高質(zhì)量服務(wù)。

06

對內(nèi)實現(xiàn)獲取分享制

對內(nèi)，LTC流程體現(xiàn)了獲取分享制及分灶吃飯的經(jīng)營理念。隨著規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)會變得臃腫、行動遲緩。那如何才能讓企業(yè)保持生機，像大象跳舞一樣，龐大又不失靈活呢？我們可以把企業(yè)想象成一個大家族，為了保障家族的活力與繁榮昌盛，為了壯大，家族會分家。企業(yè)規(guī)模擴大了也需要“分家”，但是企業(yè)的“分家”需要一套科學(xué)的方法。

這里分享一個很重要的概念——經(jīng)營單元。在市場管理中，我們定義了四個經(jīng)營單元：以區(qū)域劃分的經(jīng)營單元、以客戶劃分的經(jīng)營單元、以產(chǎn)品劃分的經(jīng)營單元、以項目劃分的經(jīng)營單元。企業(yè)實行獲取分享制就是為了實現(xiàn)“掙錢多的區(qū)域比掙錢少的區(qū)域分錢多、掙錢多的客戶比掙錢少的客戶分錢多、掙錢多的產(chǎn)品比掙錢少的產(chǎn)品分錢多、掙錢多的項目比掙錢少的項目分錢多”。

這四個經(jīng)營單元中，最重要的是以區(qū)域劃分的經(jīng)營單元和以項目劃分的經(jīng)營單元，因為這兩個經(jīng)營單元本身也包含客戶和產(chǎn)品這兩個維度。LTC流程就是為區(qū)域市場管理開發(fā)的一套具有系統(tǒng)性的標準化管理體系。

華為對于市場的管理與很多企業(yè)不一樣，很多企業(yè)采用事業(yè)部的管理方47式，側(cè)重對行業(yè)市場的垂直管理，比如一個企業(yè)涉足教育、醫(yī)療等多個行業(yè)，往往采用事業(yè)部的管理方式，由總部直管前端，“一竿子插到底”。

但是這種管理方式有兩個明顯的弊端，一是總部對一線市場變化的感知速度比較慢，往往不能在市場發(fā)生變化的第一時間做出正確的反應(yīng)；二是在某個具體的區(qū)域，行業(yè)的投資存在波動，當年政府行業(yè)投資多，次年可能就變少了；當年教育行業(yè)機會少，次年機會反而多了。對于這種變化，很多企業(yè)無法做出行業(yè)聯(lián)動，各事業(yè)部之間有著明顯的業(yè)務(wù)邊界，一個事業(yè)部的員工不會因為明年本行業(yè)的投資少了，就轉(zhuǎn)身去做另一個行業(yè)的項目?？紤]到這種弊端，華為選擇以市場驅(qū)動后端，按區(qū)域劃分市場，區(qū)域為主、行業(yè)為輔。雖然區(qū)域中的行業(yè)投資存在波動，但是我們應(yīng)該立足于區(qū)域，通過長期的經(jīng)營，讓區(qū)域的總體市場空間不斷擴大，讓企業(yè)的市場有持續(xù)發(fā)展的能力。

華為的區(qū)域市場分成三層，最頂層的是片聯(lián)，所有的區(qū)域市場都歸片聯(lián)管；但是片聯(lián)的管理范圍太大了，因此再下沉細分，分成了17個地區(qū)部，比如中東地區(qū)部、北非地區(qū)部、中亞地區(qū)部等，每個地區(qū)部管理華為在10多個國家（地區(qū)）的市場；但是地區(qū)部還是太大了，還要再細分，于是又分成了170個代表處。A代表處是華為最小的區(qū)域經(jīng)營單元，但是代表處有營收規(guī)模要求，營收規(guī)模穩(wěn)定在2億美元以上的區(qū)域，才有資格申請成立代表處。

LTC流程就是片聯(lián)、地區(qū)部、代表處等以區(qū)域劃分的經(jīng)營單元統(tǒng)一使用的營銷業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，而華為實行營銷變革的終極目的是實現(xiàn)區(qū)域包干制和項目包干制，它最大的亮點在于重新定義了生成關(guān)系，從而解放了生產(chǎn)力。

LTC流程對區(qū)域營銷業(yè)務(wù)的范圍、內(nèi)容進行了清晰的定義，解決了不同層級之間（比如片聯(lián)、地區(qū)部、代表處）、同層級的不同區(qū)域之間（比如不同的地區(qū)部、不同的代表處）業(yè)務(wù)管理一致性的問題。

LTC流程以IT系統(tǒng)作為支撐，業(yè)務(wù)以數(shù)據(jù)的形式在IT系統(tǒng)中流動。通過標準化的LTC流程，企業(yè)可以實時掌握業(yè)務(wù)的最新狀態(tài)，也可以定義不同的管理規(guī)則，比如項目的分級制度，以此來實現(xiàn)業(yè)務(wù)的分層管理，抓大放小。片聯(lián)會關(guān)注公司目標的完成情況，以及公司級項目的進展情況、項目質(zhì)量；地區(qū)部會跟蹤本地區(qū)部的目標完成情況，以及本地區(qū)部的公司級、地區(qū)部級項目的進展情況、項目質(zhì)量；而代表處會跟蹤本代表處的目標完成情況，以及本代表處所有項目的進展情況、項目質(zhì)量等。