如何走出僵化思維的怪圈

    這一比喻同樣適用于對商業(yè)模式價值的分析。商業(yè)模式之所以有價值，是因為能夠滿足用戶和市場的需求，一旦商業(yè)模式背后的思維僵化，不再重視創(chuàng)造性的破壞思維，就必然會導致商業(yè)模式本身的僵化。因此，企業(yè)必須進行跳躍性的思維變化和發(fā)展，對原創(chuàng)新商業(yè)模式背后的思維定式進行改變，打破思維深處的“魔咒”，利用不斷的創(chuàng)新思維去謀求企業(yè)的生存和發(fā)展。

    值得注意的是，在傳統(tǒng)的經營思維中，凡是掌握了核心技術的企業(yè)，能夠在市場競爭中獲得商業(yè)模式的優(yōu)勢，并從中獲得源源不斷的利潤。但是，擁有了核心技術的企業(yè)，并不代表其必然擁有始終領先的商業(yè)思維，更不代表他們就能建立健全的商業(yè)模式。如果不能根據(jù)市場環(huán)境和用戶需求來改變思維，商業(yè)模式就很可能因固守而過時，即使企業(yè)擁有暫時的核心技術，也難以高枕無憂。

    大量的商業(yè)實踐表明，商業(yè)模式是否能夠持續(xù)獲取利潤，在于企業(yè)能否把握用戶需求，而要達成這樣的目標，就要充分運用創(chuàng)新思維。經由思維的創(chuàng)新，才能獲得商業(yè)模式的創(chuàng)新，進而產生巨大的價值，獲得可觀的利潤。

    然而，中國企業(yè)對于商業(yè)思維的創(chuàng)新有著先天的不足——在長期的思想束縛下，人們的思維模式存在不同程度的僵化，他們更習慣從工程技術變革的角度去看待創(chuàng)新，將商業(yè)模式中的創(chuàng)新理解成技術、產品或者渠道方面的創(chuàng)新。但從根本上來說，技術、產品、渠道、品牌等資源，只有遵循正確的經營思維，才能形成富有價值的商業(yè)模式。因此，企業(yè)只有實現(xiàn)了經營思維上的創(chuàng)新突破，建立先進的商業(yè)模式，才能夠獲得真正一流的獨特競爭力。

    從這個角度而言，思維的創(chuàng)新在增強企業(yè)商業(yè)模式的價值上具有重要地位。一些企業(yè)正因為沒有意識到這點，才在競爭中落敗。

    20世紀50年代，施樂最先推出了靜電復印機，全面超越了當時落后的藍圖復印模式。其中，被命名為“914復印機”的產品，因其高效、潔凈和清楚的復印效果，為施樂帶來了顯著的效益。施樂公司在1968年僅靠這款產品就獲得了10億元的利潤。

    但與此同時，施樂公司也開發(fā)研制了許多新產品，但是，施樂并不看重那些看上去無法迅速帶來利潤的發(fā)明技術，而是始終關注復印機市場。為了能夠讓自己的復印機專利無法被競爭者趕上，他們圍繞無影機申請了500多項專利，并因此不斷提高產品價格，從而獲取最大的利潤。

    隨著價格的不斷提升，施樂的產品結構和營銷策略背后的思維也愈來愈僵化。20世紀60年代，日本佳能公司打算將產品延伸到辦公設備領域中。為此，佳能仔細研究了施樂公司的所有專利，深入了解了那些采購過施樂產品的用戶和沒有買過施樂產品的企業(yè)，并從中發(fā)現(xiàn)了施樂模式的價值提升點。

     原來，施樂產品價格昂貴，外形龐大，只能放在辦公地點的某一處并由專人管理，被稱為“集中式復印”，即所有人都要集中到一處進行復印，不僅效率低下，還容易導致復印內容泄密。對此，佳能決定打造體積小、使用簡單、無需專人管理而價格便宜的復印機。這種產品雖然技術較為落后，卻彌補了施樂產品的缺陷。

    如果佳能只能做到這點，那么，其商業(yè)思維還不夠富有價值。因為，如果佳能推出這種產品，施樂的資金和技術可以立刻推出相似產品，從而維護施樂在復印機市場的原有地位。為此，佳能聯(lián)合了東芝、美能達、理光等日本廠商與之結成聯(lián)盟，集中向小型化復印機的用戶進行集體推廣。這樣，許多中小企業(yè)因為對小型復印機的關注，將佳能視為該行業(yè)的領導者。

    1981年，施樂公司在復印機市場的占有率下降到35%，這正是其商業(yè)模式背后思維僵化的惡果。分析一下施樂公司因思維僵化而導致的悲劇我們可以發(fā)現(xiàn)，其失敗原因源于以下兩點。

   （1）利潤思維僵化。施樂公司只看到了高端產品帶來的超高利潤，而沒有看見或者根本不屑去滿足那些中小型企業(yè)小型化復印的用戶需求，將原本可以爭取到的用戶群體白白放棄了。這方面的思維僵化，成了施樂商業(yè)模式的致命弱點，從而被競爭者趁虛而入、后來居上。

   （2）市場意識的僵化。施樂既有商業(yè)模式的建立，源于其對原先市場需求的觀察，但隨著經濟的發(fā)展、市場的變化，其產品結構需要進行及時調整。然而，施樂公司的高層并沒有意識到企業(yè)產品結構上的缺陷，并基于其固有思維而放棄了本來能夠去作為其壁壘的低端產品。這樣，不僅失去了獲利空間，更為競爭者對產品結構的更新帶來了可能。

    反觀佳能，他們不苦守于已有的商業(yè)思維，而是跳出原先的圈子，利用新的思維來進行模式設計操作。例如，運用戰(zhàn)略聯(lián)盟合作、產品設計、應用技術開發(fā)等思維，成功地讓新的商業(yè)模式能夠更好適應市場變化，提供更多價值，從而獲得成功。

    施樂和佳能的例子，值得企業(yè)家在試圖獲得更有價值的商業(yè)模式時，進行更多借鑒和反思。在此基礎上，企業(yè)家需要懂得在何時去改變思維，從而避免從內而外的僵化。當然，這樣的改變是困難的，因為商業(yè)思維本身是無形的，不像產品或者技術那樣具體。事實上，不少企業(yè)家對商業(yè)模式價值點的何在都沒有完全理解，更談不上對思維創(chuàng)新的理解了。

    因此，我建議企業(yè)家從下面四種方法去避免思維的僵化，并加強模式的競爭力。

    第一種，改變企業(yè)收入思維。當企業(yè)收入固定之后，對怎樣獲得這樣的收入，其思考程度就會變得膚淺，思考時間也變得更少。對此，企業(yè)家有必要從更為宏觀的角度去重新對用戶需求進行定義，更加深遠地思考用戶為什么要購買產品，該產品能助其實現(xiàn)怎樣的目標。這就需要企業(yè)將收入思維集中在如何為用戶提供解決方案，而不是單純地生產產品上。

    第二種，改變企業(yè)運營思維。這種思維的改變意味著企業(yè)家要重新思考企業(yè)在產業(yè)鏈中所扮演的角色。比如，谷歌正是因為通過思考才發(fā)現(xiàn)自己有必要改變運營思維，從而開始集中資源進入移動平臺，而不是始終停留在PC桌面系統(tǒng)。

    第三種，改變產業(yè)觀察思維。改變產業(yè)的相關思維是比較激進的，這意味著企業(yè)要從新的角度去看待產業(yè)，甚至認識和創(chuàng)造新的產業(yè)。正是通過思考角度和內容的變化，企業(yè)才會發(fā)現(xiàn)原來產業(yè)中的缺點和空白，并因此進入和成就新的產業(yè)。

    第四種，改變技術研發(fā)思維。產品創(chuàng)新是商業(yè)模式價值提升的重要部分，但這只是“硬件”上的；在“軟件”方面，企業(yè)有必要積極思考新的技術目標，引發(fā)企業(yè)內部的技術變革，從而引導自身商業(yè)模式的價值提升。

   當然，不論采取哪種方面的思考途徑，走出舊有的思維模式，最終都是為了避免企業(yè)內涵和文化的僵化。這需要企業(yè)的領導者能夠對企業(yè)相關的眾多因素具有深刻理解和洞察力，這是走出思維保守境地的前提條件，也是較為困難的地方。

    創(chuàng)新分為兩類：一類“節(jié)流”，我們稱之為“流創(chuàng)新”，這類創(chuàng)新基于現(xiàn)狀現(xiàn)象。另一類“開源”，我們稱之為“源創(chuàng)新”，多指顛覆性創(chuàng)新，企業(yè)家面對的最大障礙不是人才、資金與產品技術，而是思維固化，這主要表現(xiàn)在路徑依賴，迷戀經驗與舊有習慣。

    顛覆傳統(tǒng)，創(chuàng)新未來，真正的商業(yè)模式創(chuàng)新首先是思維的顛覆，請堅信一句話：心有多大，舞臺就有多大；思想有多遠，你的企業(yè)就能走多遠。沒有夕陽的行業(yè)，只有夕陽的企業(yè)；沒有夕陽的企業(yè)，只有夕陽的思維。