關(guān)鍵詞：核心競爭力；變革
中國企業(yè)已經(jīng)普遍意識(shí)到市場競爭的持續(xù)制勝之道，就是在產(chǎn)品功能、質(zhì)量、成本、服務(wù)等滿足顧客需要的要素方面，比競爭對(duì)手做得更強(qiáng)更好。那么，怎樣才能實(shí)現(xiàn)呢？中外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)說明，用有限的資源，做自己最擅長的事，就可以在競爭中領(lǐng)先對(duì)手，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。人們對(duì)這些成功和失敗的企業(yè)進(jìn)行分析，逐步形成了對(duì)核心競爭力的寶貴認(rèn)識(shí)。
一、什么是核心競爭力
“核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)是在1990年。這一年，著名管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他們所著的The Core Competence of the Corporation一書中指出：“核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。”形象地說，一家多元化經(jīng)營的企業(yè)好比一棵大樹，核心產(chǎn)品（即核心零部件）是樹干，業(yè)務(wù)單位是樹枝，樹葉、花朵和果實(shí)則是顧客所需要的最終產(chǎn)品。而支撐著所有這一切的正是企業(yè)內(nèi)部能力的不同組合。而核心競爭力實(shí)際上是隱含在核心產(chǎn)品（核心零部件）里面的知識(shí)和技能或者它們的集合。
核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的源泉，然而它本身不會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢(shì)。如果沒有相應(yīng)的機(jī)制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處，毫無價(jià)值。也正是基于這一點(diǎn)，如今人們又把核心競爭力的外延拓展到企業(yè)的方方面面，包括各個(gè)職能系統(tǒng)，而不是像過去那樣主要局限在研究開發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)上。
二、核心競爭力的特征
明確核心競爭力的特征，有利于辨識(shí)企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力，從而為核心競爭力的培育與提升奠定基礎(chǔ)。
在Prahalad和Hamel看來，核心競爭力首先應(yīng)該能為企業(yè)提供進(jìn)入不同市場的潛力。其次，核心競爭力對(duì)最終產(chǎn)品的顧客價(jià)值，貢獻(xiàn)巨大。最后，一個(gè)企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該是難以被競爭對(duì)手所模仿和復(fù)制的。正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所言：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因?yàn)槠洳灰谆驘o法被競爭對(duì)手模仿。”
除了以上主要特征以外，核心競爭力還具有一些其它特征。首先，核心競爭力是一種集合能力。一般情況下，它是企業(yè)內(nèi)部不同能力的集成組合，很少有企業(yè)的單一能力，能夠成為該企業(yè)的核心競爭力。它是企業(yè)跨部門人員不斷學(xué)習(xí)、獲得知識(shí)、共享知識(shí)和運(yùn)用知識(shí)而形成的整合知識(shí)和技能。這也是為什么一家企業(yè)的核心競爭力，不容易被其競爭對(duì)手模仿或復(fù)制的原因。單項(xiàng)能力比較容易模仿和復(fù)制，但是要仿制經(jīng)過整合了的核心競爭力就困難得多，因?yàn)楹诵母偁幜Φ恼蠙C(jī)制和相關(guān)環(huán)境條件是難于模仿和復(fù)制的。核心競爭力還是看不見、摸不著的東西，必須經(jīng)過它的載體如核心產(chǎn)品才能體現(xiàn)出來。因此，核心競爭力也是無法（因?yàn)槭羌系?、無形的）或者不易（因?yàn)槌杀咎撸┵徺I到的。
三、核心競爭力的形成和提升
在核心競爭力的觀念進(jìn)入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意識(shí)之前，核心競爭力的形成，是一種無意識(shí)的企業(yè)行為的結(jié)果。其形成和成長的速度和強(qiáng)度，同企業(yè)有意識(shí)的塑造和提升行為的影響相比，要慢得多，弱得多。與此相比，根植于核心競爭力觀念的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往能夠在認(rèn)準(zhǔn)市場需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行準(zhǔn)確定位。然后他們建立相應(yīng)的企業(yè)機(jī)制，配備相應(yīng)的環(huán)境條件，來塑造和提升核心競爭力，并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，這一切反過來又進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力。
培育和提升核心競爭力，并把它轉(zhuǎn)換成競爭優(yōu)勢(shì)的機(jī)制，一般包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程制度，而管理風(fēng)格、企業(yè)文化和資源狀況則構(gòu)成了轉(zhuǎn)換環(huán)境。成功的企業(yè)往往能夠完善這種轉(zhuǎn)換機(jī)制和環(huán)境條件，從而實(shí)現(xiàn)以核心競爭力制勝。以高屋建瓴之勢(shì)首先打開歐美家電市場的海爾公司就是這樣的一個(gè)企業(yè)。創(chuàng)新能力是海爾的核心競爭力，這種能力的形成以及顯示出來的競爭優(yōu)勢(shì)，得益于海爾文化的完善。在海爾，創(chuàng)新能力同企業(yè)文化水乳交融，總裁張瑞敏對(duì)此的解釋是：“創(chuàng)新是海爾文化的價(jià)值觀。”
四、核心競爭力對(duì)變革戰(zhàn)略的作用
變革戰(zhàn)略的管理是一個(gè)包括辨識(shí)變革需求、確定變革目標(biāo)、實(shí)施變革措施和衡量變革效果等步驟在內(nèi)的循序漸進(jìn)、周而復(fù)始的循環(huán)過程。從核心競爭力的角度看，變革戰(zhàn)略管理也是一個(gè)核心競爭力的辨識(shí)和評(píng)估，培育和提升，以及再評(píng)估的循環(huán)過程。
辨識(shí)變革需求，就是要回答“是否需要變”的問題。變革的最終目的，是使企業(yè)能擁有持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)，從而能在劇烈而多變的市場競爭中取得主動(dòng)，實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。作為持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的源泉，核心競爭力自然成為辨識(shí)變革需求的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。面對(duì)競爭環(huán)境的變化，變革的始作俑者首先需要根據(jù)核心競爭力能否轉(zhuǎn)換成持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)，來判斷變革的必要性和迫切性。
確定變革目標(biāo)，是要回答“在哪些方面變，變成怎樣”的問題。變革的首要問題是企業(yè)的業(yè)務(wù)或者業(yè)務(wù)組合是否需要變？核心競爭力基本上決定了這個(gè)問題的答案：建立在核心競爭力基礎(chǔ)之上的業(yè)務(wù)可以發(fā)展，否則就不要涉足；甚至是在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中，如果存在其核心競爭力已經(jīng)消亡的，也要忍痛割愛，將其從業(yè)務(wù)組合中裁減掉。
核心競爭力是否能轉(zhuǎn)變成競爭優(yōu)勢(shì)，取決于相應(yīng)的轉(zhuǎn)換機(jī)制和環(huán)境條件是否促進(jìn)這種轉(zhuǎn)換。因此，在確定變革目標(biāo)的過程中，還需要對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、流程制度、管理風(fēng)格、企業(yè)文化、資源狀況等進(jìn)行評(píng)估，按照是否有利于促進(jìn)培育和提升企業(yè)的核心競爭力，既而向持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)，決定在哪些方面進(jìn)行多大程度的改革。實(shí)施變革措施，實(shí)際上是解決“怎么變”的問題。在決定“業(yè)務(wù)組合是否需要變”，以及“在核心競爭力的培育、提升和轉(zhuǎn)換的機(jī)制和環(huán)境條件上，有哪些方面需要做多大程度的改革”等問題之后，就可以制訂和實(shí)施具體的變革措施。在這當(dāng)中，變革措施的實(shí)施者要始終繃緊核心競爭力這根“弦”，借以對(duì)照并修訂變革措施，使變革措施的實(shí)施最終達(dá)到預(yù)期的目的。同時(shí)，在衡量變革效果中，是否有利于增強(qiáng)和轉(zhuǎn)換企業(yè)的核心競爭力，應(yīng)該成為變革成功與否的判斷標(biāo)準(zhǔn)。
五、實(shí)施基于核心競爭力的變革
基于核心競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略，并非一定就是專一業(yè)務(wù)經(jīng)營的戰(zhàn)略。企業(yè)決策的關(guān)鍵，在于所經(jīng)營的業(yè)務(wù)是否建立在自己的核心競爭力的基礎(chǔ)之上。在實(shí)施基于核心競爭力的多元化經(jīng)營方面，佳能公司提供了一個(gè)很好的例子。
以照相機(jī)起家的佳能公司，經(jīng)過專注經(jīng)營，以獨(dú)特的影像技術(shù)為核心，集成了最先進(jìn)的精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)和微電子技術(shù)，構(gòu)成了圖像化方面的核心競爭力。在此基礎(chǔ)上，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域從原來單一的照相機(jī)業(yè)務(wù)，延伸到復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)等新行業(yè)，取得了多元化經(jīng)營的巨大成功。同時(shí)，進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功，并未影響照相機(jī)的技術(shù)領(lǐng)先和市場地位，反而促進(jìn)了照相機(jī)產(chǎn)品的更新?lián)Q代和繼續(xù)發(fā)展。
1988年，該公司提出了“二次創(chuàng)業(yè)”，再次以自身的核心競爭力為基礎(chǔ)，進(jìn)入信息機(jī)器、映像機(jī)器和液晶裝置、半導(dǎo)體這三大發(fā)展?jié)摿Υ蟮男骂I(lǐng)域。如今，該公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從“影像的佳能”到“信息的佳能”的過渡，并開始邁向“社會(huì)生態(tài)學(xué)的佳能”。
實(shí)施基于核心競爭力的變革戰(zhàn)略，在考慮核心競爭力的基礎(chǔ)作用的同時(shí)，要以人尤其是企業(yè)高層的變革為突破口。成功的變革大多是由高層發(fā)動(dòng)、自上而下的，并且擁有一個(gè)推動(dòng)變革的靈魂人物，如通用電氣（GE）的韋爾奇、IMB的郭士納、諾基亞的奧利拉等。在中國，科龍集團(tuán)、長虹電器、聯(lián)想集團(tuán)、華帝燃具等都在高層推動(dòng)變革方面也做出了極大的努力和嘗試。
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