供貨商如何應對零售商“價格逼宮”

　　2006年春節(jié)前夕，百事可樂在煙臺市場遭遇到了超市的“價格逼宮”—— 幾家超市單方面降價，將百事可樂低于進貨價“促銷”，打亂了百事可樂的價格體系，并引發(fā)不同渠道客戶間的沖突。這種由零售方和供貨方引發(fā)的在區(qū)域市場爆發(fā)的沖突事件可謂是此起彼伏。而每一次大的沖突，都幾乎能引起全國范圍內的廣泛關注。

　　可以預見，隨著超級連鎖賣場的日益崛起，零售商越來越強勢，廠商之間話語權的爭奪必然會日益激烈，類似的“價格逼宮”事件也會越來越多。那么，就目前而言，造成零供雙方矛盾的主要原因是什么？面對未來的嚴峻形勢，供貨商（這里特指廠商）們又該如何應對？

　　壓在供貨商頭上的“五座大山”

　　壓在供貨商頭上一般有五座大山，這是造成供貨商與大零售商之間矛盾的主要原因。

　　進場費用：如果供貨商的產(chǎn)品要進入大零售商的銷售領地，首先得繳一筆數(shù)目可觀的進場費用，包括開戶費、條形碼費、產(chǎn)品上架費、節(jié)慶贊助費、促銷費等等。而且，經(jīng)歷千難萬險產(chǎn)品進場了，還有三個月左右的試銷期，如果產(chǎn)品經(jīng)三個月銷售在賣場排行里名列倒數(shù)幾名，進去的產(chǎn)品還是會被退場，而退場后當初所交的進場費則不予退還。筆者在農夫山泉擔任營銷總經(jīng)理之時，曾經(jīng)碰到有的賣場對農夫山泉提出高達十幾萬元的進場費要求。

　　采購、運營雙箭齊發(fā)：在大賣場，與供貨商發(fā)生關系并產(chǎn)生經(jīng)濟往來的有采購與運營這兩條線。商品進場首先由采購負責談判、簽約，簽約進場后運營系統(tǒng)又顯得很重要。一些賣場采購、運營均有創(chuàng)收要求，因此，兩個部門對供貨商雙箭齊發(fā)也就不難理解。至于供貨商，則只能在采購、運營的雙重擠壓下陪著笑臉。

　　突發(fā)性費用：所謂突發(fā)性費用是指除了供貨商所交納的常規(guī)費用之外，有時候還會冒出各種其他費用，如商品補損費、店慶費、廣告宣傳分攤費、促銷郵報費、促銷補貨費等等。在節(jié)日的禮尚往來上，外資超市早就入鄉(xiāng)隨俗了，有一家外資超市竟連他們國家的國慶節(jié)也要中國的供貨商贊助，還美其名曰“同喜同慶”。

　　貨款結算：供貨商眼見出了血還是忍著痛往大賣場供貨，不外乎舍不得大賣場超高的人氣與旺盛的銷售。但是盼星星盼月亮盼著多銷點貨，但貨賣完了錢還欠著，大部分賣場給供貨商的結款時間在30～90天左右，有的甚至長達120天，這對于供貨商來說變成了“兩怕”：既怕貨銷不掉，又怕貨銷得太好。曾經(jīng)有一家小型企業(yè)倒閉了，倒閉的原因令人啼笑皆非：因為貨銷售得太好而錢又拿不回來，最終因資金周轉不靈而關門。

　　零售價格被賣穿：要說這五座大山中最讓供貨商擔憂的除了貨款結算問題就是零售價格被零售商賣穿了。一般供貨商在每個市場都有一個價格體系，這個價格體系除了規(guī)定對不同客戶的供貨價外還規(guī)定了較一致的市場零售價。但零售商為了吸引顧客、與其他賣場競爭，往往不遵守市場零售價，通過特價、驚爆價等形式擊穿供貨商的零售價格，甚至以低于供貨價的價格銷售商品，供貨商的價格一旦被擊穿，往往就會帶來一系列的連鎖反應。

　　“價格逼宮”的招式

　　零售商對供貨商采用的“價格逼宮”的方法有多種，歸納起來主要有以下幾種：

　　先斬不奏：筆者在農夫山泉任職時，有一家賣場事先無任何通知就將農夫山泉飲用水零售價由原來規(guī)定的1.00元/瓶調整至0.9元/瓶，使價格賣穿成為既成事實，而且調整價格后還不通知廠家，直到業(yè)務員發(fā)現(xiàn)情況上報后公司才知道。

　　邊斬邊奏：零售商一邊調整價格，一邊告知供貨商因為競爭、店慶等原因產(chǎn)品價格已經(jīng)調整，有時是作為“驚爆價”促銷，通報的目的是希望供貨商支持。雖然是通報，但是口氣里來不得半點商量的余地。供貨商最怕的就是接到零售商的電話，因為壞消息常常多過好消息。

　　郵報失誤：有天晚上，我在看一家賣場的郵報信息，忽然發(fā)現(xiàn)我們的商品價格在郵報上比最低零售價還要低10%。第二天，我們的業(yè)務員立即與賣場交涉，賣場這次態(tài)度不錯，但被告知并非賣場所為，實乃印刷廠排版錯誤。為了維護賣場信譽，只能將錯就錯，并希望供貨商能理解。但據(jù)我觀察，印刷失誤一般都是印低價格，很少有價格被印高的現(xiàn)象。

　　特別日子：商家對節(jié)日的愛猶如“老鼠愛大米”，有了節(jié)日就有了潮水般的人流；有了節(jié)日，供貨商就得“進貢”，于是傳統(tǒng)節(jié)日用完了，零售商還會變著法子制造許多特別日子以資紀念。通常有：店慶日、銷售額突破慶祝日、飲料節(jié)、小食品節(jié)、日化節(jié)等等。在價格賣穿方面，越有知名度的商品越容易成為商家瞄準的對象，因為知名商品為消費者所熟知，一旦出現(xiàn)所謂的“驚爆價”，容易形成轟動效應并造成迅速的人際間傳播，從而為其他商品的銷售帶來幫助。零售商一般將知名度高、品牌影響力大、消費者購買頻率高、單價又不是很高的商品稱之為“敏感商品”，敏感商品顧名思義就是容易引起消費者敏感的產(chǎn)品，如可樂、純凈水、洗護用品等，敏感商品的供貨商陪著小心就是怕零售商盯上自己。

　　總之，零售商尋找各種借口將價格賣穿無非是為了制造轟動效應、聚集人氣，但是對于供貨商而言，在零售商數(shù)錢長笑之時，更多的只是一聲嘆息。

　　廠家的應對之策

　　面對時下愈演愈烈的“價格逼宮”，供貨商自然不愿被動挨打，于是一些供貨商開始行動，想出各種方法來應對，主要有以下幾種：

　　1. 合同約定。首先，在與零售商簽定供貨合同時，一定要對零售價格做出約定，如規(guī)定最低零售限價，如果零售商單方面擊穿最低零售價，供貨商不僅有權停止供貨，還有權向零售商提出賠償要求，雖然有時侯合同的約定不一定有效，但是供貨商至少可以先占“理”，理直氣壯地討要說法。

　　案例：一賣場以低于零售限價的0.2元/瓶的價格銷售我公司產(chǎn)品，我們當即指令銷售經(jīng)理向賣場提出嚴正交涉，但賣場以不小心為由予以搪塞，我們當即拿著合同帶上律師與賣場老總溝通，說明價格被賣穿將給我們帶來的嚴重后果，并表明如果把我們逼急了，只能通過法律維權。這時候如果我們找下面的人，他們往往會以各種理由推脫，所以我們直接找賣場總經(jīng)理，他不能表現(xiàn)出自己不守信用，于是只好指令下屬立即調整價格。

　　啟示：這次的勝利給我的最大啟發(fā)是：要想零售商尊重供貨商、尊重合同，供貨商自己首先要重視合同。如果我們自己不較真，自然別人也就不理會我們。

　　2. 停止供貨。面對零售商的“價格逼宮”，供貨商最有力的武器是停止供貨。甭看有些零售商有時對供貨商不一定按照合同約定行事，但是一旦價格向消費者做了宣傳又沒有貨，零售商也會擔心消費者鬧*，進而影響賣場的聲譽。因此，零售商最擔心供貨商不給貨。

　　案例：杭州一家排名前三的大賣場將我公司原定最低價4.4元/袋的貢丸以4.1元/袋進行銷售，而且獅子大開口下了1000箱的訂單，銷售經(jīng)理來征求我的意見，我果斷下令停止供貨，由銷售經(jīng)理找賣場經(jīng)理交涉。哪知道銷售經(jīng)理過去后，賣場態(tài)度極為惡劣，不但沒有歉意還要求我們立即供貨并滿足供應，否則就責令我公司產(chǎn)品退場。我們經(jīng)過分析：我公司的產(chǎn)品在杭州市是第一品牌，賣場不可能不銷售第一品牌的商品，這一招更多的只是嚇嚇我們而已，在這關頭我們絕不能屈服，否則今后就會完全喪失主動權。為此，我命令銷售經(jīng)理草擬一份書面申明，再次表明我們的立場：我們是有合作誠意的，但是為了維護整個市場穩(wěn)定，若賣場再不調整零售價，就算是要把我們的產(chǎn)品退場，我們也只能忍痛割愛了。

　　通過幾次高層溝通，雙方都沒有達成一致意見。最后一次，賣場老總甚至突然變了臉，憤怒地說：“如果你們這么不配合，會將你們列入不配合供應商名單，大家就真的不要合作了。”說完拂袖而去，大家不歡而散。

　　接下來就是雙方打心理戰(zhàn)的過程，看誰能憋得更長。我們的策略是不主動打電話給賣場，看他們賣完我們的產(chǎn)品后做何反應。時間一天天過去，到了第四天，賣場主動打來電話，表示愿意將價格調整至合同約定的限價，但是要求我們馬上送貨。當時公司送貨車都已外出，我決定立即租車給賣場送貨。既然零售商表示出了善意，我們就應該立即回應。

　　啟示：以退場為由相脅迫，著實是零售商的一記狠招，許多供貨商眼見花巨資好不容易進場了的貨要被清退，往往被迫就范。但如果是有品牌的產(chǎn)品，面對零售商的“價格逼宮”，一定要沉得住氣，堅持立場，否則在與零售商的對弈中只能“喪權辱國”。

　　3. 限時限量。對于強勢品牌的供貨商，在和零售商交涉時，可以以硬碰硬，但是對于一些非強勢品牌的中小供貨商，有時候難以強硬，那又該如何處理呢？對此，我的建議是：如若無法正面交鋒，不妨退而求其次，對零售商的“價格逼宮”，以限時限量為前提，這樣既配合了賣場，又不至于對市場產(chǎn)生太大沖擊。現(xiàn)在有些地區(qū)的代理商在面對零售商咄咄逼人的氣勢時，深感以單個弱小行為很難與之抗衡，于是地區(qū)性、行業(yè)性的聯(lián)盟開始出現(xiàn)，聯(lián)合抗擊零售商的行為。比如在上海曾經(jīng)發(fā)生過所有的炒貨行業(yè)供應商同時撤出家樂福事件，最后逼迫賣場主動要求協(xié)商。山西省出現(xiàn)了代理商聯(lián)合會，聯(lián)合會出面與賣場簽訂合作綱要，再由各成員在總綱要基礎上與賣場分別簽訂供貨協(xié)議，這種“同仇敵愾”的方法真正應驗了那句話—— “團結就是力量”。