華為的戰(zhàn)略思想：不確定性多路徑多梯次探索，確定性飽和攻擊

一般講華為，學(xué)華為戰(zhàn)略的都講華為的戰(zhàn)略方法論BLM（Business Leadership Model，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型），或者DSTE流程（Develop Strategy To Execution 從戰(zhàn)略到執(zhí)行）。華為內(nèi)部資料也是大致如此，在許多華為的內(nèi)部培訓(xùn)材料中都會涉及BLM模型。

那么，BLM真有這么神奇的功效，它就是華為戰(zhàn)略的向?qū)В?/span>

我認(rèn)為不是的，BLM也就是一個(gè)做材料的模板而已，并不能對決策有很大的幫助。華為戰(zhàn)略的精髓是它的戰(zhàn)略思想，簡言之，BLM、DSTE是用來指導(dǎo)戰(zhàn)略部的員工如何寫材料的，華為的戰(zhàn)略思想是用來指導(dǎo)決策的。BLM、DSTE是戰(zhàn)略管理工具和流程，與決策關(guān)系不大，決策靠的是思想、原則以及決策者的見解。

1、什么是戰(zhàn)略？

人們說的戰(zhàn)略主要指較為重大的決策，它包括三個(gè)部分：第一，做什么，不做什么。如華為是否做汽車。第二，實(shí)現(xiàn)途徑。一旦決定做汽車，有收購、自研、合作等很多途徑，如何選擇？第三，節(jié)奏。很多做企業(yè)的都感慨，把握節(jié)奏比選擇賽道還重要，還難，因?yàn)榘盐展?jié)奏要在過程中做出很多選擇。

2、什么好的戰(zhàn)略？

華為前戰(zhàn)略部長方唯一概括的很好，他說好的戰(zhàn)略就是獲取訂單，不后悔。獲取訂單指的按照這個(gè)戰(zhàn)略干能夠獲取訂單，有能力把產(chǎn)品做出來，商業(yè)模式能跑通。不后悔，指過幾年之后復(fù)盤，不會說當(dāng)初我要是如何如何就好了，因?yàn)闆Q策是面向未來的，過幾年后悔說明當(dāng)初考慮錯誤或者不夠周全。

方總還有一句補(bǔ)充，知道做不到等于不知道，或者知道做不到還不如不知道。方總的概括是比較典型的華為風(fēng)格，企業(yè)必須做到，產(chǎn)生實(shí)際的結(jié)果才行，坐而論道那是學(xué)術(shù)研究。

3、華為的戰(zhàn)略階段

最大顆粒的劃分是兩個(gè)階段，從成立到2011年，20多年間主要是跟隨。這是中國企業(yè)乃至全球后發(fā)企業(yè)的普遍做法。2011年華為電信設(shè)備銷售超過了愛立信，成了電信設(shè)備行業(yè)的龍頭，并且這一年實(shí)質(zhì)性的進(jìn)入了手機(jī)行業(yè)，企業(yè)行業(yè)，開始了多元化擴(kuò)張。從產(chǎn)品都經(jīng)營模式都是同行未走過，或者已經(jīng)失敗的路。

在任正非的講話中，2011年首次提到不確定性，2014年密集的提到不確定性，2016年總結(jié)出不確定性多路徑，多梯次探索，確定性飽和攻擊的中心思想。

就像絕大多數(shù)思想一樣，即是對現(xiàn)實(shí)實(shí)踐的總結(jié)，總結(jié)的好對實(shí)踐又有指導(dǎo)作用。如果能把這句話理解好了，領(lǐng)悟的透，對戰(zhàn)略的幫助極大，就算是華為也在不斷的深入理解，深化如何劃分確定性，不確定性，怎么樣多路徑探索，怎么樣飽和攻擊，尺度怎么掌握，等等。

4、華為經(jīng)典戰(zhàn)略舉例

即使是跟隨時(shí)期，重大戰(zhàn)略選擇也是很多的，可以說一路走來，華為的戰(zhàn)略選擇多如牛毛，它基本上能夠涵蓋企業(yè)遇到的所有決策問題，我僅舉幾個(gè)例子說明。

輪子戰(zhàn)略，華為拓展海外市場其實(shí)是走了彎路的，因?yàn)槊鎸ξ粗氖袌?，你?dāng)初預(yù)計(jì)的市場并不一定能順利拓展，你也不知道哪壺水先燒開。所謂輪子戰(zhàn)略就是開著車去到處轉(zhuǎn)悠，哪個(gè)客戶愿意接待你，你就跟他談，爭取做成生意。因?yàn)楫?dāng)時(shí)你沒有太多的選擇，大多數(shù)企業(yè)拓展時(shí)都會遇到這樣的問題，你有你的計(jì)劃，自然另有計(jì)劃。好的戰(zhàn)略都是樸素、實(shí)用、深刻的。

借機(jī)孵卵，華為云計(jì)算拓展。這是一個(gè)非常經(jīng)典的安排，在實(shí)現(xiàn)途徑和節(jié)奏把握上堪稱經(jīng)典。從資源條件上說，華為做云計(jì)算非常困難。首先，它沒有相關(guān)技術(shù)積累，作為對比，互聯(lián)網(wǎng)公司都有技術(shù)積累，設(shè)備積累。其次，華為沒有任何客戶基礎(chǔ)。阿里有下面一堆電商客戶，阿里對他們的需求也非常熟悉，騰訊則有一堆游戲客戶，華為啥也沒有。即沒有客戶，也沒有技術(shù)，進(jìn)入這樣的市場是極為困難的。除此之外，華為還要顧及它的客戶運(yùn)營商也要進(jìn)入云計(jì)算市場，華為做這個(gè)就是跟自己的客戶競爭，這個(gè)決策是很難做的。另外，華為還不是買一堆服務(wù)器向外出租，做重資產(chǎn)業(yè)務(wù)。

華為選擇的路線就是小股部隊(duì)嘗試，理解市場，時(shí)間點(diǎn)大概是阿里2009年推出云計(jì)算服務(wù)的兩年后。然后，鼓吹倡導(dǎo)私有云、混合云，私有云其實(shí)更像系統(tǒng)集成，都是大項(xiàng)目的方式展開，華為擅長打大項(xiàng)目，在這個(gè)過程中，逐漸補(bǔ)齊技術(shù)和應(yīng)用，提升公有云服務(wù)的能力。前兩年，華為的公有云已經(jīng)有了一定的競爭力。華為又做出了一個(gè)驚人的決定——停止私有云項(xiàng)目。不停止的話，是可以產(chǎn)生現(xiàn)金流，有項(xiàng)目做。但這種依賴又會讓大家攻打公有云市場的壓力不夠，自斷后路更有利于真正有意義的公有云項(xiàng)目推進(jìn)。

如何再讀一下1998年發(fā)布的《華為基本法》，第一條就寫著：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！边@真是抓住了事物的本質(zhì)，是一個(gè)非常核心的指導(dǎo)思想。相當(dāng)多的公司沒做好，其實(shí)是因?yàn)橛型寺?，有依賴。假如你還是大學(xué)教授，去辦企業(yè)，大不了還是大學(xué)教授，能辦好企業(yè)的概率就非常低了。你的對手也是人，不傾其全力做好的可能性非常低。

現(xiàn)在華為云市場份額已經(jīng)來到了中國第二，大概是阿里的一半，用不了幾年，戰(zhàn)略反攻必然開始……。華為云的節(jié)奏，時(shí)機(jī)安排的都非常合理，戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)作用也非常明顯。

逆變市場，光伏逆變器……

烏龜追上龍飛船。手機(jī)策略……

鴻蒙——不可為而為之……

華為的經(jīng)典戰(zhàn)略十分多，又十分精彩。

5、華為戰(zhàn)略的核心思想

華為戰(zhàn)略最核心的思想包括兩個(gè)：

第一個(gè)，不斷驅(qū)動公司由必然王國走向自由王國。任正非在1996年8月發(fā)表題為《勝負(fù)無定數(shù)，敢搏成七分》的講話中首次提出必然王國向自由王國過度。1998年頒布的基本法序言，任總寫的就是必然王國向自由王國過度，此后，經(jīng)常提這個(gè)說法。

在1994年到2018年，任正非的200多篇講話中，有20次提到必然王國向自由王國過渡。

必然王國向自由王國過度的比較系統(tǒng)論述是毛主席在1964年周總理政府工作報(bào)告中的批示，大概500字左右。

我認(rèn)為這是一個(gè)極其重要的思想。所謂必然王國就是規(guī)律總是起作用，但你不知道，于是導(dǎo)向一種必然。自由王國就是你已經(jīng)知曉了規(guī)律，按著規(guī)律辦事，就沒有盲目性，效率就非常高，質(zhì)量也好。

舉一個(gè)例子來說明這個(gè)問題。古人造船是不懂阿基米德定律的，更不懂流體力學(xué)，但它們都是實(shí)實(shí)在在的客觀規(guī)律。假如你要做很牛逼的船，懂阿基米德定律、流體力學(xué)就非常重要了。蓋房子也一樣，等等。

人類在認(rèn)識自然規(guī)律方面已經(jīng)非常厲害了。但商業(yè)只有造物部分是科學(xué)的。商業(yè)要競爭，要適配用戶需求，這些東西沒有定數(shù)，沒有成型的定律，要在實(shí)踐中摸索，你懂得多，是內(nèi)行，彎路就少，容易成功。

華為戰(zhàn)略的第二個(gè)核心思想是實(shí)踐論。

在任正非的200多篇講話中，165處提到實(shí)踐，117處提到總結(jié)?？芍^抓住了問題的精髓。生產(chǎn)斗爭不同于科學(xué)實(shí)驗(yàn)，沒有完全成型的定律，所以要靠實(shí)踐摸索。

俗語說“秀才造反，十年不成”，孟子說盡信書則不如無書。知識分子從古至今都受一個(gè)讀書副產(chǎn)品的困擾，就是總以為瞄準(zhǔn)才能開槍，大多數(shù)的生產(chǎn)斗爭是無法瞄準(zhǔn)的，要通過開槍的方式瞄準(zhǔn)。任正非早就深刻的領(lǐng)悟了這一點(diǎn)。

2020年11月25日，任正非在送別榮耀團(tuán)隊(duì)上的講話有這樣一段：“我們曾經(jīng)十?dāng)?shù)年的相處，我們近似嚴(yán)苛的管理，將你們一批天真浪漫年青的小知識分子改造成能艱苦奮斗的‘戰(zhàn)士’，過去我們有些方法過于生冷，對不起了?！?/span>

這段話是華為管理思想的精髓之一，華為干部管理有一個(gè)說法叫做把秀才訓(xùn)練成士兵，把士兵訓(xùn)練成英雄，然后，班長，將軍。華為人才成長模型七分實(shí)踐，二分輔導(dǎo)，一分培訓(xùn)。

還有矛盾論，矛盾論的核心是抓住主要矛盾，解決矛盾要看清矛盾的主要方面。我的體悟是沒有一種方法和行動能夠識別抓住主要矛盾，不具備可操作性，此處略去不表。

6、戰(zhàn)略家的素質(zhì)模型

我總結(jié)了五條：

? 知之為知之，不知為不知

? 科學(xué)思維，邏輯思維

? 不是賬房先生

? 洞察力、想象力

? 邁得開步，收得住心

“知之為知之，不知為不知，是知也。“是《論語》里面的話，淺的層面是態(tài)度問題，深的層面是哲學(xué)問題。維特根斯坦說凡是知道的要說清楚，不知道的要保持緘默。用于決策就是知道的東西要獨(dú)斷乾坤，不知道的要努力探索。決策錯誤很多都是因?yàn)椴欢b懂造成的，先解決態(tài)度層面的問題，再解決能力方面的問題。

科學(xué)思維，邏輯思維。華為的許多重要決策，環(huán)環(huán)相扣，有根有據(jù)。很多公司學(xué)華為，不知道前提和其中的邏輯，華為在自己的資料和表述中也沒有說清楚這個(gè)問題，于是，很多學(xué)習(xí)的人就掉坑里了。

不是賬房房先生。偉大的戰(zhàn)略決策絕對不是用計(jì)算機(jī)按出來的，賬房先生適合經(jīng)營而不是戰(zhàn)略。

洞察力和想象力。立足現(xiàn)實(shí)，引領(lǐng)未來的能力。1998年，任正非在《我們應(yīng)該向美國人學(xué)習(xí)什么？》中說：“尋找機(jī)會，抓住機(jī)會，是后進(jìn)者的名言。創(chuàng)造機(jī)會，引導(dǎo)消費(fèi)，是先驅(qū)者的座右銘?！倍床炝@個(gè)詞是任正非在2019年后講話中才出現(xiàn)的高頻詞，但它對戰(zhàn)略決策是十分重要的一種能力。

邁得開步，守得住心。戰(zhàn)略決策博的是概率，它必然會產(chǎn)生誤判和錯誤，如果沒有一定的誤判，那么一定會太保守而喪失了很多潛在的機(jī)會。所以，你會發(fā)現(xiàn)成大事的人被騙，失誤也是很多的，謹(jǐn)小慎微的人是邁不開步的，就不可能找到大機(jī)會。守得住心，就是不要太貪婪，2008年，任正非提出“灰度”這個(gè)概念，09年又發(fā)表“開放、妥協(xié)、灰度”講話，度不好把握，心中有這個(gè)意識，就會多角度的看問題。

7、制定一些基本原則

由于可能性太多，坑也太多，面對未來原則上都是未知的。那怎樣才能讓戰(zhàn)略相對正確呢？其方法就是要制定一些基本原則，這些原則可以約束公司的業(yè)務(wù)范圍和邊界，在能力圈附近做事就容易成功。

華為的原則包括聚焦、壓強(qiáng)、客戶、領(lǐng)先半步、雙輪驅(qū)動等。聚焦可以把范圍約束在能力圈附近，壓強(qiáng)原則投入巨大的力量就可以鑿穿打透，以客戶為中心讓做的事情時(shí)刻與市場需求對齊，不至于偏離太多等。

華為的這些原則已經(jīng)成為戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想，把決策約束在合理的邏輯上，這樣領(lǐng)導(dǎo)者容易做出相似的判斷，容易達(dá)成共識，容易把事情做成功。

8、通過自我批判修正錯誤

任正非在講話中有228處提到批判，其中自我批判有161處。決策總是會發(fā)生錯誤，人性本身有特別固執(zhí)己見，維持當(dāng)初的判斷。任正非說：“古人講每日三省吾身。我們每位干部都要經(jīng)常反思，您的行為是不是合乎優(yōu)秀的準(zhǔn)則。只有自覺地改造自己，才會脫胎成佛?！?/span>

為了落實(shí)自我批判，華為有多種形式的自我批判活動。不斷的強(qiáng)調(diào)，開展活動，總有相當(dāng)多的人將這種思想內(nèi)化成自己的習(xí)慣，有相當(dāng)多的人形成這種習(xí)慣就形成了一種勢能和氛圍，就成了文化。

9、能力和產(chǎn)品交替增長

不斷強(qiáng)調(diào)聚焦的華為成為業(yè)務(wù)范圍最廣闊的公司，很多人說華為的戰(zhàn)略是聚焦，從客觀結(jié)果來說肯定不是，愛立信一直耕耘移動設(shè)備市場，Intel一直沒有脫離計(jì)算機(jī)處理器，這才是客觀聚焦。

聚焦、壓強(qiáng)原則更像是一種戰(zhàn)術(shù)性的安排，而不是戰(zhàn)略選擇。

華為增長模式是能力和產(chǎn)品交替增長的。最早做程控交換機(jī)，掌握了電信設(shè)備硬件設(shè)計(jì)能力，打通了電信設(shè)備的銷售通路，然后利用這個(gè)通路做更多的電信設(shè)備。在中國區(qū)積累了比較厚實(shí)的家底，開赴海外。利用電信運(yùn)營商渠道銷售手機(jī)，讓華為有了基本的手機(jī)能力，再學(xué)習(xí)拓展2C銷售渠道和銷售方式。當(dāng)掌握了2C銷售之后，又可以做其它產(chǎn)品。當(dāng)華為芯片制造被美國封殺之后，華為又拿出20美金提升軟件能力。

具備一定的條件做一件跳起來可以摸得到的事，在做事過程中，打造了新的能力，沉淀在公司，這種交替增長的模式非常扎實(shí)，所向披靡。

10、精神的力量

研究資本主義崛起的馬克斯韋伯在《新教倫理與資本主義精神》里寫道：“任何一項(xiàng)事業(yè)的背后，必然存在一種決定這項(xiàng)事業(yè)發(fā)展方向和命運(yùn)的精神力量?！?/span>

華為有一種明顯的精神力量支持，構(gòu)筑在精神之上的方法、技巧才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。