新時期，企業(yè)經(jīng)營管理再思考

    從PEST模型的角度看（注：PEST是Political、Economic、Social、Technological的簡稱，是企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時常用的宏觀環(huán)境分析模型），當(dāng)前企業(yè)面臨的四大宏觀因素中，T和S發(fā)生了巨大的變化。特別是移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、可穿戴設(shè)備、物聯(lián)網(wǎng)等等新興技術(shù)的崛起和普及，以及伴隨著這些新技術(shù)成長起來的Z一代成為職場的主力、消費(fèi)的主力，使得企業(yè)面臨著巨大的、甚至是顛覆性的經(jīng)營管理上的沖擊。

如何在這樣一個新時代實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)型升級和長期發(fā)展，就成為擺在每個企業(yè)經(jīng)營者、管理者面前的一個重要而且緊迫的課題。

下面就將日常積累的點滴心得體會分享給大家，希望能夠拋磚引玉，讓我們在這個新時代快速找到自己的未來。

一、 為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級謀篇布局

【企業(yè)轉(zhuǎn)型升級需要思考的三個核心問題】第一，你選擇進(jìn)入的行業(yè)或者你選擇的企業(yè)經(jīng)營及業(yè)務(wù)發(fā)展方式是不是站在了時代的潮頭？比如，當(dāng)越來越多的人使用智能手機(jī)購物的時候，你是不是還在拼命發(fā)展連鎖加盟的實體店？第二，你的管理系統(tǒng)是否有助于你企業(yè)的發(fā)展？新的業(yè)務(wù)開展方式下，你的價值創(chuàng)造鏈條是否還能有效運(yùn)轉(zhuǎn)？你的組織架構(gòu)、流程體系、管理方式是在支持還是阻礙業(yè)務(wù)的發(fā)展？第三，你手下是否有人才在幫助你解決問題？當(dāng)你的業(yè)務(wù)方式向移動互聯(lián)時代轉(zhuǎn)型的時候，你的員工，他們的思維、理念、知識、技能是否還停留在從前？——在流動性泛濫的今天，很多企業(yè)其實缺的并非資金，而是企業(yè)家的市場直覺（站在時代的潮頭）、高效的管理系統(tǒng)（有效的價值創(chuàng)造），以及勝任工作的人才隊伍（實現(xiàn)目標(biāo)和戰(zhàn)略的載體）。

【企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展四部曲】1.企業(yè)家思維轉(zhuǎn)變。這是頂層設(shè)計的第一步。只有企業(yè)家自身的思想意識調(diào)整到位了，企業(yè)的發(fā)展或轉(zhuǎn)型才不會迷失方向。2.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。即把企業(yè)未來5－10年的發(fā)展路徑想清楚，寫清楚，說清楚，讓每一位員工都明白并愿意為之全力以赴。3.組織系統(tǒng)的再設(shè)計和職能轉(zhuǎn)型。根據(jù)公司的戰(zhàn)略調(diào)整，重新設(shè)計自己的組織體系和核心職能，使之與戰(zhàn)略相匹配。4.企業(yè)文化再造。企業(yè)家思維轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織和職能轉(zhuǎn)型過程中，需要及時形成新共識并且把它們沉淀下來，成為大家日常工作與生活中的一部分，逐步升華為每個人自覺自愿遵守的行為準(zhǔn)則和價值觀念。

【新創(chuàng)事業(yè)的人才管理策略】1.啟動營銷引擎，吸引優(yōu)秀人才。別只關(guān)注吸引客戶，還要設(shè)法吸引有理想、有追求的員工。大聲說出你的理想和愿景，不要擔(dān)心付不起誘人的薪酬。真正優(yōu)秀的人才為理想而奮斗。2.不要尋找自己的復(fù)制品。你的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該個個身懷絕技——他們應(yīng)該擅長不同的領(lǐng)域，能夠帶來獨(dú)特的視角，而不是一群可以隨時被替換的通才。這可以為團(tuán)隊的所有人創(chuàng)造一個更令人興奮的工作環(huán)境。3.創(chuàng)造一個有利于優(yōu)秀人才成長的環(huán)境。不要擔(dān)心如何激勵最優(yōu)秀的員工，重點是不要讓愚蠢的員工妨礙其他人的發(fā)展。要勤于詢問他們遇到的障礙，替他們掃清道路，讓他們完成最重要的工作。要想調(diào)動優(yōu)秀員工的積極性，關(guān)鍵是取消效率低下的流程和糟糕的管理實務(wù)。

【變革與轉(zhuǎn)型需要儲備實力】企業(yè)在變革時一定要有足夠的回旋空間，如果當(dāng)期經(jīng)營壓力很大，就很難贏得回旋空間，推動變革就很難。稻盛和夫講，京瓷55年來從未虧、從未裁員，一直可以持續(xù)變革、持續(xù)發(fā)展。如何做到這一步？稻盛說京瓷儲備的現(xiàn)金，足夠讓企業(yè)什么都不做，正常發(fā)工資24年。其實，利潤很重要的一個功能不是為了行業(yè)第一或賺很多錢，而是為了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做儲備。——如果你沒有把握成功地實現(xiàn)一輪輪的融資，那么，自己準(zhǔn)備好過冬的糧食和棉襖，就是在為轉(zhuǎn)型、升級和變革做儲備。任正非警示“華為的冬天”時，其實他眼中盯著的、心里籌劃的是“華為的明天和后天”。

二、 重新檢視我們的思維定勢、價值理念和行為習(xí)慣

【真正的“核心競爭力”是為客戶創(chuàng)造關(guān)鍵價值】C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和G.哈默（Gary Hamel）早在1990年，就在《哈佛商業(yè)評論》上提出了“公司核心競爭力”的概念，并指出其三個基本特征：1、核心競爭力提供了進(jìn)入多樣化市場的潛能；2、核心競爭力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品中顧客重視的價值做出關(guān)鍵貢獻(xiàn)；3、核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的能力。——但遺憾的是，在日常的企業(yè)經(jīng)營管理中，我們往往“舍本逐末”，只記住了第三點，忘記了更重要的是前兩點。

【新時期，重新思考“核心競爭力”】哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授麥克拉思在其新著《競爭優(yōu)勢的終結(jié)》一書中提出，長期實證研究表明：1.所有的優(yōu)勢都是暫時的，不可維持；2.企業(yè)能追求的是新業(yè)態(tài)下的短暫優(yōu)勢；3.業(yè)態(tài)風(fēng)水輪轉(zhuǎn)，保持變“態(tài)”的能力很重要；4.靈活轉(zhuǎn)型和業(yè)態(tài)切換的能力才是王道。她同時還指出，產(chǎn)業(yè)概念不再符合跨界競爭的市場現(xiàn)實。產(chǎn)業(yè)的概念有害無益，它成為了企業(yè)自我設(shè)限的思維基礎(chǔ)。

【真正的市場推廣是讓產(chǎn)品/服務(wù)本身“說話”】真正的市場推廣，既不是用錢去砸，也不是靠關(guān)系硬往里擠。真正的市場推廣是對產(chǎn)品/服務(wù)不斷進(jìn)行完善和提升。在推廣的過程中，不斷深入研究市場，了解目標(biāo)用戶的真實需求，了解用戶他們使用產(chǎn)品/服務(wù)時遇到的困惑、問題和意見，然后再對產(chǎn)品/服務(wù)不斷進(jìn)行調(diào)整和完善。其實，判斷你是不是在做“真正的推廣”很簡單：把推廣資源一撤，不再砸錢，看產(chǎn)品的用戶量是不是往下掉。如果用戶量一下子掉下來了，這說明推廣無效，產(chǎn)品肯定存在問題。

【企業(yè)的核心使命只有一個：創(chuàng)造客戶（價值）】360創(chuàng)始人周鴻祎經(jīng)常引用《建國大業(yè)》里主席的一句臺詞：“地在人失，人地皆失；地失人在，人地皆得。”在周鴻祎看來，這句簡單的臺詞中蘊(yùn)含著最樸素的商業(yè)規(guī)律，即你只要關(guān)注用戶的需求，滿足用戶需求，為用戶創(chuàng)造價值，自然就會產(chǎn)生商業(yè)價值。

【邁向卓越，在粗放中也要保持必要的精細(xì)】接到一個獵頭的電話。向我推薦國內(nèi)某知名企業(yè)集團(tuán)文化事業(yè)板塊的一個高端職位。當(dāng)我請她描述下該職位的職責(zé)內(nèi)容和任職資格要求時，她竟然說，“客戶也沒什么具體要求，只要有同類經(jīng)驗就行。他們著急用人！”其實，這種情況我自己遇到也不止一次了。我常常在想，到底是什么在妨礙我們的企業(yè)走向卓越？為什么不能在快速奔跑的時候，保持那些最起碼的精細(xì)？如果總是用純粹“機(jī)會導(dǎo)向”的思路和粗放的方式來選拔人才和經(jīng)營企業(yè)，那最后聚集到企業(yè)旗下的將會是一群怎樣的人？企業(yè)和人才的未來何在？

【甄別“道與術(shù)”的能力，決定你能走多遠(yuǎn)】看到不少教授營銷與銷售技巧的文章。發(fā)現(xiàn)它們更多是教你“揣摩”和“討好”客戶，然后設(shè)法從這些客戶身上獲得利潤和回報。但是，如果你仔細(xì)研究的那些真正卓越企業(yè)的成功案例，就會發(fā)現(xiàn)：真正優(yōu)秀的企業(yè)，不是研究怎么從客戶身上掙錢，而是琢磨怎么為客戶創(chuàng)造價值（包括為那些傳統(tǒng)上認(rèn)為“沒有購買力”的客戶創(chuàng)造價值）。

三、 與智者為伍：站在成功者的肩膀上

【馮侖談民企的發(fā)展與進(jìn)步】企業(yè)管理，核心是解決組織和人的問題。而民企最大的問題是組織的發(fā)展滯后于業(yè)務(wù)的發(fā)展。因此，民營企業(yè)一定要提前布局，讓組織提前甚至超越業(yè)務(wù)發(fā)展。以往的民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對賣東西感興趣，對組織架構(gòu)卻不重視，民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者一般都要經(jīng)歷一個轉(zhuǎn)型：即由自然人轉(zhuǎn)成商人，由商人變成領(lǐng)導(dǎo)者。這其間需要讓游戲規(guī)則也朝這個方向轉(zhuǎn)變，所有的思想、情感、行為方式都朝這個方向做出變化。

【怎樣做多元化才會成功？】在復(fù)星集團(tuán)CEO梁信軍看來，成功的多元化投資集團(tuán)需要具備四個“多元化基因”：第一是文化的包容性。作為投資人，你是否愿意信任專業(yè)化的代理人與管理者？能授權(quán)嗎？愿意跟他分享發(fā)展價值嗎？第二是管控架構(gòu)。要學(xué)會通過‘系統(tǒng)對標(biāo)’持續(xù)抓優(yōu)化管理。第三是多渠道融資的體系建設(shè)，不能一門心思盯著銀行貸款。第四是風(fēng)險控制的機(jī)制。你所能承受的最壞結(jié)果是什么？相應(yīng)集團(tuán)和企業(yè)會采取什么措施？“這幾條你不去建設(shè)，完全從盈利角度出發(fā)去做多元化，風(fēng)險會很大。”

【小心上市的后遺癥！】斯坦福商學(xué)院的助理教授沙伊·伯恩斯坦（Shai Bernstein）在分析了近2000家企業(yè)的專利數(shù)據(jù)后，發(fā)現(xiàn)新近上市的企業(yè)明顯地會比同類未上市企業(yè)增值不少，但卻更缺乏斗志?？萍计髽I(yè)在上市后創(chuàng)新約減速了40%。不僅如此，頂級創(chuàng)新者在公司上市后離開的可能性也更高，而那些留守者的創(chuàng)新質(zhì)量則直線下降。伯恩斯坦指出，上市改變了公司的心態(tài)，令它們對外部投資者的反應(yīng)更加敏感，也就無法像私有企業(yè)那樣愿意冒險和創(chuàng)新了。——為什么華為不選擇上市？為什么馬云、劉強(qiáng)東在上市、融資的時候要要堅持自己對企業(yè)的控制權(quán)？為什么上市后的萬科要大力推行“事業(yè)合伙人”？為什么楊元慶要貸巨款購買自己的股票？

【任正非如何為未來儲備干部：“寬文化背景”】任正非說：“未來公司需要的管理干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人，寬文化背景怎么理解，大雜燴，什么都懂一點。要成為高級干部都要有寬文化背景，干部要進(jìn)行必要的循環(huán)，這是寬文化學(xué)習(xí)的好機(jī)會。”什么是任正非定義中的“大雜燴”？歷史、哲學(xué)、軍事、天文地理、古今中外……這是他20多年來的一貫倡導(dǎo)，不僅對中高級干部這么要求，甚至在10多年前的秘書工作會議上，也這樣要求公司的秘書們。讀的書多了，雜了，文化背景深厚了，同時在實踐中又時常面對和處理各種復(fù)雜情形，一般來說，一個人的思維方式就會變得系統(tǒng)多元，而不是簡單和機(jī)械，不是形而上的黑白分明。領(lǐng)導(dǎo)者最可貴的就是灰度思維。

程建崗：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA校友導(dǎo)師、人力資源管理協(xié)會常務(wù)理事；同心柏管理咨詢（北京）有限公司執(zhí)行董事、企業(yè)運(yùn)營管控與人力資源管理首席專家。