零售渠道，圍繞增加消費者價值精耕

經濟的低迷、老百姓錢袋的捂緊以及競爭的加劇，都使零售業(yè)不斷經歷著陣痛。在這種背景下，為了在低迷的市場中分得一杯羹，為了在未來的競爭中立于優(yōu)勢地位，零售業(yè)中的先行者，采取了提前布局、預先占位的戰(zhàn)略措施，率先對消費趨勢中的一些小眾需求進行細分培育。零售業(yè)不得不加快了變革的步伐。

 

零售渠道變革

 

零售業(yè)的發(fā)展大致經歷了規(guī)模由小及大，由區(qū)域性向世界性轉變；渠道模式不斷創(chuàng)新，由傳統單店向自助式、體驗式、專賣式等轉變；管理思想由爭奪資源（產品）向爭奪市場（消費者）轉變。當今社會中，消費者的偏好呈多元化、個性化、務實化趨勢，相應地，零售業(yè)渠道變革的方向也向著細分渠道、精準服務、效率分銷等渠道模式轉化。

現代零售業(yè)態(tài)模式，核心出發(fā)點仍將會是滿足消費者讓渡價值最大化的要求，其實質是對決定消費者讓渡價值最大化的因素進行結構性調整，是企業(yè)以產品中心向消費者價值中心的轉變。這種以消費者價值為核心的零售業(yè)渠道變革趨勢，既是現在的主流，亦將是未來零售業(yè)發(fā)展的方向。

 

驅動變革的力量

整個消費者需求的滿足過程中，零售渠道將在三個層面進行變革：

針對需求產生層面的變革。在此層面上，零售渠道關注的焦點在于刺激消費者產生需求。比如渠道布局的便利性，渠道內部的良好環(huán)境，商品展示的效果等，都是在需求產生階段，對渠道進行變革以吸引消費者。

針對消費偏好的變革。在此層面上，零售渠道按照細分市場的原則，對不同消費偏好的人群進行渠道變革，便利每個渠道形式都符合某種細分的消費偏好。如蘇寧折扣店，正是針對那些對品牌無偏好、注重實用性，不在乎外觀更在乎價格的消費人群推出的。

針對滿足消費偏好的變革。在此層面上，零售渠道使盡渾身解數，盡量使得消費者讓渡價值達到最大化。比如，超級賣場價格戰(zhàn)，滿足了消費者成本減少的需求；而與IBM筆記本電腦經銷渠道相輔相成的“藍色快車”全球服務網絡推出的三年全球聯保，則是在滿足了消費者使用安全的需求上，將服務需求獨立化運營的典范。無論何種手段，其目的都是滿足消費者的各種消費偏好并使消費者得到的價值最大化。

簡而言之，消費者消費的過程是：產生需求——需求組合形成消費偏好——在零售渠道中滿足個人的消費偏好。而零售業(yè)渠道變革的方向是：刺激引導需求——細分市場滿足消費偏好——使得消費者讓渡價值最大化。

 

針對“需求產生層次”精耕細作

馬斯洛將人的需求分為物質需求和精神需求。對于物質層面的需求而言，更多地體現其產品價值是鎖定消費者的關鍵所在。而對于精神層面的需求而言，要更多地強調其附加價值。相應地，零售渠道的變革也是向著兩個方向發(fā)展：一是滿足物質需求的大規(guī)模分銷；二是滿足精神需求的個性化和互動式銷售模式。

這里面的基本假設是：處在消費鏈最頂端的，在經濟低迷時是最先被犧牲掉的，也就是精神需求的部分，會在經濟不景氣、預期不確定之時，最先從消費者的消費支出中減除，而生活必需品的采購將不會受到大的影響。針對消費需求的層次，以及在不同經濟時期，渠道變革的模式應該針對不同的側重點，最大限度地契合消費者對零售渠道的預期。見表1。

 

讓渡消費者價值

根據消費者讓渡價值理論，消費者的讓渡價值是其獲得的總價值與其支付的總成本之差（表2）。所以，要使消費者價值最大化，可以從增加其總價值和減少消費者總成本兩個方面考慮，這同時也決定未來的渠道變革方向。

增加消費者總價值

1.增加產品價值，獲得消費者讓渡價值中的正向加分。

在零售渠道中，產品是“死的”，增加產品價值只能從最大限度挖掘其價值入手，前沿的情景式營銷模式和體驗營銷模式是最好的體現。例如宜家家具，在賣場內隨處可見的情景展示，給了消費者一種盡情想象的空間。其附加的人文價值也使消費者增強了購買的信心。為配合情景式或體驗式的消費趨勢，企業(yè)的零售渠道也應具備相應的情景式或體驗式功能。

2.提升服務價值，不斷創(chuàng)造超越消費者期望值的服務。

隨著消費者需求的變遷與提升，越來越多的消費者更加關注個性化的服務價值。其滿足方式，除零售渠道的形式變革外，更加重要的是變化其渠道的內涵，也即其疊加的和承載的功能發(fā)生變化。例如馬可波羅瓷磚，在其全部專賣店中，除正常的安裝、測量、設計等功能外，增加了一項重要功能，就是為消費者保存一定數量的瓷磚樣本，用于將來破損的修補。這種服務是獨一無二的，完全個性化的。其所帶來的服務價值的提升也為企業(yè)賺足了消費者的滿意。

3.完善行銷技巧，以人員價值提升消費者獲得的總體價值。

良好的行銷技巧，可以幫助消費者迅速定位自己心儀的產品，避免無端的浪費。對企業(yè)而言，提升行銷技巧，不但可以短期提升銷量，更重要的是提升了企業(yè)在消費者心中的整體位置，為長遠的銷售打下了良好的基礎。

傳統的零售業(yè)中雇傭了大量的“營業(yè)員”，其主要職責在于傳遞商品；而如今多數零售企業(yè)雇傭了大量的“客戶顧問”，其主要職責是將商品的價值解剖開來，為消費者量身定制解決方案。這些“客戶顧問”或是導購員對于零售業(yè)渠道變革的意義在于：渠道中角色職能的徹底改變（由搬運工向客戶顧問轉變）將是渠道變革的重要內容之一，也是理念的重要更新之一。圍繞這一點，整個渠道內部的流程、管理模式、激勵辦法等都將為之改變。因此，提升行銷技巧的同時，改變了渠道的功能，為消費者帶來了更大的價值。

4.注重形象價值，以在精神層面為消費者創(chuàng)造愉悅的感受。

這里的形象價值包括幾層含義：一是零售渠道中終端店面形象，二是店面內部展示的品牌形象，三是商品陳列的形象，四是商品顯示的社會形象。這幾大形象的增強可以讓消費者在心理上得到極大的滿足，也可以在一定程度上給消費者帶來購物的便利、舒適、愉悅的感受。提高了消費者的滿意度和“面子”，自然也就為消費者獲得的總價值加了一份砝碼。

一個可資借鑒的例子是最近剛剛開業(yè)的沃爾瑪節(jié)能店。按照其官方的說法，節(jié)能23%，可以每年節(jié)省上百萬元的成本，由此可以整體降低其價格水平，從而吸引更多的消費者。其更深一層的含義在于：這一舉措開創(chuàng)了綠色環(huán)保觀念在大型零售業(yè)內整體大手筆實施的先河。這一上順天意、下順民心的舉措，一定會為其帶來政治上的殊榮與消費者的青睞，在不知不覺中提升了其社會形象，也就可以牢牢地鎖定一些有憂患意識和超前意識的消費者。從另一角度看，沃爾瑪此舉是創(chuàng)新了一種“低能耗綠色終端賣場”，是一種細分消費需求后的新的零售渠道模式。

降低消費者總成本

人有趨利而避害的本性，在零售業(yè)的渠道創(chuàng)新中，應循此自然法則，想方設法降低消費者在購買活動中的總成本，將是有效鎖定消費者的手段。

1.降低價格，為消費者實實在在省錢。

典型例子是大賣場的興起，無論沃爾瑪、家樂福還是萬客隆、麥德隆，無一不是通過先進的供應鏈管理和內部管控，憑借全球采購的規(guī)模優(yōu)勢而在某些品種上形成了獨特的低價優(yōu)勢。其核心理念就是：幫助消費者省錢，消費者就幫你賺錢。這種零售渠道模式的興起，正是抓住了低價對多數消費者的魔力。

2.減少搜尋成本，讓購物成為享受。

我們來關注一下天翼圖書網。其主要零售模式為向讀者推薦其感興趣的圖書，這些圖書事先經過了專家系統的仔細篩選，符合消費者的口味。天翼圖書網利用了以下幾條原理來鎖定目標消費者：一是消費人群的定位，多是中高層管理者；二是采用了篩選系統，為消費者省去了大量的搜索時間；三是采用了網絡推薦、網上訂單、網上支付的方式，大節(jié)省了交易成本。結果是，它采用了“定位－篩選－推薦－訂單”的網上零售模式而取得了很大的成功。

3.減少選擇比較了解成本，減輕購買決策負擔。

這方面最成功的例子莫屬網絡購物的后起之秀“淘寶網”了。用過淘寶的人都知道，當你輸入一定的比較條件后，同類商品將會按照你所熟悉的排列全部展現在你的眼前；更進一步，當你初步選定幾件商品后，更可以將它們以二維列表的形式同時比較，包括其價格、性能、參數、廠家、服務、大眾評價等諸多方面，使消費者可以一目了然地比較所心儀的商品。除了價格因素以外，便利的比較系統也是大量消費者青睞網絡購物的原因之一。

4.增加便利性，為消費者省時省路。

距離上便利的典型例子是各種社區(qū)連鎖便利店，如上海的“好德”便利店，盡管其價格不比沃爾瑪等低，但其距離上的優(yōu)越性以及交通成本的節(jié)省，也牢牢地鎖定了一大批社區(qū)內的居民。

距離上便利的另一種表現形式是Shopping Mall的興起。它不是解決了門前購物的問題，而是解決了多重購物的問題。無形中，也縮短了消費者的購物距離。在一些大型Mall中，我們幾乎可以做任何事情，包括購物、娛樂、休閑、餐飲、就醫(yī)、文化等一站式服務。

時間上的便利，最典型的例子是“7-Eleven”，其所創(chuàng)的24小時不間斷營業(yè)店，確實解決了很多“夜貓子”型的急需。客觀來講，它的價格不但不低，甚至還比較高，但仍舊興隆，主要是解決了時間上的便利性這一其他零售形式所不具備的條件。

 

為增加消費者價值而變

 

時代變了，消費者變了，零售業(yè)也要變。變革的根本動力來源于消費者需求的產生、消費者需求的組合以及消費者需求的滿足。不同歷史階段，消費者追求的價值不同，相應的零售渠道必須適應。在不同的經濟發(fā)展區(qū)域，在不同的區(qū)域文化系統內，消費者關注的總價值也是不同的。因此，沒有一成不變的渠道模式，只有適應消費者總價值最大化的渠道模式，才是長久生存的模式。