營銷洞察：企業(yè)營銷升級的縱向整合模式創(chuàng)新

蘋果上下游封閉整合的營銷模式創(chuàng)新

蘋果iPhone手機有別于三星、hTc等智能手機廠家“多款式、變價格”的傳統(tǒng)營銷模式，盡管是精品，但蘋果手機卻只有一款，價格也是剛性的。顯然，其營銷模式的優(yōu)勢不僅在自身產(chǎn)品上，而是致力于給顧客帶來全新的產(chǎn)品體驗。

蘋果手機一個重要的銷售渠道模式是與電信運營商的捆綁銷售。為何要與電信運營商捆綁銷售，這就引申出了蘋果iPhone應(yīng)用。App Store有大量的應(yīng)用程序，iPhone的用戶可以找到和下載自己所需要的iPhone應(yīng)用程序。當(dāng)然，這里有免費的應(yīng)用程序，也有收費的應(yīng)用程序。

由于有大量的應(yīng)用程序的支持，iPhone用戶的數(shù)據(jù)下載量是其他智能手機用戶的2~4倍，iPhone用戶在自己手機上花費的時間更長。據(jù)調(diào)查，平均每名iPhone用戶安裝的應(yīng)用程序為5~10個，而智能手機市場的總體平均值僅為2個。蘋果可以和電信運營商分享數(shù)據(jù)流量的收益。

由于應(yīng)用程序吸引了大量用戶，在提高iPhone知名度和銷量的同時，又促進大量的應(yīng)用程序人員不斷為App Store開發(fā)基于iPhone的新的應(yīng)用程序。而蘋果與開發(fā)人員“三七開”的業(yè)務(wù)分成模式保證了iPhone應(yīng)用程序源源不斷地增加。當(dāng)iPhone的應(yīng)用程序不斷增長的時候，廣告商也看中了這塊平臺，也促成了iPhone的廣告業(yè)務(wù)。

蘋果手機的營銷模式成功地整合了終端設(shè)備制造廠家、分銷商、運營服務(wù)商、內(nèi)容提供商和互聯(lián)網(wǎng)廣告等多個相關(guān)產(chǎn)業(yè)價值鏈合作者，構(gòu)建了高顧客黏度的產(chǎn)品銷售及服務(wù)體驗平臺，其營銷模式既簡單又能抓住競爭關(guān)鍵。 

三星的數(shù)字產(chǎn)業(yè)垂直整合術(shù)

20世紀(jì)90年代，在看清了數(shù)字化趨勢之后，三星面臨的發(fā)展命題是如何發(fā)揮產(chǎn)品的綜合優(yōu)勢。李健熙給出的答案是：基于下游的系列數(shù)字化電子產(chǎn)品（數(shù)字電視、顯示器、筆記本、手機、存儲器），在上游開發(fā)共有的與數(shù)字化相關(guān)的核心部件（半導(dǎo)體芯片、LCD）及核心技術(shù)，以取得整個縱向產(chǎn)業(yè)價值鏈的整體領(lǐng)先優(yōu)勢。

三星借助這種模式，在電子業(yè)成功崛起，成為全球首屈一指的強勢品牌。學(xué)者們在研究三星時，給這種模式取了一個名字——垂直整合。于是，垂直整合成為三星商業(yè)模式行走全球的名片，諸多企業(yè)紛紛效仿。三星，作為垂直整合成功的案例，給垂直整合商業(yè)模式樹立了典范，其地位如同橫向多元化模式的典范——通用電氣。 

奧飛動漫玩具和動漫互動的縱向一體化整合

奧飛動漫的前身是奧迪玩具，正式成立于1993年，發(fā)源地是汕頭，創(chuàng)始人蔡東青十幾歲就進入了玩具行業(yè)，他天生具有不走尋常路的創(chuàng)新思維。汕頭玩具一直是以出口或替國外品牌貼牌生產(chǎn)為主，在世界經(jīng)濟景氣時候規(guī)模做得很大，但是隨著世界經(jīng)濟步入低迷，貼牌企業(yè)的日子就不好過了。

蔡東青一開始就不想走這條路，想把自己的命運掌握在自己的手里。于是，做國內(nèi)市場就是不二的選擇。但是，20世紀(jì)90年代，國內(nèi)玩具基本沒有自己的品牌，要么是國外的牌子，要么是不知名的低端玩具。蔡東青敏銳地發(fā)現(xiàn)，日本的動漫產(chǎn)業(yè)帶動玩具銷售的營銷模式做得非常成功，奧特曼、圣斗士等無不是通過動畫片的播出帶動玩具銷售，而且溢價性很高。其中，男孩的競技類產(chǎn)品最能和動畫片結(jié)合并快速打開市場。

蔡東青意識到，必須走動漫和玩具結(jié)合的路子才有未來。但是資源的限制不可能立刻推出自己的動漫產(chǎn)品，蔡東青就采用“拿來主義”，積極引入曾經(jīng)風(fēng)靡日本的四驅(qū)車和配套的動畫片，并和國家體育總局，以及各地的教委合作舉辦四驅(qū)車比賽。在獲得快速發(fā)展的同時，極大地推廣了“奧迪玩具，我的伙伴”的品牌推廣口號。后來，奧迪玩具陸續(xù)代理的奧特曼等動漫玩具也取得了極大的成功。

隨著奧迪模式的成功，模仿者不斷出現(xiàn)，蔡東青發(fā)現(xiàn)光是代理還不能掌握主動權(quán)，知識產(chǎn)權(quán)還在日本人和美國人手里，動漫產(chǎn)業(yè)價值鏈的關(guān)鍵要素——“動漫形象 玩具 衍生產(chǎn)品”需要自己整合才能達到價值和效率最大化。

于是，他開始在香港尋找專業(yè)動漫產(chǎn)業(yè)人才，組建專門的團隊，超前進入動漫產(chǎn)業(yè)的上游動畫片制作，推出了《火力少年王》的真人劇，推廣悠悠球，抓住男孩競技類的玩具大類做文章。隨著《火力少年王》的熱播，全國的中小學(xué)生掀起了悠悠球的熱潮，影片的主要角色都成了孩子們心中的偶像。

奧迪組織片中的男女主角進行全國巡回表演，配合民間高手的表演將悠悠球的推廣做到極致，陸續(xù)推出了《火力少年王2》和《火力少年王3》，都取得了良好的業(yè)績。

真人劇之后推出了原創(chuàng)動漫劇《電擊小子》和《鎧甲勇士》，伴隨國家鼓勵國產(chǎn)動畫片的政策，通過動畫片的推廣，人偶玩具“鎧甲勇士”替代了奧特曼在國內(nèi)的地位。之后又推出了《巴啦啦小魔仙》真人劇，在央視和全國衛(wèi)視輪流播放，后來還推出了電影，在女孩玩具上建立了國內(nèi)第一品牌的市場地位。

上市之后，奧迪玩具改名奧飛動漫，圍繞動漫產(chǎn)業(yè)價值鏈提出了全產(chǎn)業(yè)價值鏈發(fā)展的戰(zhàn)略。蔡東青發(fā)現(xiàn)，電視頻道是稀缺資源。由于國內(nèi)競爭對手紛紛模仿推出類似的動畫片，播出費用不斷增長。于是，蔡東青找了一家動漫頻道——廣東嘉佳卡通，最終實現(xiàn)控股，還成立了圖書公司，推出動漫圖書，以及成立了衍生品事業(yè)部推出衣服、日用品等其他動漫衍生產(chǎn)品，甚至合資設(shè)立上海樂客友聯(lián)童鞋有限公司，經(jīng)營童鞋業(yè)務(wù)。

奧飛動漫的產(chǎn)業(yè)價值鏈縱向一體化整合模式包括“動畫制作—影視發(fā)行—書籍出版—玩具及衍生消費品”，并實現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)，得到了資本市場的高度青睞，股價一路攀升，即使在2012—2013年的熊市中也屢創(chuàng)高峰。 

在營銷模式升級的過程中，客戶價值最大化的營銷要素必須通過企業(yè)自身的介入才能占據(jù)主導(dǎo)地位時；或者通過自身介入的效率比通過自身的技術(shù)、服務(wù)和管理等進行上下游企業(yè)的整合中，效率和賺錢效益更高時，就采用縱向一體化（也稱為垂直一體化）整合方式進行模式升級。這種模式已經(jīng)打破縱向產(chǎn)業(yè)分工，介入產(chǎn)業(yè)價值鏈上下游多個環(huán)節(jié)，將原有的外部關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部供需關(guān)系，即將技術(shù)不同的生產(chǎn)、營銷或其他活動置于同一所有權(quán)控制下，通過行政的內(nèi)部化手段，抵御外部市場的不確定性。

縱向一體化整合方式也有風(fēng)險，企業(yè)如果看不清產(chǎn)業(yè)價值鏈上客戶價值最大化的要素和自身的關(guān)系也會導(dǎo)致失敗。TCL曾推出“幸福樹”銷售模式，希望成為農(nóng)村市場的“國美”。但是，由于其他家電廠商和TCL具有競爭關(guān)系，它們不愿意捧場提供更優(yōu)惠的價格，也不愿幫競爭對手做強通道，“幸福樹”銷售模式最終無功而返。

程紹珊，華夏基石咨詢集團高級副總裁
北京迪智成、深圳迪智達企業(yè)管理咨詢有限公司董事長
清華大學(xué)、人民大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)等常年客座教授