管理者學會科學決策，只需運用好這七大步驟

諾貝爾獎獲得者西蒙說：“管理就是決策。”而這些瑣碎的日常決策事務在占用著經(jīng)理人的大量時間，培養(yǎng)微觀決策思維能力，形成自己良好的日常決策模式和決策習慣，不僅可以節(jié)約時間、提高效率，也是經(jīng)理人必備的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力。

經(jīng)理人的基本職責概括起來有兩個方面：
★ 一是做正確的事；
★ 二是正確地做事。

無論是做正確的事，還是正確地做事，都需要經(jīng)理人具有理性的、科學的思維方法和習慣，一般來講，科學理性的決策思維路徑如下圖：

表1 科學決策的路徑

這幾天劉經(jīng)理有點煩。不是別的，就是他手下的兩個得力干將好像商量好似的，先后找到他說，他們的工資底薪定得太低，而且，公司制定的獎勵政策不合理，體現(xiàn)不了多勞多得，要么調(diào)高底薪，要么調(diào)整獎勵政策，不然可能要走人了。

按理說，劉經(jīng)理與這兩位骨干的關系挺融洽的，年底向老板申請包紅包時也沒有虧待他們，這兩個小伙子也確實很爭氣，兩個人定單占了公司總業(yè)務量的30%～40%，頂上其他十來個人的業(yè)績，他們要是走了天就要快塌一半?？墒?，無論是給他們升底薪還是調(diào)整政策，都只能是往上走，他擔心水漲船高，按住葫蘆起來瓢，到最后銷售費用猛增，控制不住，還是無法向老板交差。他帶著這個問題向老板匯報，想請老板指點，不料老板挺痛快地對他說：“這個問題么，全交給你處理了，既不能讓銷售利潤率下降，也不能讓那兩個年輕人跑了，對了，還要注意不要留下后遺癥和連鎖反應。你就自己看著辦吧，你的決定我同意就是了。”

決策不力往往是因為沒有真正清楚地認識問題，或者把決策的焦點聚集到錯誤的或者并非重要的問題上去。所以說，正確地界定問題通常是決策成功的前提。否則可能導向錯誤的決策方向，不僅無法解決問題，又可能產(chǎn)生新的問題。問題的定義不僅是幾句話的描述而已，定義問題是為了設定范圍、理清細節(jié)，以方便我們面對紛亂復雜的狀況，能夠評估、澄清、分類以及賦予問題以秩序。

界定問題時要問幾個這樣的問題：
? 發(fā)生了什么問題？
比如上述案例中，兩個骨干下屬要求漲底薪或調(diào)整政策，不然要走人。

? 這個問題是如何發(fā)生的？什么時候發(fā)生的？已經(jīng)造成了什么影響？

? 這些問題還可以分成哪些更小的問題？將問題切割成更小的問題，是為了讓我們更清晰地看清問題的全貌和真實的面目。這就是通常所說的“剝洋蔥法”，把大問題一層一地剝開來，分成一個個的小問題，最后問題的實質(zhì)就自然地顯現(xiàn)出來。比如出現(xiàn)次品率升高的問題，我們一般就會從人、機、料、法、環(huán)等諸多細節(jié)，借助魚刺圖的分析方法逐個排查，原因就很容易水落石出。 

這里所說的決策準備，主要從三個方面進行。

首先要搜集有意義的資訊。在開始搜集資料之前，必須先評估自己有哪些資訊是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能確定自己要找什么樣的資料。必須依據(jù)資訊對于決策目標之間的關聯(lián)性以及相對重要性，判斷哪些資訊是需要的，哪些可以忽略。比如案例中的劉經(jīng)理應該搜集有關同行、同城或比較接近的競爭對手的薪酬政策和獎勵方案，與自己企業(yè)做一個對比分析，就會對問題的發(fā)生和解決有新的認識。

其次，要明確問題的限定條件。你必須設定優(yōu)先順序，有所取舍。也就是說，要明確列出決策所要實現(xiàn)的目標，并對目標進行優(yōu)先排序和取舍。案例中，劉經(jīng)理的老板說得輕松，但萬一實現(xiàn)不了，劉經(jīng)理就應該分清輕重緩急，必要的時候保住最重要的和最根本的目標。這一步最容易犯的錯誤是設定了幾個本身就相互矛盾的目標，如果是這樣，那么這種決策比賭博還沒有理性。另外，決策雖然一開始是正確的，但是后續(xù)過程中前提條件卻發(fā)生了改變，如果不隨之調(diào)整決策的話，就必然導致失敗。因此，決策者必須一直牢記決策所要實現(xiàn)的限定條件。一旦現(xiàn)實情況發(fā)生大的變化，就應該馬上尋找新的辦法。

第三，擺正決策心態(tài)，心安才能理得。決策首先要知道自己的決策立場和原則，這樣才能做到不偏不倚。決策前一定要檢查自己的情緒和心境狀態(tài)，看看自己是否處在不安、恐懼、痛苦、煩躁、焦急、沮喪、狂妄、狂喜、憤怒等不良的性情之下，如果是，就要提醒自己暫時不要做決策。假如這位劉經(jīng)理心情不好的時候正趕上兩位骨干要求漲工資，他很可能會當場一頓訓斥：“漲什么漲，這年頭有碗飯吃就已經(jīng)不錯了，想走人就明說，離了誰地球還不是照樣轉(zhuǎn)！”這等于是在不良情緒的驅(qū)動下做出的不良決策，到頭來再后悔也為時已晚。

這個階段最常聽到的抱怨就是：“想不出好的解決方法。”事實上，不是想不出來，只是因為考慮得太多，覺得什么都不可行。但是這個階段的重點在于大家相互腦力激蕩，提出各種想法，不要考慮后續(xù)可行性的問題。比如頭腦風暴法、六頂思考帽法等決策工具和方法，就可以幫助你獲得更多更好的創(chuàng)意和想法。

列出所有可行的方案要使用“如果……會……”的思考問句，比如案例中，
如果給他們漲了工資會怎么樣？其他人都要跟著漲嗎？會有什么連鎖反應？
如果調(diào)整了獎勵方案會怎么樣？
否則，會怎么樣？
如果為他們單獨成立兩個部門，讓他們各帶領一支團隊，實行目標管理，會怎么樣？
如果不給他們漲底薪，而給他們晉升職務會怎么樣？
每一個問句就可能是一個方案的雛形。

在考慮所有可能的方案時，不要考慮“什么樣的決策才會被接受”，因為在考慮這一問題的過程中，決策者往往會丟掉重點，迷失決策的目標和方向，根本無法做出有效的決策。正確的做法是，先判斷出正確的決策，然后再采取折中的辦法，讓大家接受決策。

每一種方案的優(yōu)缺點是什么?可能造成的正反面結果是什么?這些選擇方案是否符合你設定的預期目標? 首先你必須依據(jù)先前所搜集到的客觀資料作為評量的依據(jù)，同時評估自己是否有足夠的資源與人力采取這項選擇方案。

除了理性的思考外，個人主觀的感受也很重要。反復思索每一個選項，想想未來可能的結果，你對這些結果有什么感受。有些你可能覺得是對的，有些可能感覺不太對勁。你可以問問自己：“如果我做了這個決定，最好的結果會是什么?最壞的結果又會是什么?”再仔細想想，有沒有什么方法可以改進讓自己感覺“不對勁”的方案?也許你需要更多的資料消除自己的疑慮，但也有可能你的直覺是對的，某些負面結果是當初你沒有考慮到的。

評估方案重點要把握“四性”，即對所有的方案從可能性、或然性、可行性、風險性等四個方面進行分析判斷，并給予綜合打分或評價。

表2 評估方案重點要把握的“四性”

某些方案如果確定不可行或是超出本身的能力范圍之外，可先行剔除，再開始討論其余的方案。美國科學家本杰明•富蘭克林曾提出一個不錯的方法，這就是成本效益分析法：

成本效益分析法

把每項方案的優(yōu)缺點條列出來，優(yōu)點的部分給予0到+10的評等，缺點的部分給予0到-10的評等，最后將所有優(yōu)缺點的分數(shù)相加，這樣就可以得出每個方案的總分，決定哪一個是正確的方案，這就是著名的“本杰明•富蘭克林決策法”。

參考這一方法，我們對最后選出的決策方案再進行最后一次的考量與評估，決定性的評估可以從以下七個方面進行：

表3 評估正確方案的參考標準

再次提醒，應該選擇“正確的”方案，而不是最能被大家接受的方案。在討論的過程中必定會有某種程度的妥協(xié)，但是必須分清楚正確的與錯誤的，決策者不應害怕遭到反彈或反對而選擇一個大家都可接受的，但卻是錯誤的方案。

一旦做出了決定，就要下定決心確實執(zhí)行，不要再想著先前遭到否決的方案，既然之前都已確實做好評估，就應專注在后續(xù)的執(zhí)行面。

你必須擬定一套詳細的行動計劃，包括：
有哪些人應該知道這項決策?
應采取哪些行動?
什么人負責哪些行動?
還有該如何應付可能遭遇的困難? 
等等。
行動計劃必須符合SMART原則和5W2H要求，并按照PDCA循環(huán)切實落實執(zhí)行。

表4 制定和落實行動計劃的三大法則

我們通常很少再回過頭來重新檢視先前決策的成效如何，因此無法累積寶貴的經(jīng)驗。事后的評估不應只是書面的報告，報告不能完全呈現(xiàn)出決策執(zhí)行過程中的實情，就好比說我們不可能借著研究地形圖，就能看到山的面貌。有些細節(jié)必須要親身經(jīng)歷或是聆聽參與者的主觀意見，才有可能觀察得到。

不妨學習美國陸軍行之有效的“事后評估（After Action Reviews, AAR's）”方法，每當訓練課程期間或是軍事任務結束之后，由專家負責主持座談會，讓每個人說出自己遭遇的親身經(jīng)驗以及想法。討論的內(nèi)容都是非常基本的問題，包括：
哪些部分表現(xiàn)良好?
哪些部分表現(xiàn)不佳?
哪些必須保留?
哪些部分必須改進?
最后由專家匯集所有人的意見，作為日后訓練課程的改進依據(jù)。