孟慶祥老師
原華為行銷部總工程師/華為營銷管理專家
課程背景
2013年，任正非把華為成功經(jīng)驗概括為三條，在公司發(fā)文：
第一，要有一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集體，但要能聽得進(jìn)批評意見。
第二，有制度和規(guī)則，讓制度和規(guī)則守望華為。
第三，要有一個奮斗群體，既人力資源隊伍。有個限定詞就是“善于學(xué)習(xí)”而且要奮斗。
這的確是華為管理最重要的三點，這三點之中干部隊伍排在第一。
由于華為是一家很成功的公司，有華為經(jīng)歷“鍍金”，在勞動市場上很值錢，除了虛名之外，華為員工主要的優(yōu)勢是專業(yè)能力強(qiáng)，勞動態(tài)度堅決，對結(jié)果負(fù)責(zé)。舉個例子，目前中國手機(jī)行業(yè)都陸續(xù)建立了質(zhì)量管理體系，而這些人絕大多數(shù)都是來自于華為的質(zhì)量運(yùn)營部。華為長期實踐有了專業(yè)性，知道這事怎么做。華為人力資源體系在其它公司任人力資源高管的也特別多，這是挖華為人學(xué)華為最綜合的途徑。
一、人力資源關(guān)鍵原則
人力資源最核心的部分則是激勵制度。在《基本法》里第18條明確指出激勵包括組織權(quán)力（讓誰當(dāng)官）和經(jīng)濟(jì)利益。
華為的激勵制度從效果上達(dá)到了上千軍萬馬日夜奮斗。2018年3月20日公布的《華為公司人力資源剛要2.0》上說是“拉開差距，保持平衡”。多數(shù)人只強(qiáng)調(diào)前半句，忽略了后半句。事實上，必須兼顧二者，才是最佳模式。如果僅僅強(qiáng)調(diào)拉開差距，很多上市公司的前期員工、高管都成了億萬富翁、百億富翁，但在整體隊伍激勵上卻比不上華為。
好的激勵措施，必須深刻結(jié)合行業(yè)特點。
華為的總結(jié)是：全力創(chuàng)造價值，正確評估價值，合理分配價值。
如果一個公司能夠解釋清楚上面三句話，公司的業(yè)務(wù)就會快速發(fā)展，進(jìn)入價值多，分配多，干勁足的良性循環(huán)。如果不能創(chuàng)造較大的價值，公司就無米下鍋，士氣低落，就無法給公司發(fā)展注入澎湃的動力。
全力創(chuàng)造價值
以華為公司的業(yè)務(wù)為例，重點啟發(fā)企業(yè)討論你的公司、你的行業(yè)的價值邏輯。這個部分的重點是和學(xué)員一起分析行業(yè)，分析你的公司，大致找到公司價值創(chuàng)造的關(guān)鍵點。
正確評估價值
績效考評是人力資源管理中比較成熟的模塊，但大多數(shù)公司只能完成一個大概，就算是華為，在正確評估價值上也沒有做到很好?？冃Э荚u有許多工具和方法論，重點是要深刻理解幾種最常用的方法論。
合理分配價值
如果價值創(chuàng)造出來了，又能夠正確評估，分配價值并不難。
華為分配價值的模式是獨特的，也是相對合理的，這是激勵千軍萬馬奮斗的物質(zhì)基礎(chǔ)。分配價值的方法也相對成熟，華為的分配包括工資、獎金和內(nèi)部股票三個部分。華為根據(jù)業(yè)務(wù)特點，兼顧社會習(xí)慣，形成短、中、長期激勵結(jié)合的方法。
每個行業(yè)價值創(chuàng)造的模式是不同的，必須深入理解自己行業(yè)特點才能制定正確的人力資源激勵制度，華為根據(jù)不同業(yè)務(wù)模式設(shè)計的制度可供參考。
二、在實踐中提高
華為干部發(fā)展的7-2-1模型認(rèn)為干部能力培養(yǎng)70%來源于實踐，20%來源輔導(dǎo)反饋，10%通過課堂培訓(xùn)得來。
任正非說如果一個人很好的完成了50萬塊錢的事，就再給他一個500萬塊錢的事。盡管華為內(nèi)部外部培訓(xùn)、賦能非常多，但華為還是強(qiáng)調(diào)員工和干部的能力要在實踐中提高。
1999年，我到華為時，開始有一個月的培訓(xùn)，其中有一條叫“實現(xiàn)人力資源保值增值”，很多年后我才理解了其中的含義，明白華為人力資源如何實現(xiàn)保值增值的，在實踐中通過不斷完成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)提升了人力資源的能力。
具有挑戰(zhàn)性并且可實現(xiàn)的目標(biāo)
華為較快的認(rèn)識到產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展的規(guī)律，通過周密的計劃、有效的方法和步驟實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)是最重要的一點。
如果公司的策略、計劃沒有較好的指導(dǎo)性，無法牽引隊伍一步步的實現(xiàn)，目標(biāo)有挑戰(zhàn)性意義不大，干部和員工很難清晰的知道如何一步步的完成任務(wù)。
舉個例子，華為電信設(shè)備銷售門檻很高，非常困難。如果我們制定了測試、實驗局、贈送、樣板點等具體步驟，這樣一劃分步驟就非?？刹僮鳌Ｈ绻衙總€省的具體情況考慮清楚，每個銷售單元的計劃可落實性就比較強(qiáng)，這樣我們就可以實施目標(biāo)管理。
團(tuán)隊作戰(zhàn)
華為根據(jù)業(yè)務(wù)特點逐漸發(fā)展成團(tuán)隊作戰(zhàn)模式，這種模式成本較高，但可控性強(qiáng)，團(tuán)隊成員之間共享信息、經(jīng)驗比較強(qiáng)。在實踐中團(tuán)隊成員能力提升就比較快。
完善的管理流程體系
99年之后，華為逐漸建立了完善的流程和管理體系，華為每個主要崗位任務(wù)明確、方法具體，比如研發(fā)如何保證質(zhì)量和進(jìn)度，市場如何步步提升，人力資源體系、財經(jīng)體系如何支援作戰(zhàn)都有流程、系統(tǒng)、考核牽引。管理和員工在這樣的體系中工作很容易培養(yǎng)管理觀念，增長專業(yè)能力。
注重賦能
華為的產(chǎn)品大多數(shù)都有較強(qiáng)的專業(yè)性和技術(shù)性，從產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)到銷售都需要專業(yè)知識，賦能、培訓(xùn)、分享是華為日常運(yùn)作的習(xí)慣性步驟，通過各種形式的賦能加強(qiáng)了溝通、學(xué)習(xí)和提高。
三、新陳代謝
科技行業(yè)的特點是技術(shù)和產(chǎn)品更新?lián)Q代快，人的過時會導(dǎo)致公司的衰退。
很早以前華為就制定了45歲退休的計劃。要不斷的給隊伍輸入新鮮血液，保證隊伍的年輕化現(xiàn)在已經(jīng)成為很多科技公司的共識。華為在這方面做的很好，華為模式比較好的發(fā)揮了各種不同類型人才的優(yōu)勢。
“之”字形成長也是華為的一個特點，通過橫向輪崗、縱向調(diào)動，防止組織板結(jié)，防止山頭主義。關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位復(fù)合型、多種業(yè)務(wù)經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)讓各個職能部門能更好的支援前線作戰(zhàn)，因為更要的支援不僅是態(tài)度問題，更是能力問題。
“之”字形成長讓華為變成了學(xué)習(xí)型組織，這是華為能夠拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域非常關(guān)鍵的一點。
